精益班组建设实践
现代企业精益班组管理探索实践
现代企业精益班组管理探索实践一、班组管理的现状与问题在许多传统企业中，班组管理存在着一系列问题，如缺乏有效的沟通和协作机制、员工素质参差不齐、管理者对班组工作关注不够等。
在这样的情况下，班组管理往往难以发挥其应有的作用，导致生产效率低下、质量难以保证、成本居高不下等问题。
如何改善和提升班组管理成为了现代企业亟需解决的问题。
二、精益生产理念在班组管理中的应用精益生产是一种以最小化浪费为目标的管理理念，强调通过减少非价值增值的活动、提高生产效率、提高产品质量等方式来提升企业绩效。
在班组管理中，精益生产理念可以得到很好的应用。
通过精益生产理念，班组可以发现并消除浪费，优化生产流程，提高生产效率。
精益生产强调员工参与和改善，通过班组成员的共同努力和协作，可以不断改进生产过程，提高产品质量和降低成本。
精益生产理念为班组管理提供了一个解决问题和提升绩效的有效途径。
三、精益班组管理的探索实践1. 建立精益文化公司管理层积极倡导和支持精益理念，向班组成员灌输精益思想，使其树立精益思维，推动精益文化的建立。
在企业内部建立精益研究小组，由一线员工组成，讨论并解决生产过程中的问题，不断探索改进的空间。
2. 建立班组协作机制在传统班组管理中，由于各班组间存在信息不对称和资源不共享的问题，导致了生产效率低下。
为此，管理层要求各班组之间建立联动机制，开展信息共享和资源互助，以提高整体生产效率。
3. 培训和提升员工素质提升员工的技能和素质，是精益班组管理的重要一环。
企业通过培训、技能比赛等形式，提升员工的专业技能和团队意识，使其能够更好地适应精益管理模式的要求。
4. 创新激励机制为了激励员工积极参与精益管理，企业创新激励机制，如设立绩效奖励、技能培训奖励等，吸引员工的积极性和创造性。
5. 建立监控机制企业建立了一套相对完善的监控机制，对精益班组管理模式的实施结果进行监测和评估，及时发现问题和提出改进建议，保障精益管理模式的有效实施。
浅谈如何开展精益班组建设
浅谈如何开展精益班组建设班组是企业最基本的作业单位，亦是企业内部最小、最基层的劳动和管理组织。
高效的班组管理是企业发展的基础，积极的班组氛围是企业运行的动力，持续的班组创新是企业进步的灵魂。
根据公司近两年的精益生产实施规划中加强班组建设的实施要求，我认为想要打造出适应现代化企业发展的，集安全、品质、效率、成本、自主改善、自主管理于一体的星级精益班组，应该从以下几方面着手。
一、精益理念导入精益强调以人为本，强调人才是企业最根本的财富，充分调动人的主观能动性，能够为企业带来无限可能与前进的动力。
而在现有的行情下，重型装备制造业中不同班组人员的综合素质参差不齐，很难做到用同一标准去衡量、评判、引导。
所以在精益班组建设初期，首先需要在班组成员的脑海中埋下精益化管理的种子，统一人员思想，将精益的理念融入到班组日常管理中。
主要分为两个切入点：1、做事情的过程中讲究精、细，学会用科学的方法去解决问题。
遵照PDCA 循环，事前有计划，事中有管控，事后有检查，最后有总结与提升，以此树立问题改善的步骤与管控精细度。
2、班组事务有标准流程，并形成科学、规范的管理。
流程的可控、管理的规范，能够实现事事有人管、管事有效果，能够形成有效的管理体系。
实现这两点也就意味着精益的理念已经开始与日常的班组管理相结合了，这样才能够无阻、高效地执行下个阶段的内容。
图1 PDCA循环二、精益班组实施1、班组长综合素质提升“兵熊，熊一个；将熊，熊一窝。
”根据调查显示，企业生产一线的员工素质普遍差别不大，而真正导致现场生产混乱、班组队伍参差不齐的因素则是班组长之间的显著差异。
班组长作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们既是生产技术骨干，又是班组生产管理工作的组织者和实施者，是企业、车间与一线员工的主要沟通桥梁，他们如若思维定式、能力不足、素质不高，则必将导致班组队伍不能实现全面精益化。
