沃尔玛在中国的现状及发展趋势
中国超级市场发展趋势
中国超级市场发展趋势1.大型综合性超级市场的兴起：随着经济的快速发展和城市化进程的加速，中国大城市出现了一批大型综合性超级市场，如沃尔玛、家乐福和苏宁易购等。
这些超级市场集购物、餐饮、娱乐等服务于一体，方便消费者购买各种商品，提供全方位的购物体验。
2.直营连锁超市的快速扩张：随着中国零售业市场的开放和竞争的加剧，许多直营连锁超市迅速崛起。
这些连锁超市以提供高品质的商品和优质的服务为宗旨，通过控制供应链来保证商品的质量和价格的竞争力。
同时，它们还通过精准的市场分析和营销策略来吸引消费者。
3.优选和品质的重要性：中国消费者对商品的品质和口碑越来越重视，他们更愿意购买有品牌保障和优质保证的商品。
因此，超级市场在商品选择上越来越注重优选，增加了高品质、有口碑的商品品类，以满足消费者的需求。
4.电子商务与实体店的融合：随着互联网的普及和电子商务的发展，越来越多的超级市场开始拥抱互联网和移动互联网技术，通过建立电子商务平台和线上线下融合的销售模式，提供多样化的购物选择和更便捷的购物体验。
5.个性化和定制化的服务：超级市场为了吸引和满足消费者需求，开始提供个性化和定制化的服务。
例如，超市可以根据消费者的购买习惯和需求，提供个性化的商品推荐和定制化的购物体验。
此外，一些超级市场还提供积分和会员制度，为忠实顾客提供更多的优惠和特别待遇。
6.无人超市的兴起：随着科技的进步，无人超市成为了超级市场发展的新趋势。
无人超市通过自动化技术实现了无人值守和自助结账，提供了更便捷和高效的购物方式。
消费者可以通过手机扫码进入无人超市，自主选择商品并通过手机支付结账。
总的来说，中国超级市场正朝着大型化、综合化、品质化和个性化的方向发展。
随着消费者对购物体验和服务品质要求的不断提高，超级市场将继续通过不断创新和优化来满足消费者的需求，并成为中国零售业的主要形式之一。
沃尔玛市场调查报告(共5篇)
沃尔玛市场调查报告（共5篇）第1篇：沃尔玛调查报告沃尔玛企业文化对中国零售业的启发姓名：学号：班级：摘要：随着我国零售业市场全面开放，中外零售企业竞争日益激烈。
我国零售企业要想在激烈的市场竞争中赢得长远的发展，就必须拥有企业的竞争优势，要具有独特的，无法被人模仿的核心竞争能力。
本文对沃尔玛的企业文化与我国零售业的现状进行剖析，对如何构建我国零售业的企业文化予以探析，以期对促进我国零售业的发展有所借鉴。
关键词：沃尔玛企业文化我国零售业启发2021年，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，2021年、2021年在《财富》上评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年都排第一，沃尔玛在全球多个国家被评选为“最适合工作的企业”之一。
沃尔玛何以从一家小型零售店发展成为全球第一零售品牌？众多企业在思考：沃尔玛的成功秘诀是什么？公司现董事长罗伯逊〃沃尔顿认为，沃尔玛的成功与独特的企业文密不可分。
山姆〃沃尔顿的非凡创新和他所倡导并一手建设的公司文化，是公司所有战略得以成功实施的土壤。
自中国加入WTO，中国对外市场向外资开放的力度逐渐增大，国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得了不错的成绩，中国零售企业面临着巨大的压力和挑战，在竞争中如何取得优势？国外零售企业有诸多的经验值得我们借鉴，其中，零售巨头沃尔玛公司企业的灵魂企业文化对中国零售企业构建自己的企业文化有一定的启示。
一、企业文化概述企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，并为全体体员所认同和遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产、经营、实践、管理制度方面的体现，员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。
概括起来，就是企业和企业人的思想和行为。
企业文化作为一种理论予以提出，是二十世纪70年代末80代初的事情。
20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们意到文化差异对企业管理的影响。
进而发现了文化与组织管理融合---企业文化。
我国连锁零售业的发展现状与趋势分析
我国连锁零售业的发展现状与趋势分析随着我国经济的发展和城市化进程的加速，连锁零售业在中国市场上越来越受到消费者的关注和青睐。
连锁零售业已成为我国经济中不可忽视的一部分，其发展已经成为国内外投资的热门领域。
目前，我国的连锁零售业已经呈现出较为成熟的发展态势。
大型商业集团如万达、苏宁、沃尔玛等巨头企业已经牢牢掌握了市场份额，并且拥有线上线下互动的优势。
跟进的小型企业也有不少，经过多年的发展，已经形成了一些具有规模和影响力的品牌，如永辉、华联等。
目前，我国连锁零售业的发展趋势主要有以下几个方面：1.实体店与电商的融合：由于消费者的购物需求越来越多元化，越来越多的连锁零售企业开始将线上线下进行融合，以满足消费者购物的各种需求。
实体店与电商的结合模式已成为行业的潮流，而融合的方式也越来越多样化，如咖啡店、书店、茶楼、酒店、运动场馆等多种形态的服务场所都可以与零售业融合，创造更多的营收来源。
2.高端定制化服务：在消费者需求日益多元化的趋势下，很多企业已经开始提供全方位的高端定制化服务。
消费者可以享受到更加舒适、优质、个性化的购物体验，以此提升品牌形象和竞争力。
在这一过程中，企业还需要加强对于店铺内商品的定位和管理，提高运营效率和效益。
3.智能化购物的普及：近年来随着技术和ICT行业的发展，消费者购物习惯也发生了变化。
智能化购物已经成为不可逆转的趋势和时代发展方向，这也是零售业转型升级的必然要求。
据统计，目前我国智能零售市场的规模已经超过230亿元，年均增长率超过30%。
