工作教导与部属培育
《部属培育、授权与激励》
《部属培育、授权与激励》课程背景：谈谈企业发展中的困惑：技术型人才成为部门主管后，个人工作绩效大大提高，但部门整体绩效没有随着自己的努力而提升；有能力的员工越来越不配合领导工作，管理陷入僵局；员工希望获得提升，但能力或机会有限；基层管理者的工作越来越多，因为没有做到有效授权，部下越来越无所事事，员工流动或跳槽增加，企业不断在培养新人。
领导需要艺术性，粗暴式的管理风格不能有效激励下属参与劳动生产，由于组织协调能力低下更不能有效的整合内外部资源使部门生产绩效得到提升，综上所述，对部门主管及时的进行《部属培育、授权与激励》的培训课程迫在眉睫。
课程目标：旨在通过系统培训，让部门主管成为下属的辅导师和发动机，通过案例分析和情境演练，使管理者认识到培养下属于激励下属的瓶颈在哪里，掌握授权艺术，在团队管理中能够进行激励、引导、安抚下属，成为合格干部，彻底稳定后方，为企业发展贡献力量。
课程大纲：第一单元培育下属的重要性和必要性⏹没有经过培养的员工是公司最大的成本⏹未来企业的竞争是人才的竞争⏹培育与激励下属是管理者的职责⏹培养下级就是培养自己的未来⏹授人以鱼与授人以渔第二单元部属培养的主要途径⏹工作中教导⏹工作外训练⏹自我启发⏹不同途径的优点和缺点⏹不同培养途径的具体操作方法第三单元具备培育部属的基础能力⏹下属的担心与困惑⏹正确认识Jahair（钟哈利视窗）⏹工作教导时的禁言与忌语⏹业务指导应具备的意识和耐心⏹掌握培育的要点（冰山理论）第四单元培育部属能力训练⏹管理能力的培养⏹如何指导缺乏积极性的部属⏹如何辅导难管理的部属⏹如何应对部属的“怎么办？”与“做不到”⏹指导难带部属的三大原则第五单元有效授权⏹授权的意义⏹授权管理的障碍及误区⏹明确授权的范围⏹命令跟踪与有效反馈⏹授权后要有相应的目标考核制度第六单元部属激励的重要性⏹新时期的个人经营观⏹解析马斯洛的需求层次论⏹赫斯伯格的双因素理论⏹了解不同员工的不同需求⏹不同年龄不同层次的需求第七单元激励部属的有效方法与原则⏹正激励与负激励（胡萝卜+大棒的原则）⏹目标激励法（案例分析）⏹参与激励法（情境讨论）⏹娱乐激励法⏹竞争激励法（PK大赛）⏹以绩效为导向的激励原则——（由胖东来现象引发的思考）总结与回顾——。
如何有效培养教导下属转载
第三阶段——让他试作
四、有效教导下属——四阶段法
让他做，纠正错误让他一边做一边说出主要步骤再让他做一次并说出要点教到他直到掌握为止
第四阶段——教导后指导
四、有效教导下属——四阶段法
让他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励他提问逐渐减少指导
四阶段法
话家常告知所要学习什么工作确认是否做过激发学习动机与兴趣调整位置，询问身体状况
五、掌握培育的要点
技巧
态度
培育的要点=工作资格条件－现有能力
管理能力的培养
____能力
交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Know how，也要Know Why
____能力
经常询问员工意见并听其建议欢迎员工提问，甚至挑战上级想法
____能力
利用开会时机让他参与，汇报、发言会议时做记录
____能力
离开工作场所的训练
SD (self Dvelopment) 自我启发
离开工作场所的训练
OJT(70%)工作中教导
SD（15%)自我启发
OFF-JT(15%)工作外训练
管理者负责
训练部门负责
员工负责
部下培养的三种途径所占比例
工作教导的时机
上级如何协助员工成长
三、新进员工的引导
新进员工的引导
如何迎接新进人员，做好事先的准备？思考时间: 知道新人即将报到以前,班线长应该要做那些准备?