班组长应当具有相当的业务指导能力、强烈的责任心与使命感，满足会管理、能团结、勇创新等相关的素质要求。
加强精益班组建设的实践与创新
加强精益班组建设的实践与创新发布时间：2022-05-05T11:15:27.511Z 来源：《科学与技术》2022年第30卷第1期作者：李莉婷[导读] 班组是企业管理的最基层组织李莉婷陕西电子信息集团有限公司陕西西安 710077班组是企业管理的最基层组织，是企业一切工作的落脚点和承载者，也是职工创新创造、成长成才的主战场。
企业要降低成本、提高劳动生产率，实现高质量发展，首先要从班组抓起。
如何进一步加强企业基础精益管理，推进班组建设健康发展，对培育高素质、高技能职工队伍，助推企业加快数字化、智能化转型升级和高质量发展，具有十分重要的积极意义。
一、把握重要意义，进一步强化班组建设的责任担当班组是企业组织体系的基本单元，是生产经营综合能力的根本来源。
加强新时代班组建设，是兴企强企的根基所在、力量所系。
企业要立足当前、着眼长远，从全局和战略高度，深刻认识新形势下加强班组建设的重要性紧迫性，提高政治站位，牢记初心使命，强化责任担当。
（一）加强班组建设是推动企业高质量发展的需要。
当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻坚期。
推进发展质量变革、效率变革、动力变革，是转变发展方式、建设现代化经济体系、实现高质量发展的必然路径。
对于企业发展，一切变革最终落脚在班组，兴旺发展依靠在班组，质量成效体现在班组。
班组兴则企业兴，班组强则企业强，班组好则企业好，加强班组建设是推动企业高质量发展的内在要求。
（二）加强班组建设是提升企业科学管理水平的需要。
班组管理是企业管理的最小单元、最小板块。
企业战略的实施、经营目标的实现、生产任务的完成，都必须通过班组来执行、落实、达到。
通过加强班组建设，建立、完善、优化班组管理制度体系和工作机制，培育优秀的班组管理文化，夯实管理基础、激发管理活力、凝聚智慧力量，促进企业效益、质量、安全同频共振、同步提升，是提高企业科学化管理水平的现实需要。
东方电机班组精益化建设的探索与实践
东方电机班组精益化建设的探索与实践1. 引言精益化建设是现代企业管理的重要手段之一，它通过优化流程、提高效率、降低成本，从而实现企业的可持续发展。
东方电机作为一家领先的电机制造企业，班组精益化建设对于提升生产效率、优化生产流程具有重要意义。
本文将探讨东方电机班组精益化建设的实践经验和成效。
2. 班组精益化建设的意义班组是企业生产的基本单位，班组的工作效率和流程优化直接影响到整个企业的运作。
精益化建设能够帮助班组实现以下目标：•提高生产效率：通过优化工作流程、减少浪费，提高生产效率，实现更高的产量。
•降低成本：通过精益化建设，减少不必要的资源浪费，降低生产成本。
•提升产品质量：通过优化生产流程，减少缺陷和不良品率，提升产品质量。
•增强员工参与度：班组成员参与精益化建设，能够增强他们的责任感和归属感，提高工作积极性和创造力。
3. 班组精益化建设的实践经验3.1 班组流程优化班组流程优化是班组精益化建设的核心内容之一。
通过对生产流程进行分析，识别出瓶颈和浪费，然后采取相应的措施进行改进。
•价值流图绘制：通过绘制价值流图，可以清晰地展示出生产流程中的价值和浪费，帮助班组成员深入了解生产流程，并找出改进的方向。
•精益生产工具的应用：班组可以运用精益生产工具，如5S、SMED、Kanban 等，来优化工作流程，减少浪费，提高生产效率。
•持续改进：班组成员应积极参与持续改进活动，定期开展改进项目，不断优化生产流程，提高工作效率。
3.2 培养班组成员的技能和素质班组成员的技能和素质直接影响到班组的工作效率和质量。
因此，培养班组成员的技能和素质是班组精益化建设的重要环节。
•培训计划的制定：班组应根据生产需求和成员的实际情况，制定相应的培训计划，包括技术培训、管理培训和团队建设培训等。