这么大的市场规模必然需要零售企业引进诸如智能支付、机器人导购、智能推荐、VR/AR带货等技术，切入智能消费领域。
4. 绿色环保和社会责任的承担：伴随着社会企业责任的提高，越来越多的连锁零售企业开始关注绿色环保和社会责任，积极承担起企业应尽的社会责任，开展环境保护和社会公益等活动。
这样，消费者将更愿意购买这样的企业的商品或服务，因为消费者也在倡导环保节能、公益慈善等活动。
沃尔玛在中国的问题与对策
一、沃尔玛营销管理中出现的问题（一）在中国扩大规模的计划受阻由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。
并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。
2006年5月22日，沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出了韩国市场；7月28日，沃尔玛正式宣布，向麦德龙出售其在德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场；而有关数据显示，沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道针对这些问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。
与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。
2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114家分店开业。
这家店原计划于2007年6月开张，却出阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜于种种原因被一再推迟。
事实上，沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店，却只实现了其中的30家。
而更值得关注的是，自1996年进入中国市场以来，沃尔玛10多年始终处于亏损状态，其中原委，不得不让人深思。
（二）原有的配货中心模式得不到实施沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。
它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。
在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。
正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案1047024 市场营销张鹏一. 沃尔玛在中国存在的问题1）.存在的经营问题1、盲目扩张。
目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。
2、销售利润模式造成价格偏高。
由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。
3、财务系统不健全。
至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。
偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？4、商品构架不合理。
由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。
比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。
（不含当地采购的生鲜等）5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。
例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。
但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。
又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。
那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！2)存在的分权问题优秀生“变坏”凸显分权软肋因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。
今年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚。
与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。
近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。
一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”?分权惹的祸。
五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。
被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。
与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。
各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。
于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。
沃尔玛(中国)营运中存在的问题及对策