三、新进员工的引导—如何迎接新进人员
做好事先的准备 了解员工、准备相关物品、选择导师、培训计划……亲切的欢迎到职面谈介绍同仁说明工作内容环境介绍介绍有关单位协助有关培训事项主动关切
第一阶段让学员做好学习准备
第二阶段 示范
第四阶段 教导后指导
部属培育与发展
部属培育与发展一、引言部属是组织中的重要成员，他们的培育与发展对于组织的长远发展至关重要。
本文将从部属培育的重要性、部属培育的方法以及部属发展的策略等方面进行探讨。
二、部属培育的重要性部属是组织中的基层骨干，直接参与到工作中，对组织的运转起着至关重要的作用。
部属的培育可以提高他们的工作能力和素质，使其更好地适应组织的发展需求，为组织的长远发展打下坚实的基础。
同时，部属培育也是一种激励机制，通过培育部属，可以增加他们的工作动力和归属感，提高他们的工作满意度，减少员工流失，为组织稳定发展提供保障。
三、部属培育的方法1.设立明确的培训计划：组织可以根据部属的工作需求和发展方向，制定相应的培训计划。
培训内容可以包括专业知识的学习、技能的提升、沟通能力的培养等。
通过培训，部属可以不断提高自己的能力水平，更好地应对工作挑战。
2.提供良好的学习环境：组织可以为部属提供良好的学习环境，如设立图书馆、提供学习资料、组织学习交流活动等。
这些措施可以激发部属的学习兴趣，促进他们的专业知识和技能的积累。
3.定期进行绩效评估：通过定期对部属的绩效进行评估，可以及时发现部属的问题和不足，并针对性地进行培训和指导，帮助他们提高工作表现。
同时，及时的反馈和奖惩机制也可以激励部属积极进取，促进其个人发展。
四、部属发展的策略1.激发部属的工作动力：组织可以通过激励机制来激发部属的工作动力，如设立合理的薪酬制度、提供晋升机会、给予表扬和奖励等。
这些激励措施可以让部属感受到自己的价值和成就，从而更加努力地为组织做出贡献。
2.关注部属的职业发展：组织可以关注部属的职业发展需求，为其提供发展机会和平台。
例如，可以为部属安排跨部门的工作经验，提供晋升的机会，让他们在实践中不断成长和发展。
3.建立良好的沟通与合作机制：良好的沟通与合作是部属发展的关键。
组织可以建立多样化的沟通渠道，如定期组织工作会议、开展团队建设活动等，以促进部属之间的交流和合作，实现协同效应。
教练式部属培育与辅导
教练式部属培育与辅导【课程收益】学员学完本课程之后，应能---1. 明确掌握自身辅导员的角色认知。
2. 充分掌握部属辅导与技能传授的实际操作技巧。
3. 了解如何做好部属的教练，提升部属在工作上的能力。
4. 掌握与部属良性的互动要领，掌握员工心理，以提高部属的的工作积极性与稳定度。
【课程对象】中层主管【课程时间】2天【培训方式】互动教学，多元学习，案例研究，情景分析，实战演练。
【课程内容】一、领导在教练辅导角色的自我认知1. 案例分析：刘科长的困惑2. 培育部属是主管的首要责任3. 上司与教练的差别4. 优秀辅导员应具备的心理特质5. 优秀辅导员应具备三项基本能力6. 辅导过程的错误行为7. 辅导过程的正确行为8. 小组讨论：如何正确看待部属辅导？二、教练辅导的基本理念1. 为什么要对部属进行辅导?2. 辅导的目的3. 部属入职90天辅导重要性4. 小组作业：部属的基本工作流程5. 教练的职责6. 建立教练关系第一步关心相信感受7. 教练核心：建立责任者意识8. 识别”教练”时机9. 寻找教练能增值的信号或情境10. 不适合进行教练的情况11. 教练—运用DOME法12. 案例分析：刘经理对张世明的辅导历程三、制定部属培育辅导计划1. 案例分析：魏益的成长之路2. 掌握属的培育需求3. 培育的途径与管道4. 从冰山模型看绩效行为表现5. 新人培育的重点--KSAH法则6. 诊断部属的能力差距7. 实务演练：对部属的培育需求分析与计划四、教练技能之工作教导技巧1. 从不会到会的传授—工作教导2. 培育部属工作教导的障碍因素3. 案例分析：王店长的苦恼—为什么部属教不会？4. 工作分解5. 实务演练：工作分解6. 工作教导的要点7. 工作教导五大步骤8. 工作教导之前的工作引导9. 实务演练：工作教导技巧10. 教导失败的原因探讨五、教练技能之反馈技巧1. 反馈的意义与作用2. 给与部属反馈的表达要领3. 反馈是“啤酒”(BEER)4. 给予反馈两种类型正面的反馈建设性的反馈5. 正面反馈的步骤6. 建设性反馈的步骤7. 建设性反馈时的“汉堡”原则（Hamburger Approach）8. 演练：建设性反馈技巧9. 给予反馈时怎样倾听？六、教练技能之聆听技巧1. 为何教练必须聆听？2. 3“R”聆听技巧3. 教练听些什么？4. 案例分析：部属绩效不佳的原因--倾听技巧应用5. 演练：聆听情景七、教练技能之提问技巧1. 教练提问的作用2. 四步教练法理清目标反映真相迁善心态目标行动3. 开放式提问范例4. 教练发问的方向5. 发问的出发点6. 案例分析：促销方案的内容--提问技巧应用7. 演练：提问情景八、教练技能之回应技巧1. 教练回应的积极意义2. 回应时要注的要点3. 如何回应部属的答案？4. 案例分析：部属生涯发展计划--回应技巧应用5. 演练：回应情景。