•岗位轮岗制度：班组可以实行岗位轮岗制度，让班组成员在不同的岗位上轮流工作，提高他们的多岗位技能，增强团队合作意识。
•绩效考核与激励机制：通过建立科学的绩效考核和激励机制，激发班组成员的工作积极性和创造力，提高工作效率。
现代企业精益班组管理探索实践
现代企业精益班组管理探索实践一、精益班组管理的概念和特点精益班组管理，顾名思义就是将精益管理理念和方法运用到班组管理中，通过对生产过程的优化和改进，提高班组的工作效率和质量水平，最终实现企业整体效益的提升。
精益班组管理的特点主要有以下几点：1. 突出问题导向。
精益班组管理强调通过识别和解决问题来推动管理和改进，而不是简单的执行和执行。
2. 注重团队协作。
精益班组管理强调班组成员之间的合作和协作，鼓励班组成员共同思考和解决问题，以提高工作效率和质量。
3. 强调持续改进。
精益班组管理注重不断地对工作流程和方法进行改进，以从根本上提高班组的绩效水平。
4. 重视员工培训和发展。
精益班组管理注重培养和发展班组成员的技能和能力，以提高班组的整体素质和竞争力。
二、精益班组管理的实践探索1. 确定目标。
精益班组管理的实践需要从企业的实际情况出发，明确和确定班组改进的目标和方向，以确定精益班组管理的实践路径和方法。
2. 分析问题。
企业需要对班组目前的管理和生产状况进行分析和诊断，找出存在的问题和瓶颈，并提出相应的改进方案。
3. 建立班组。
企业需要根据工作需要，组建相应的班组，并制定相关的管理制度和流程，以保证班组的正常运作和管理。
5. 持续改进。
企业需要通过班组成员的不断改进和创新，推动班组管理和生产工作的不断改进和提高。
6. 评估绩效。
企业需要通过对班组绩效的评估和分析，及时调整和改进班组管理和生产工作，以保证班组的长期稳定发展和绩效提升。
以上就是精益班组管理的实践探索的基本步骤和方法，而在实际操作中，企业需要根据自身的实际情况和需求来具体制定和执行相关的管理和改进措施。
1. 优势(1) 有效的问题解决。
精益班组管理以识别和解决问题为核心，通过班组成员的共同努力和协作，解决了许多生产中的问题和难题。
(2) 提高生产效率。
精益班组管理通过对生产工艺和方法的优化和改进，大大提高了班组的生产效率和质量水平。
(3) 增强团队凝聚力。
最新精益班组建设培训心得体会和收获
最新精益班组建设培训心得体会和收获心中有不少心得体会时，不如来好好地做个总结，写一篇心得体会，如此可以一直更新迭代自己的想法。
心得体会是我们对于所经历的事件、经验和教训的总结和反思。
那么下面我就给大家讲一讲心得体会怎么写才比较好，我们一起来看一看吧。
精益班组建设培训心得体会和收获篇一进入新时代，对班组长管理的要求不再是过去简单的把领导布置的任务完成就好了。
当好一个班组长要与时俱进。
俗话说：“没有规矩不成方圆”，上级及班组制订的制度一定要执行下去，不能纸上谈兵，要让每位员工明白谁违反了制度都是唯一的考核标准，而且自己要做到以身作则、公平公正。
“细节决定成败”，当班组员工之间发生了争吵时、当员工因奖金比别人少时、当发现作业过程中有安全隐患时、当员工上班精神状态不好时等等。
作为班组长一定要在第一时间处理好、沟通好每件事情并把它消除在萌芽之中，“家和万事兴”当然企业也不能例外。
作为班组长一定要具备吃苦在前享受在后的思想，业务能力过硬，工作中要有知难而上的精神，要有自信，不怕得罪人，要敢抓、敢管，要主次分明，始终保持一个清晰的头脑。
通过学习和阅读【班组长如何管理现场】一书，使我自身的本职工作有了一个崭新的理解，做好一个杰出的班组长需要从岗位立场，工作态度，自身素质，发展创新，目标使命等方面做好，干任何工作态度第一，没有正确的态度就没有事业成功的可能，干好干不好是能力问题，干与不干是态度问题，所以，无论完成企业的每一项工作都要端正态度，提高工作。
不断学习，超越自我，失败是成功之母，21世纪企业间的竞争是人才的竞争，其实人才竞争的根本是学习力的竞争，不断学习才能提升个人素质，让我们共同学习，一起努力。
