项目管理47个管理过程组
项目管理49个过程组的具体案例
项目管理是为了达到特定目标而规划、组织、管理资源，以及在预定的时间内完成的一种临时性工作。
在项目管理过程中，有49个过程组，包括启动、规划、执行、监控、收尾等。
下面将以一个具体的案例来说明这49个过程组的具体应用。
1. 项目启动过程组在项目启动过程组中，项目经理需要确定项目的目标和范围，制定项目管理计划，明确项目的可行性和风险等。
以某公司新产品开发项目为例，项目启动过程组将包括确定项目目标是将新产品推向市场，确定产品包括的功能和特点，制定项目管理计划包括时间、成本和质量等方面的计划，明确项目的可行性和风险包括市场需求和竞争状况等。
2. 项目规划过程组在项目规划过程组中，项目经理需要进一步细化项目的目标和范围，制定详细的项目计划，明确项目的交付物和交付时间等。
对于新产品开发项目来说，项目规划过程组将包括制定项目范围，编制工作分解结构（WBS），确定项目进度和资源计划，明确项目成本和质量计划等。
3. 项目执行过程组在项目执行过程组中，项目经理需要按照项目计划和安排，组织和指导项目团队成员，完成工作任务，确保项目的进展和质量。
在新产品开发项目中，项目执行过程组将包括研发新产品原型，进行市场调研，设计产品包装和营销策略等。
4. 项目监控过程组在项目监控过程组中，项目经理需要对项目的进展和成果进行监控，及时发现和解决项目风险和问题，保证项目按计划进行。
对于新产品开发项目来说，项目监控过程组将包括对产品研发进展进行监控，对市场需求和竞争状况进行监控，及时调整产品设计和营销策略等。
5. 项目收尾过程组在项目收尾过程组中，项目经理需要对项目的成果进行验收，总结项目的经验教训，归档项目文件和资料，向利益相关方交付项目成果等。
对于新产品开发项目来说，项目收尾过程组将包括对产品进行验收，总结产品研发和市场推广的经验教训，归档产品设计和营销文件资料等。
通过上面的具体案例，我们可以清楚地看到这49个过程组在项目管理中的具体应用，每个过程组都有其特定的任务和目标，只有合理组织和有效运用这些过程组，才能确保项目按时、按质、按量完成，达到预期的目标和效果。
信息系统项目管理师49个过程速记
信息系统项目管理师49个过程速记一、项目启动过程组1.1 制定项目章程在项目启动阶段，首先要明确项目的背景、目标、范围和关键利益相关方。
1.2 制定项目管理计划项目管理计划是项目经理和团队制定的指导项目实施的计划和控制方针。
1.3 制定项目团队在项目启动阶段，需要确定项目团队的组成，明确团队成员的职责和角色。
1.4 初步制定项目范围项目启动阶段要对项目范围进行初步界定，明确项目目标和可交付成果。
二、项目规划过程组2.1 确认项目范围在项目规划阶段，要对项目范围进行详细的确认和界定，明确工作内容和可交付成果。
2.2 制定项目进度计划项目进度计划是对项目工作内容和时间要求的安排和组织。
2.3 制定项目成本预算项目成本预算是对项目资源和成本进行合理的分配和控制。
2.4 制定项目质量计划项目质量计划是对项目质量管理活动的具体安排和实施措施。
2.5 制定项目资源管理计划项目资源管理计划是对项目人力、物力和财力的有效管理和利用。
2.6 制定项目沟通计划项目沟通计划是对项目信息和沟通需求的规划和安排。
2.7 制定风险管理计划项目风险管理计划是对项目风险的识别、评估、应对和控制的详细规划。
2.8 制定采购计划项目采购计划是对项目采购活动的计划和安排。
2.9 制定干系人管理计划项目干系人管理计划是对项目干系人的识别、沟通和管理策略的规划。
三、项目执行过程组3.1 实施项目管理计划在项目执行阶段，要按照项目管理计划的要求，组织和开展项目实施工作。
3.2 项目团队管理项目团队管理是对项目团队成员的协调、激励和管理。
3.3 实施采购项目采购活动是对项目所需物品和服务的采购和供应。
3.4 实施质量保证项目质量保证是对项目质量目标和标准的遵循和监督。
3.5 沟通管理项目沟通管理是对项目信息和沟通需求的有效满足和组织。
3.6 实施风险管理项目风险管理是对项目风险的及时识别、评估和应对措施的实施。
3.7 实施干系人管理项目干系人管理是对项目干系人的有效沟通、反馈和满意度管理。
项目十大管理47个过程
40、规划采购管理
41、实施采购
42、控制采购
43、结束采购 4
项目干系人管理 44、识别干系人 45、规划干系人管理 46、管理干系人参与 47、控制干系人参与
4
项目管理十大知识领域
十大知识领域
五大过程组、十大知识领域、47个子过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目整体管理
1、制定项目章程 2、制定项目管理计划
3、指导与管理项目工 4、监督项目工作
6、结束项目
作
5、实施整体变更控制 或阶段结束
6
7、规划范围管理
项目范围管理
8、收集需求 9、定义范围
11、确认范围 12、监控范围
6
10、创建WBS
13、规划进度管理
14、定义活动
项目进度管理
15、排列活动顺序 16、估算活动资源
19、控制进度
7
17、估算活动持续时间
18、定制进度计划
20、规划成本管理
项目成本管理
21、估算成本
23、控制成本
4
22、制定预算
项目质量管理
24、规划质量管理
25、实施质量保证
26、控制质量
3
28、组建项目团队
项目人力资源管理
27、规划人力资源管理 29、建设项目团队
4
30、管理项目团队
项目沟通管理
31、规划沟通管理
32、管理沟通
33、控制沟通
3
34、规划风险管理