采购与库存管理课程考核2013.5考核形式：课程论文考核要求：围绕采购管理（供应商管理、采购成本管理、采购绩效评价、采购谈判策略等）、库存管理（库存控制策略、仓库货位管理、库存物资管理）等内容撰写，最好针对一个企业展开，分析其管理现状，归纳存在问题，提出解决措施。
字数6000字左右。
论文排版：封面样版如样张所示。
内容摘要与正文采用小四号宋体，1.25倍行距。
正文A4纸双面打印，左侧装订。
提交时间：2013年6月10日前，由班长收齐统一提交。
采购与库存管理课程论文沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策学院管理学院专业物流工程年级班别2012级学号学生姓名曾珎指导教师李松庆2013年5月沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策曾珎摘要：本文基于沃尔玛营运的成功关键及在营运中存在的问题进行分析，从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前沃尔玛在营运中所存在的问题。
文章首先介绍了沃尔玛的文化以及现状，其次对营运的人力资源、采购、损耗控制、物流中心配送四个方面进行分析。
随后具体分析了沃尔玛这些问题的原因，以及相关的问题的对策，在此基础上提出了自己的看法。
最后根据所发现的问题提出可行性方案，解决相应的问题。
关键词：大型连锁超市；沃尔玛；营运问题；对策正文：连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，在当前零售业中处于主要地位。
如今，在激烈的竞争环境下，无论是通过供销差价还是通过压榨供应商，零售企业能够获取的利润越来越薄。
而实际营运中的人力资源、采购、损耗控制、物流配送贯穿始末，如何将这四个方面做好成为沃尔玛获利的关键。
记得一位学者说过，任何一种营销手段都比不上其品牌所带来的效应。
沃尔玛公司（Wal-mart stores，Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
沃尔玛在中国的营销策略
沃尔玛在中国的营销策略沃尔玛是美国最大的零售连锁集团之一，也是全球最大的公司之一。
作为全球零售业的龙头企业之一，沃尔玛在中国市场拥有广泛的影响力。
下面将就沃尔玛在中国市场的营销策略进行分析。
首先，沃尔玛在中国市场实施了本土化的营销战略。
沃尔玛在进入中国市场时，充分了解中国消费者的需求和购物习惯，并根据中国消费者的特点调整产品和服务。
例如，沃尔玛将自己定位为“低价超市”，并通过向供应链及流程进行优化和控制，以提供中国消费者更低廉的价格。
此外，在产品选择上，沃尔玛也注重本土化。
他们不仅提供来自全球的商品，还根据中国消费者的需求引入了更多的本土商品。
通过这种本土化的营销策略，沃尔玛能够更好地满足中国消费者的需求，树立了良好的品牌形象。
其次，沃尔玛在中国市场注重传播和宣传。
沃尔玛积极利用各种传媒渠道和营销手段进行宣传推广。
他们在电视、广播、网络等渠道进行广告投放，并在社交媒体上开设官方账号，与消费者进行互动。
此外，沃尔玛还通过活动和促销来增加品牌知名度，例如举办促销活动、参与购物节等。
通过这些宣传和推广活动，沃尔玛能够增强在中国市场的影响力，吸引更多消费者前来购物。
再次，沃尔玛在中国市场重视供应链管理。
沃尔玛注重建立高效的供应链系统，以确保能够及时、准确地为消费者提供商品。
他们与供应商建立合作关系，通过共享信息和资源，提高供应链的效率。
沃尔玛在中国还成立了全国商品配送中心，通过这个中心，能够将商品快速送达各个门店。
通过建立高效的供应链系统，沃尔玛能够提高产品的可获得性和交付速度，提升消费者购物体验。
最后，沃尔玛在中国市场注重社会责任的营销策略。
沃尔玛积极参与社区和公益活动，例如捐赠物资、开展环境保护活动等。
通过这些活动，他们能够展现公司的社会责任感，增强消费者对沃尔玛的好感度。
同时，沃尔玛还采取了一系列环保措施，例如减少塑料袋的使用、推广可持续发展等，以实现可持续经营的目标。
这种社会责任的营销策略能够提升消费者对沃尔玛的信任度，并增加他们的忠诚度。
沃尔玛的经营战略和信息技术战略的应用现状及发展意见
沃尔玛的经营战略和信息技术战略的应用现状及发展意见关于沃尔玛的分析报告一、沃尔玛的信息技术战略美国《财富》杂志日前公布了2010年度全球500强企业排名零售商沃尔玛营业凭借4082.14亿美元的收入重新荣登榜首。
说起沃尔玛不禁要用传奇来形容。
1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州成立沃尔玛公司。
经过四十多年的发展沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商并多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
现在沃尔玛在全球15个国家开设了超过8400家商场下设55个品牌员工总数210多万人每周光临沃尔玛的顾客有2亿人之多。
管理如此大的公司每天接待如此多的顾客还能做得有条不紊并且将沃尔玛的品牌做大做强在经营管理方面沃尔玛独树一帜的成就让全世界的企业都难以望其项背沃尔玛正是利用信息技术强化了经营管理从而击败了所有零售业对手独占鳌头。
沃尔玛的信息技术管理主要应用于以下五个方面。
1. 完善的物流管理系统沃尔玛推行的是“统一订货统一配送”。
他拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统。
各分店的订货都先汇总到总部然后由总部统筹订货。
商品成交后就被直接送往公司的配送中心。
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心配送中心完全实现了自动化。
每种商品都有条码由十几公里长的传送带传送商品由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