精益班组建设培训心得体会和收获篇二6月下旬，我在北京参加了国航工程技术分公司举办的精益管理交流研讨会，参加本次会议，也是我第一次接触精益管理，收获颇丰。
首先是让我知道了精益生成模型是如何搭建的：企业基层员工使用精益工具，立足于点的改善；中层干部的作用在于建立精益流程，比如生产流程、维修体系、管理方式等，立足于线的改善；高层重在构建符合本企业的融合了精益理念的战略和文化，拟在从面上建立精益未来，建立企业的方法论。
班组精益管理实践
人才的浪费是最大的浪费，除了需要提升工作 人员的技能水平，还需要提高他们学习的积极性 和工作的主动性。通过有限的资源，调动各个成 员的主观能动性，提高团队的整体实力。
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
四种下属
上海上电漕泾发电有限公司
SHANGHAI SHANGDIAN-CAOJING POWER GENERATION CO., LTD.
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
1.3 行动中只有一个标准
手表定律（Segal's law），又称为两只手表定 律、矛盾选择定律。
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
二、班组建设，人才储备是关键
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
2.1 衡量员工的两把尺子
工作能力 -----知识 -----技能 -----经验
工作意愿 -----信心 -----动机
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
2.2 反对一切浪费，尤其是人才的浪费（人尽其才，
钱，而每挣一块钱不是利润”。
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
➢ 案例分享： 火检仪修复
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
3.2 创新是企业发展的动力
市场的竞争规律：人无我有，人有我优，人优我新 漕泾电厂下半年的技术改造项目众多，其中热控参 与的主要项目有： ①1号机组的洁净排放工程 ②0号供热改造 ③宽负荷脱硝改造
创建精益班组项目实施阶段工作总结
创建精益班组项目实施阶段工作总结创建精益班组是公司提升企业管理水平的重大举措，也是公司战略规划确定的一项重要任务，对于公司实现转型跨越发展具有深远的意义。
1月份公司召开创建精益班组启动大会，拉开了创建精益班组的帷幕。
半年来，在公司党政的有力领导下，在全体员工的共同努力下，各企业轰轰烈烈地开展了创建工作，取得了丰硕的成果，积累了宝贵的经验，坚定了公司继续巩固和深化精益班组建设，走精益化道路的决心。
现将一年来创建精益班组项目实施阶段工作总结如下。
一、创建精益班组的保障机制坚强有力1、实施“一把手”工程，建立了公司各级领导全面分工包片负责制。
公司在深入调研的基础上，领导班子多次召开创建精益班组专题会议，形成了创建总体实施方案。
成立了由总经理任组长的公司创建精益班组领导组，明确公司各单位正职领导均为创建精益班组的第一责任人，建立了公司各级领导全面分工包片负责制。
形成了“主要领导全面抓，分管领导专门抓，专业人员具体抓，工部主任直接抓”的工作格局。
公司总经理在动员讲话中指出，“班组是企业管理中应高度重视的最基本的重要环节；班组是每个员工成长的需要；班组是公司屹立不倒的基础”，明确提出了“减少浪费、提升品质、生产均衡、现场文明、持续改进、快乐工作”的创建精益班组目标，深刻阐述了开展创建精益班组的重大意义。
随后提出了“合人意、易实施，忌形式、求实效，互帮助、强素养，勤改进、贵坚持”的创建方针，贯穿了创建精益班组的全过程。