35、识别风险
项目风险管理
36、实施定性风险分析
39、控制风险
6
37、实施定量风险分析
pmp49个过程
pmp49个过程PMP（Project Management Professional）认证是国际上认可的项目管理专业资格认证。
在项目管理中，有49个过程划分在5个过程组里。
这些过程和过程组应用于项目整个生命周期内，从项目启动到项目收尾。
通过了解这些过程和过程组，您可以更好地理解项目管理流程，加强项目管理技能。
下面我们将按照列表划分，对PMP的49个过程进行解读，内容通俗易懂。
1. 项目启动过程组（Initiating Process Group）项目启动过程组包含以下两个过程，涉及确定项目的业务需求和项目目标，执行合适的前期计划和项目授权，为成功实现项目奠定基础。
1.1 制定项目章程（Develop Project Charter）该过程定义项目，确定项目的上级，明确项目的目标、范围以及项目经理的职责。
该过程的输入包括商业文件、前期可行性研究、协议等。
输出包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产更新。
1.2 辨识相关方（Identify Stakeholders）该过程旨在确定可能会受项目结果影响的各种利益相关方，并评估他们对项目的需求和期望。
该过程的输入包括工作绩效数据、商业文件、协议等。
输出是相关方登记册。
2. 规划过程组（Planning Process Group）规划过程组包含以下24个过程，涉及项目管理计划创建、任务分配、进度安排和成本管理等。
2.1 制定项目管理计划（Develop Project Management Plan）该过程开发项目管理计划，用来指导项目团队在后续执行过程中管理工作。
该过程的入口包括项目章程、商业文件等，输出包括项目管理计划。
2.2 确定项目范围（Define Scope）该过程明确项目的范围，阐述项目拟处理的产品和服务，所需的变更以及不包括的工作。
该过程的入口包括项目管理计划、项目章程等，输出包括项目范围说明书和验收准则。
2.3 制定项目范围计划（Create WBS）该过程将项目范围分解为一组由可管理的工作包组成的树形结构，以简化项目开发和实施的过程。
知识体系指南 (第5版)47个过程的定义
知识领域项目管理过程过程组定义项目整合管理 4.1 制定项目章程启动编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
4.2 制定项目管理计划规划定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
4.3 指导与管理项目执行执行为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已变更的过程。
4.4 监控项目工作监控跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.5 实施整体变更控制监控审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.6 结束项目或阶段收尾完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程项目范围管理 5.1 规划范围管理规划创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
5.2 收集需求规划为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
5.3 定义范围规划制定项目和产品详细描述的过程。
5.4 创建WBS规划将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
5.5 确认范围监控正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
5.6 控制范围监控监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程项目管理知识体系指南 (第5版)47个过程的定义项目范围管理包括确保项目做且制作所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
（PMBOK第5版 P105）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
（PMBOK第5版 P63）项目时间管理6.1 规划进度管理规划为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
6.2 定义活动规划识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
项目管理47过程定义
项目管理过程 制定项目章程 制定项目管理 计划 指导与管理项 目工作 监控项目工作 实施整变控制 结束项目或阶 段 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS 确认范围 控制范围 规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动时间 制定进度计划 控制进度 规划成本管理 估算成本 制定预算 控制成本 规划质量管理 实施质量保证 控制质量 规划人资管理 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 规划沟通管理 管理沟通 控制沟通 规划风险管理 识别风险 实施定性分析