沃尔玛的商店备有8万种以上的商品其中有85的货都是由公司的配送中心直接供应而其他竞争者只能达到50到60的水平销售成本也因此要比零售行业平均低2—3。
通过迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售从而大大节省了存贮空间和存货成本。
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖其独特的配送体系大大降低了成本加速了存货周转成为“天天低价”的最有力的支持。
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二、沃尔玛的成功沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。
我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
（一）战略计划沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。
（二）采购1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。
沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。
同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。
所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。
这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。
所以，在种类上尽量做到精简。
3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。
宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。
现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。
同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。
通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。
（三）库存与信息系统1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。
许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。
最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。
这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。
2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。
沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。
（四）、运输自我配送系统的建立从长远看极大地降低了整体的运输成本。
目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。
这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。
沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。
此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。
现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之内向全球的店铺进行配送。
也起到了良好的监督作用。
这一速度大大的快于其他的竞争对手。
在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。
三．沃尔玛家乐福之间的博弈美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。
但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。
虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。
（1）经营战略的比较同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。
首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所以，家乐福和沃尔玛开店的数量直接决定着它们盈利的速度与时间。
在中围国内市场还没有对外资零售完全开放的情况下，家乐福采取“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段首先抢占中国一线城市市中心的繁华市场。
而沃尔玛则严格遵守中国政策，在开始进入中国市场的几年里，老老实实在中国的华南城市发展；尔后又在中国继续沿用本土的“农村包围城市”的策略，将店开在大城市的城郊结合部及社区，因此，沃尔玛对中国大城市的消费群把握卜．的偏差，导致它在抢占市场卜落后于家乐福。
其次，由于店铺数量不够多。
沃尔玛在中国仅有深圳和天津两个物流配送中心，所以沃尔玛在中国往往表现出在某一地区进行“深耕”，比如在深圳，沃尔玛拥有9家连锁超市。
而家乐福则在中国“遍地开花”。
数量卜的落后又引起了沃尔玛核心竞争力——灵活高效的物流配送系统无法得到发挥，限制了沃尔玛的盈利速度，加大了沃尔玛与家乐福在中国商品价格的差距。
再次，家乐福在中国利用中国市场相对不成熟的弱点，采取多种手段降低其商品成本，比如通过收取各种名目的高额“进场费”。