在创建过程中的各个关键阶段，公司先后召开了4次中层以上领导干部和班组长参加的推进大会，有计划有步骤地部署创建精益班组各阶段的创建目标和工作内容，使创建工作扎扎实实推进。
各单位也分别召开动员大会、党员大会、骨干会、班组会，层层发动，统一了认识，统一了行动。
2、设立创建精益班组推进办公室，以项目管理的方式推进创建工作。
公司推进办下设培训工作组、现场改善工作组、生产与计划改善工作组、质量改善工作组。
聘请了专业公司采取项目管理的方式，全面对公司班组进行诊断、调研、培训、创建、整顿、评价、验收、总结。
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知厚为缜 诚先达恒
项目特色
一、注重培训与操作相互结合、相互促进；咨询顾问全程现场辅导，确保 精益班组建设落地生根； 二、以精益思想为指导，不断提升工作效率和企业效益； 三、以精益生产方式下班组活动的定位和工作要求为依据； 四、以高层推动、中层执行、班组落实、全员参与、咨询机构支持为方式 ，切实保障项目有序推进； 五、以总体设计、分步实施；样板先行、整体推进；阶段评价、总体验收 为过程，确保效果显著； 六、以班组文化建设、班组技能建设、班组长能力建设、班组学习建设、 班组创新建设、班组环境建设为核心内容； 七、以班组长轮训、6S、TPM、标准化作业、OJT、多能工培养、作业分析 与改善、QC小组活动、技能比武等为工具和方法； 八、以项目推动、样板示范、比学赶帮、定期评价、经验交流、成果发布 、评价验收、知识管理等为活动形式。
三、经纬“十二五”规划，对管理提出新需求
经纬纺机“十二五”发展战略是实现纺机行业单体企业国内第一、世界 第一。大力发展相关制造业务，增加新的经济增长点，形成纺机玉机、 纺机专件、相关制造、存量地产四大产业单元多领域协调发展格局。通 过五年的努力，实现员工人均收入水平翻一番。
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总体思路
项目背景
一、面对纺机市场剧烈的竞争，夯实基础管理势在必行
1.经济危机后，纺机产品的市场需求经历了由低迷到逐渐恢复、再到 目前热销的过程，但市场竞争非常激烈。虽然经纬纺机仍居于国内第 一的销售地位，但国际同类企业在中国本土的市场渗透已对其构成严 峻挑战。 2.来自原材料、劳动力成本、物流成本、资本市场利息等成本要素持 续上升的压力，导致纺机产品盈利空间急剧缩小，微利时代的来临， 企业经营的保本点不断升高。 3.国际经济形势的变化，特别是人民币的大幅升值，进一步压缩纺机 产品的出口空间，再加上经纬纺机在技术含量方面与国际巨头的差距 ，使其在国际市场的竞争力受到严重威胁。 4.现场管理制度落实不到位。原来推行过6S，但诸多区域已经看不到 6S推行的痕迹。大多数设备无法保证合理的维护保养，部分设备跑冒 滴漏现象严重；现场摆放的物料标识不清晰；在制品量大。
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精益班组创建标准
明晰班组目标(KPI) 班组要根据生产运作流程中的责任确定自己的用户，明确 用户的需求，进行班组价值定位，班组的目标要具体落实 到PQCDSM等指标的提升上。 建立班组学习机制 班组学习机制包括员工自主学习和团队学习两种形式。员 工的自主学习主要是根据岗位需求和个人职业发展方向， 制定学习计划并有效实施。员工通过学习不断提高工作技 能，使个人工作绩效得到显著改善。班组的团队学习可通 过分享个人经验、感悟、技能等知识的氛围，通过定期开 展经验反思、深度会谈与讨论等得以实现，实现知识共享 、传承和保留，形成班组知识管理。
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成功案例分享
项目名称：中国恒天集团 经纬纺机榆次分公司精益班组建设项目 实施时间：2011年6月至2012年5月，共12个月 项目主管部门：工会 咨询顾问团队：张永伟、王宗选等五位资深专家。