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
实施定量分析 规划风险应对 控制风险 规划采购管理 实施采购 控制采购 结束采购 识别干系人 规划干系人管 理 管理干系人参 与 控制干系人参 与
风险 风险 风险 采购 采购 采购 采购 干系人 干系人 干系人 干系人
规划 规划 监控 规划 执行 监控 收尾 启动 规划 执行 监控
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析 针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施 在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余 风险、识别新风险和评估风险过程有效性 记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方 获取卖方应答、选择卖方并授予合同 管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施 确认某次采购活动的全部工作和可交付成果均可验收，结束这次 采购 识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和 对项目成功的影响 基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，从而 制定合适的管理策略 为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题
项目管理十大领域47个过程组ITO详细强化记忆
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挣值管理（EVM）：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展案例：
4周种200棵树，计划每周50棵，每棵成本200元。
目前是第二周周末。
从开始到第一周，按计划进行，花费成本与预算一致。
从第二周开始到现在，只种了30棵，每棵实际花费500元。
项目选择：
NPV净现值有多种结果，以NPV高为主，>=0项目可以接受，<0不可接受。
越大越好
IRR内部收益率越大越好
回收期回收期项目从投入开始计算，越小越好
BCR效益成本比率大于1才值得做，越大越好
合同费用计算：
总价加激励费用合同（FPIF）,有天花板价
成本加激励费用合同（CPFF），无天花板价
公式：乙方=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*0.2。
PMBOK(第五版)47个过程ITTO图
6.4 估算活动资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新)
6.5 估算活动持续 时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算(PERT的 三角，贝塔分布) 5.群体决策技术 6.储备分析 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术·资 源平衡·资源平滑 5.建模技术·假设情 景分析·模拟（蒙特 卡洛分析） 6.利用时间提前量与 滞后量 7.进度压缩·赶工· 快速跟进 8.进度计划编制工具
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上的估算 5.三点估算 1.活动成本估算 6.储备分析（应急储 2.估算依据 备：已知-未知。管 3.项目文件(更新) 理储备：未知-未 知） 7.质量成本 8.项目管理估算软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
6.2 定义活动
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
6.3 排列活动顺序
1.紧前关系绘图法 (PDM)FS/FF/SF/SS 2.确定依赖关系(强制 1.项目进度网络图 或选择，内部或外 2.项目文件(更新) 部) 3.利用时间提前量与 滞后量
6 时间管理
6.7 控制项目进度
1.绩效审查·趋势分 析·关键路径法·关 键链法·挣值管理 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.调整时间提前量与 滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.组织过程资产(更 新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更 新) 6.项目文件(更新)
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输出
项 目 人 力 资 源 管 理 4 过 程 ︻ 规 ， 组 建 管团队 ︼
规划人力资源管理
1.项目人力资源计划
组建项目团队
1.项目人力资源计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产