据统计，在中国要想进入家乐福，供应商必须交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权等，初步的营业的36％左右。
中国国内许多供应商为此与家乐福一直争吵不断。
相比之下，沃尔玛的表现要守规矩得多。
沃尔玛不收取任何供应商的进场费，在沃尔玛中国采购中心的办公室甚至还可见到诸如“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
沃尔玛曾多次被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。
虽然在舆论上沃尔玛要比家乐福有利，但是获得赞同的代价却是营业额的落后。
（2）发展前景的比较2．1选址方式沃尔玛在中国的店铺都是与中国合作伙伴联手开发，取得土地后自建物业。
虽然在前期投入较大，而且发展较慢，一般从初步提出意向到最后工程完工需要2到3年的时间，但是一旦建成。
就不需要考虑诸如地租之类的问题，土地权完全归其所有。
而家乐福在中国为了节省前期投入的资金和时间，通常是选用与业主鉴定租赁合同．通常时间为10至20年。
地产商前期多以牺牲利益的超低租金招揽家乐福，而一旦商圈做旺，商业物业升值，地产商将会提高地租，这样和家乐福的合作将很难长久。
另外，家乐福在中国都选择闹市社区，开店成本较高；而沃尔玛则偏向于城郊结合地区，开店成本比家乐福要少得多。
2．2物流系统家乐福在中国之所以可以做到低价，大部分是因为它凭借其非常规的手段，利用中国零售业不完善的弱点，向供应商收取高额的“进场费”。
虽然在短时间内发展很好，但是一旦中国行业协会等制度完善，供应商联合中断供应，那么家乐福的低价将不可能再继续。
而沃尔玛的低价依靠它的物流配送系统来维持。
虽然目前沃尔玛在中国的配送系统，由于店铺数量的局限。
无法发挥高效作用．从而在“低价”方面落后于家乐福。
但是按照沃尔玛总部的计划，沃尔玛在10至20年会将购物广场、山姆会员店、社区会员店都搬到中国，可想而知，到那时沃尔玛就可以发挥它的低价优势，取得在中国的成功。
2．3售后服务家乐福在退货方面的工作远远不如沃尔玛。
在家乐福的卖场中。
经常可以看见“促销产品，概不退换”等不符合消费者权益法的条款，即使正常的产品的退换也需要经过很多程序。
而沃尔玛在这方面的态度却完全不同，因此在中国获得了诸如“百城万店无假货”、“百姓最喜爱的超市”等多项荣誉。
四、沃尔玛在中国的扩张策略以及所遇困难（一）扩张策略1：天天平价，薄利多销。
2：顾客第一，微笑服务。
3：善待员工，公平待遇。
（二）、沃尔玛战略所遇到的障碍1：中国隐痛作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。
实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。
2：被缚的巨人信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。
它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。
不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。
（三）在中国所遇障碍产生的原因1：物流系统，难降成本本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。
但是，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。
据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。
2：信息系统，难显优势沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。
借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现销售、订货与配送保持同步。
而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
3：本土化，屡遭忽视沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。
这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。
因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。
所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。
现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
五、沃尔玛在中国的未来发展趋势精细化管理是零售业未来发展趋势新的采购调整能否让沃尔玛成功“瘦身”不得而知，但在沃尔玛看来，精细化管理一定是零售业未来的发展趋势。
2012年10月30日，沃尔玛中国宣布五大计划，其中引人关注的是重新布局和调整采购体系，其目的在于“简化业务流程，强化价格优势”。
（一）回收采购权“采购是公司命脉。
原来的采购系统架构过于复杂，效率偏低，所以进行调整合并。
这是此次战略升级的一个环节。
”沃尔玛中国方面报道。
同时，沃尔玛称将继续投资中国市场，未来3年计划开设超过100家门店，创造1.8万个新工作岗位。
作为中国区新掌门人，沃尔玛中国总裁兼CEO高福澜(Greg Foran)3月到任后一直非常低调。
沉寂半年后，完成管理层调整的沃尔玛中国开始在内部“动手术”。
10月30日下午2点，沃尔玛中国区首席运营官柯俊贤在电话会议中宣布，采购系统架构进行调整，全国的采购办公室合并缩减为8个。
优化后的采购办公室将分别位于深圳、大连、北京、上海、武汉、成都、厦门和昆明等8个城市。