八大管理原则
八大管理原则现在将我的培训大纲罗列如下，欢迎朋友们指教：一、管理认知1、经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。
2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。
3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。
4、每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。
5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。
6、做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。
7、找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。
二、组织管理的原则8、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。
9、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。
10、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。
11、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。
12、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。
13、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。
三、计划与执行14、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。
15、在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。
16、工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。
17、做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。
18、不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。
19、要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。
四、控制与问题掌握20、在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。
21、当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响。
MTP-4 工作教导技巧
裕美（汕头）制衣管理技能提升训练系列教程 32
实际派令工作
• 让新过同仁一面工作，一面指导其中的 诀窍 • 对新过同仁的工作成果加以具体地评断， 让他了解评价的基准所在 • 教导新过同仁改过工作的方法及解決问 題的要領
裕美（汕头）制衣管理技能提升训练系列教程 5
要培育出什么样的部属？
• 组织目前所需要之人才条件
–从自身组织之現況要求來思考（业务面）
• 公司 • 部门
• 组织未來所需要之人才条件
–从自身组织之未來要求來思考（策略面）
• 公司 • 部门
裕美（汕头）制衣管理技能提升训练系列教程 6
讨论：组织需要的人才条件
思考：有关培育与指导部属之看法
1. 2. 3. 4. 培育就是教导？ 每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？ 管理人员只要用心培育部属，就能有效指导部属？ 不培育人才也可以，因为管理人员可节省时间，专注 于业务工作？ 5. 培育部属对管理人员有好处？ 6. 管理人员我要負责培育部属，但誰來培育我？ 7. 培育人才卻造成楚才晉用？（为竞争对手培养人才） 8. 部属不見得希望管理人员培育他？ 9. 培育人才到底要培育什么？ 10. 沒有时间怎能培育部属？