1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划更新
建设项目团队
1.项目人力资源计划 2.项目人员分派 3.资源日历
1.团队绩效评估 2.事业环境因素更新
质量控制
1.七种质量基本工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更请求
十大知识域
管理过程
输入
1.项目管理计划 2.活动资源需求 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
1.组织图和职位描述 2.人际交往 3.组织理论 4.专家判断 5.会议 1.预分派 2.谈判 3.招募 4.虚拟团队 5.多标准决策分析 1.人际关系技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.认可与奖励 7.人事测评工具
十大知识域
管理过程
规划进度管理
输入
1.项目管理计划 2.项目章程 3.组织过程资产 4.事业环境因素 1.进度管理计划 2.范围基准 3.组织过程资产 4.事业环境因素 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.事业环境因素 6.项目范围说明书 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.资源日历 5.风险登记册 6.活动成本估算 7.事业环境因素 8.组织过程资产 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.活动资源需求 5.资源日历 6.项目范围说明书 7.风险登记册 8.资源分解结构 9.事业环境因素 10.组织过程资产 1.专家判断 2.分析技术 3.会议
项目管理47个管理过程输入输出工具技术
十大知识域 管理过程
建立项目章程
输入
1.协议（合同） 2.项目工作说明书 3.商业论证 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.项目章程 2.其它规划过程的成果 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.项目管理计划 2.进度预测 3.成本预测 4.确认的变更 5.工作绩效信息 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.项目管理计划 2.工作绩效报告 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产 1.专家判断 2.引导技术
1.关键路线法 2.关键链法 3.资源优化技术 4.进度压缩 5.计算评审技术
1.进度基准 2.项目进度计划 3.进度数据 4.项目日历 5.项目管理计划更新（进度基准、进度管 理计划） 6.项目文件更新（活动资源需求、活动属 性、日历、风险登记册）
控制进度
1.项目管理计划 2.项目进度计划 3.工作绩效数据 4.项目日历 5.进度数据 6.组织过程资产
1.沟通渠道的选择 2.信息传递方式的选择 3.信息管理系统 4.绩效报告
1.项目沟通 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.组织过程资产更新
控制沟通
1.项目管理计划 2.项目沟通 3.问题日志 4.工作绩效数据 5.组织过程资产
1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议
1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
管理项目团队
1.项目人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评估 4.问题日志 5.工作绩效报告 6.组织过程资产
1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.人际关系技能
1.变更请求 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.事业环境因素更新 5.组织过程资产更新
十大知识域
管理过程
1.最终产品服务或成果 2.组织过程资产更新
十大知识域
管理过程
输入
1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
输出
规划范围管理
1.专家判断 2.会议
1.范围管理计划 2.需求管理计划
项 目 范 围 管 理 6 过 程 ︻ 规 收 定范围 ， 分解 确 控制 ︼
收集需求
1.范围管理计划 2.需求管理计划 3.需求人管理计划 4.项目章程 5.干系人登记册
1.访谈;2.焦点小组;3.引导式研讨会 4.群体创新技术（头脑风暴、名义小组、 德尔菲、思维导图、亲和图、多标准决策 1.需求文件 分析） 2.需求跟踪矩阵 5.群体决策技术;6.问卷调查;7.观察; 8.原型法;9.标杆对照;10.系统交互图 11.文件分析 1.专家判断 2.产品分析 3.备选方案生成 4.引导式研讨会
估算活动资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件更新（活动清单、活动属性、 资源日历）