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企业慨况
经纬纺织机械股份有限公司榆次分公司（以下简称“ 经纬纺机”）的前身是经纬纺织机械厂，1954年8月建成 投产，占地面积275万平方米，是中国最大的纺织机械制 造基地，60年历史。 1995年8月经纬厂进行了股份制改组，并分别在1996年 和2000年，在香港和深圳上市。 经纬纺机目前拥有员工7000余名，有各类先进加工设 备4000余台（套），拥有我国棉纺织机械行业唯一的国 家级技术中心。 主要经营纺机主机及配套、纺机专件、非纺机械等几 大业务单元，产品销往全国及世界40多个国家和地区。 在中国现有的棉纺纱锭中，近一半的纱锭出自经纬。 实行公司、生产厂、车间（工部）、班组四级管理，现 有班组557个 知厚为缜 诚先达恒
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精益班组创建体系
创建方针
创建标准
创建 目标
创建过程
创建方法
保障措施知厚为缜 诚先达恒 Nhomakorabea 创建目标
减少浪费：减少各种形式的浪费，尤其是减少库存的浪费。 提升品质：增强员工的质量意识，强化制度的执行，提高员 工执行标准化作业的自觉性。 生产均衡：坚持以用户为导向，以订单拉动为准则，提高计 划管理的能力，加强生产运作过程控制，实现产量和品种达 到均衡化。 现场文明：现场目视化和定置率提高，设备处于良好的运转 状态。 持续改进：建立班组持续改进的氛围和激励机制，班组绩效 不断提高。 快乐工作：提高员工的职业素养和团队精神，使员工立足于 岗位、爱岗敬业，在为企业做贡献的同时，实现个人价值， 实现快乐工作。
1.经营管理模式创新。以满足用户需求为导向，以业务流程优化为手 段，以产品为对象，加强生产、技术、营销、财务等部门之间的沟通 和协同，形成产销研一体化的快速响应运作模式，提高企业满足用户 需求的能力； 2.要通过管理方式和管理能力的提升，进一步提升现代化水平，提高 内部资源的配置和使用效率； 3.强化现场管理。通过6S管理和安全生产标准化，将安全管理、质量 管理与现场管理结合起来，创建本质安全型企业，为企业稳定和产品 质量提供保证；
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精益班组建设咨询流程
前期调研 了解客户需求 商务洽谈 提交项目建议书 签订合同 组建项目团队 项目准备 实施深度调研 提交调研报告 提交实施方案、计划 项目实施 成立精益班组建设推进机构 精益班组专题培训 选择样板班组 样板班组改善指导 精益班组标准下发 建立相应激励考核机制 阶段性评价验收 对样板班组评价验收 对非样板班组选择性评价验收 完善精益班组创建流程、制度 项目巩固深化 精益班组持续改善深化 局部精益生产尝试 项目全面验收 项目收尾 提交精益班组建设成果 提交项目总结报告
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总体思路
5.全面提升一线班组长自身的管理素质和管理能力。 6.班组建设活动要和高技能人才培养相结合，通过营造“比学 赶帮超”的活动氛围，促进员工操作技能和标准化作业水 平的大幅提升。 7.基层班组建设要和企业文化建设、学习型组织建设、团队建 设相融合，塑造员工职业心态，提高基层员工的职业荣誉 感、归属感和凝聚力。 8.班组建设活动要和企业整体管理水平提升互相促进，互相支 持。企业各职能部门对基层班组管理中存在的突出问题， 诸如质量、安全、成本等等，要进行归纳梳理，并提出要 求和解决办法，统一纳入班组建设活动中。同时。对班组 建设过程中暴露出来的企业层面的管理短板，诸如员工职 业通道、收入待遇、工作条件等等，及时寻找对策进行解 决。
全员 素质提升
人才培养+方案设计+现场指导+信息化实施