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OJT训练計划书
部属性名： 部属性名：
指导項目
期望水准
現況水准 （1～10）
实施期间
結果
裕美（汕头）制衣管理技能提升训练系列教程
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OJT工作教导技巧
1. 2. 3. 4. 5. 如何教导新进人员 职场OJT常用方法 工作教导四步骤 指导部属六阶段 授权技巧
如何培育部属
OJT的要领
状况 生手 技点 询问+提醒 状况 讨教 主管知识能 事前速补 客观+笃定 力不足 交办任务 确认细节 导正积极 确认关键 （阐述价值） 纠错 具体详实 导正积极 询问 任务变动 确认无误 争取共识 确认无误 书面+口头 书面+口头
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OJT失败的经验
• 批评太多，对部属的过失只是处罚。 • 对部属的工作督导不感兴趣，也不给予协助。 • 指导的方法不够充分和合理，只顾讲完了事，不管 员工有没有听懂，没听懂只怪员工太笨。 • 不告诉部属必要的信息，对部属的疑问也不好好答 复。 • 什么都不帮忙，“就看你行不行？” • 做事马虎，当不好的榜样 • 独占「权」「利」，却不肯尽支持部属，排除障碍
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*员工没学好，是因为主管没教好！
第一阶段 作好学习准备
• • • • 创造融洽的气氛 说明作业内容和目的 确定学员对该作业的理解程度 使学员外处于正确的位置
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第二阶段 操作示范及说明
• • • • 主要阶段逐步说明、示范 强调重点 耐心指导 不能超越学员的理解能力
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第三阶段 实际操作
• • • • 让学员一边操作一边说明 操作有误及时纠正 做得好时要给予赞扬 直到会操作为止
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SD 10%
OFF-JT 20%
OJT 70%
15
OJT的方法
OJT就是“传帮带”的培训方式 OJT是随时、随地、随人、随事的培训
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 个别指导 指定阅读 观摩 实习 分担 代理 试讲 案例研讨 模拟演练 读书会 专题报告 心得报告 工作轮调 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 做职务说明表 做作业标准书 分组学习 技能竞赛 轮流主持会议 赴外交涉 处理异常 参加外部会议 指导新人 提改善计划 晨夕会 提工作计划 写防止再发手册
管理者如何培育部属的能力
管理者如何培育部属的能力不管职位高低，只要是企业的管理人员，都必须承担培养下属的责任。
教育人是需要很多方法和技巧的，不是每个人都可以完全胜任培养下属的工作，所以管理者要通过不断的训练来提高这方面的能力。
（一）如何做好教育训练教育训练的工作可从以下几个方面来进行：制定训练计划公司每个部门都要按照管理人员、操作人员、新进人员的不同情况安排常年性的训练计划。
训练课程安排的原则学员参与，触动并启发他们，让每一个学习者都能够提出问题，甚至把他身边的一些案例带来共同研讨。
训练讲师注意事项准备充分的课程内容，了解学习者的背景，提高学员的注意力，检讨与改进。
（二）如何进行工作教导对员工进行工作教导主要从以下几个方面着手：制定训练预定表：内容包括产品的变动和人员的调动做好训练计划：包括训练哪些人、何种工作、起止时间准备与教导有关的物品工作教导步骤：口授、示范、实际操作、追踪指导（三）如何培养新进人员主要从以下几个方面来培养新进人员：消除陌生和恐惧感表示欢迎，大家庭，尽快融入到企业文化中介绍部门状况，介绍工作内容，介绍相关领导安全教育（三级安全教育）上岗前的实习有计划的工作教导制定职业生涯规划（四）如何培养基层干部基层干部是企业最基层的骨干，他们的强弱直接影响到企业的作战能力。