估算活动持续时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析
1.活动持续时间估算 2.项目文件更新（活动属性、为估算活动 持续时间而制定的假设条件）
定义范围
1.范围管理计划 2.项目章程 3.需求文件 4.组织过程资产
1.项目范围说明书 2.项目文件更新
1.范围管理计划 2.项目范围说明书 3.需求文件 创建工作分解结构（WBS） 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.范围管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.确认的可交付成果 5.工作绩效数据 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求管理矩阵 4.工作绩效数据 5.组织过程资产
十大知识域
管理过程
输入
1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.分析技术 3.会议
工具和技术
输出
规划成本
1.成本管理计划
项 目 成 本 管 理 4 过 程 ︻ 规 估 定预算 ， 后控成本 ︼
估算成本
1.成本管理计划 2.人力资源管理计划 3.范围基准 4.项目进度计划 5.风险登记册 6.事业环境因素 7.组织过程资产
1.绩效审查 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.提前量与滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.变更请求 4.项目管理计划更新（进度基础、进度管 理计划、成本基准） 5.项目文件更新（进度数据、项目进度计 划、风险登记册） 6.组织过程资产更新（偏差原因、纠正措 施、其它经验教训）
工具和技术
输出
1.项目进度管理计划
定义活动 项 目 进 度 管 理 7 过 程 ︻ 规 定 排顺序 ， 2估资源+历时 制定计划 后控制 ︼
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
排列活动顺序
1.确定依赖关系 2.前导图法 3.箭线图法 4.提前量与滞后量
1.项目进度网络图 2.项目文件更新（活动清单、活动属性、 里程碑清单、风险登记册）
项 目 进 度 管 理 7 过 程 ︻ 规 定 排顺序 ， 2估资源+历时 制定计划 后控制 ︼
制定进度计划
1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.项目进度网络图 5.活动资源需求 6.资源日历 7.活动持续时间估算 8.项目范围说明书 9.风险登记册 10.项目人员分派 11.资源分解结构 12.事业环境因素 13.组织过程资产
十大知识域
管理过程
输入
1.项目章程 2.采购文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
1.组织相关会议 2.专家判断 3.干系人分析
输出
项 目 干 系 人 管 理 4 过 程 ︻ 识别 后规划 ， 管理 控参与 ︼
识别干系人
1.干系人登记册
规划干系人管理
1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上估算 5.三点估算 6.储备分析 7.质量成本 8.项目管理软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术
1.活动成本估算 2.估算依据 3.项目文件更新（风险登记册）
制定预算
1.成本管理计划 2.范围基准 3.活动成本估算 4.估算依据 5.项目进度计划 6.资源日历 7.风险登记册 8.协议 9.组织过程资产
1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.参数模型 5.资金限制平衡
1.成本基准 2.项目资金需求 3.项目文件更新（风险登记册、活动成本 估算、项目进度计划）
控制成本
1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4.组织过程资产
1.挣值管理 2.预测 3.完工尚需绩效指数 4.绩效审查 5.项目管理软件 6.储备分析
工具和技术
1.成本效益分析 2.质量成本法 3.标杆对照 5.实验设计 6.其他质量管理工具 1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测量指标 4.质量核对单 5.项目文件更新
输出
规划质量管理
实施质量保证
1.质量审计 2.过程分析方法
1.变更请求 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.组织过程资产更新 1.质量控制测量结果 2.确认的变更 3.核实的可交付成果 4.工作绩效信息 5.变更请求 6.项目管理计划更新 7.项目文件更新 8.组织过程资产更新
1.分解 2.专家判断
1.范围基准 2.项目文件更新
范围确认
1.验收的可交付成果 1.检查（审查、产品评审、审计、走查、 2.变更请求 巡检） 3.工作绩效信息 2.群体群策技术 4.项目文件更新 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
范围控制
1.偏差分析
1.项目管理计划 2.问题日志 3.工作绩效数据 4.项目文件 ，