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精益班组建设项目的提出
精益 管理 落地
班组建设 工作创新
精益 班组建设
支撑企业 精益转型
提高 班组 绩效
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精益班组的定义
以先进的管理理念为指导，以追求零浪费、零 缺陷、零故障为终极目标，以精细化管理为方法， 能够持续学习、改善、超越，按照价值创造的要求， 不断消除浪费，达到现场清爽、整洁，个性鲜明， 指标一流，实现员工与组织共同发展，具有创新意 识和团队精神的学习型组织。
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创建标准
建立班组文化 精益班组根据公司“诚信、改变、精细、简单”的工作方 针，建立班组清晰的共同愿景，用班组的制度和职业素养 规范员工的行为，精心培育团队意识和团队精神，形成班 组的个性文化。 形成管理特色 班组管理要结合本班组的实际情况，形成自己的管理特色 。在管理方法的应用当中，在不同时期要赋予新的内容， 按照持续改进的思想，不断地创新、发展。 班组绩效显著 班组不断突破成长上限，班组的产量、成本、质量、设备 故障等主要指标进入公司或行业的先进水平，实现生产效 率、效益与用户满意度大幅度提升。
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创建过程
1.项目准备阶段（2011年6月1日至2011年6月30日） 主要工作：根据经纬纺机的实际情况，开展现场实地调研 ，收集相关资料和信息，在资料与信息分析的基础上，撰 写并向经纬公司提交了《经纬纺织机械股份有限公司榆次 分公司精益班组建设项目调研报告》和《经纬纺织机械股 份有限公司榆次分公司精益班组建设项目实施方案》。 2.项目实施阶段（2011年7月1日至2011年11月30日） 主要工作：项目启动；班组长轮训；开展现场改善工作； 学习型组织的创建。 3.项目阶段性评价阶段（2011年12月1日至2011年12月31日 ） 主要工作：继续开展现场改善工作，对现场改善阶段工作 进行验收评价。
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项目背景
5.从经纬纺机实际情况来看，传统的班组管理明显暴露出很多不足，班 组自身基础管理薄弱，劳动者素质偏低，各单位现任班组长在年龄结 构、知识结构等方面，都呈现老化的趋势，已不能完全适应快速变化 的市场环境和企业的发展。
二、积极创新经营管理模式，走精益生产之路，全面提升 企业的综合竞争能力，是经纬纺机的必然选择。公司 2011 年的重点是：
技术创新 + 产品创新 + 商业模式创新 + 管理创新
国家科技部：管理创新工程师
IE+LP+6西格玛+Triz
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知为咨询推行精益的一般路径和方法
TPM
6S
TCM 6σ TTM
企业精益模式 信息化融合 持续改进 追求卓越
管 理 诊 断
TQM
全员参与的现场改善、管理改善活动 流程优化 战略分析 组织优化 人力资源
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创建方针
合人意、易实施 尊重员工意愿，坚持自主改善。对工装、工位器具等 进行人性化设计和改进，促进提高工作效率和工作质量。 忌形式、求实效 方法结合实际，管理全面优化。坚持不断线、不搞突 击、不走过场，确保创建工作取得实实在在的效果。 互帮助、强素养 保证创建合力，培养良好习惯。营造团结互助、快乐 工作氛围，塑造企业良好的社会形象。 勤改进、贵坚持 勇于创新改变，持续改善提升。不断强化持续改进的 意识，通过坚持不懈的努力，实现创建目标。