生产主管在选拔基层干部时，需要考虑以下几个因素：1.物色对象的基本素质学历应定一个基准，可塑性强专业技术强人际关系好，活动力强认真负责，主动积极，对未来的工作充满信心身体健康资历较深2.多与储备人选接近以增进彼此感情请假或不在时，试着由他代任主管让他协助对新进员工的指导有机会让他了解干部日常工作开会时尽量让他有发言机会工作上要对他更加严格要求3.要使部属有责任感给他明确而不啰嗦的工作指示给他适当的压力，并经常检查只要一经委任，不要过多干涉协助他拟定工作目标，并协助完成适当地鼓励或惩罚4.OJT训练OJT（On the Job Training），即在职训练，是训练下属最常用且最有效的方法。
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消极思考
1.以现在 的方法
2.所要求的 3.一个人 4.所要求 5. 现在、
完成期限
完成
的成本 全部完成
1.运用什么 2.什么时候 3.需要几个 4.需要多少 5.可以完成 样的方法 可以完成 人来协助 成本可以 百分之几
做得到
积极思考
如何应对部属的“该怎么办”
误区 下属：“该怎么办” 上司： “要XX做” 危害：无法训练部属的思考能力，更无法培育他的责任感
•让部属先说他自己的想法 •相互交换意见 •从他的想法中导出结论，并说明理由
如何指导骄傲自满的部属
1、能干是相对的 2、骄傲是前进的障碍 3、沟通如何提升能力及许多仍有待开发的潜能 4、让他负责难度较高的工作
谢谢大家！
培育导部属的步骤四
四、评估辅导结果
重点评估 绩效是否改变 知识技能是否已提高 态度是否改善
常用教导方法
1、仅仅用口授 2、仅仅做给他看 3、一方面做，另一方面讲的教导方法 4、四步教导法
工作教导四步法
1、教导准备
轻松气氛、他对工作已知道什么、发生兴趣、教导准备
2、讲给他听、做给他看
花时间解释每一步骤：如何做？为什么？重点难点
3、让他试试看
给他鼓励、及时总结和反馈（好、不好）
4、给他指导与反馈
演练一
1、各组讨论确定与工作相关的教导事项 2、根据工作教导四步法讨论如何教导 3、实际演练（从其他组选派一名代表作为被教导者） 4、分享、点评
指导难带部属的三大原则
充分沟通
1.注意部属的心理，主动交谈 2.要让部属畅所欲言 3.当一位好听众 4.要听取部属的心声 5.避免说教和将自己的意志强加于人
部属培育的常见误区
1、没时间教导 2、自己做比较快 3、教了徒弟饿了师傅 4、死活都教不会 5、与其流失不如罢手 6、都是人力资源部的事 7、教导别人，自己却没做好
部属培育的步骤
（1）确认学习的需求 （2）拟定教导计划 （3）执行教导计划 （4）评估学习成效
培育部属的步骤一
一 、确认部属学习需求 培育部属的最大目的是经过训练改变部属 的行为
工作教导与部属培育
部属培育的好处
1、可提高工作效率使公司得益 2、让管理者有更多的时间致力于重要的任务 3、帮助下属提高水平，走向成功 4、培养融洽的工作关系
谁来进行培育——经理
1、经理对所属员工的工作成果负有全部责任 2、经理对执行工作的知识及技巧知道得最清楚 3、经理最清楚员工需要何方面的教导
下一项工作
干劲
自信
对工作产生 兴趣
完成 趣味 肯定
肯定 工作的趣味
1.了解部属对哪些工作 兴致高昂 2.听听部属心中想从事 的工作 3.听取部属对现任工作 的看法 4.充分说明目前所负责 的工作与他希望从事工 作之间的关系
职场气氛
下次 干劲 工作
完成 比较简单的工作
如何指导满腹牢骚的部属
1、消极思维转变为积极思维 2、寻求改善建议：请他提出改善建议
行为
态度
知识
技巧
培育部属的步骤一
一 、确认部属学习需求
期望的状况及绩效 差距=训练需求
目前的状况及绩效 确定部属学习需求演练
培育 部 属 的 步 骤 二
二、制定辅导计划
详见部属培育预定日程表
培育部属的步骤三
三、执行辅导计划
常用6种辅导方式 1、工作教导 2、“师傅带徒弟” 3、组织训练 4、自学、阅读、读书会 5、工作轮换 6、工作扩展
如何指导老是犯相同错误的部属
指示是否明确
管理是否得当
指示
管理
教育
教育是否充分 是否有耐心地加以指导
干劲
干劲程度如何
工作
现在的工作是否太难 工作量是否太多 是否不适合工作
个人情况
是否家里或个人有困难
如何应对部属的“我做不到”
1、让部属说明理由 2、让部属思考消除这些理由的对策 3、指导他的提案
如何应对部属的“我做不Biblioteka ”不听话 的部属反省
1.尽量客观地自我反省 2.严格检讨 3.站在部属的立场上反省 4.鼓励值得信赖的部属对自己坦 率地指正
探究原因
1.反复寻找“为什么”的答案 2.站在部属的立场寻求原因 3.站在部属的立场上反省 4.多方考虑消除原因的对策
如何指导缺乏积极性的部属
1.充满活力 2.开朗 3.营造畅所欲言的 气氛 4.良好的团队精神 5.多赞扬