16.案例一：沃尔玛的成与败
跨国公司文化冲突的经典案例
以下是一些具体案例，展示了跨国公司在不同文化环境下遇到的冲突：1. Walmart在德国的失败：Walmart是一家美国零售巨头，试图进入德国市场。
然而，他们的管理风格与德国员工的期望存在冲突。
德国员工普遍享受高福利和工会保护，而Walmart采用了美国式的低薪、灵活工时和强调效率的经营模式。
这导致了员工不满、罢工和声誉受损，最终Walmart在德国市场失败撤退。
2. HSBC收购汇丰银行案例：HSBC是一家英国跨国银行，收购了汇丰银行，使其成为亚洲最大的银行之一。
然而，这次收购带来了文化冲突。
汇丰银行注重亚洲文化价值观、尊重长辈和高度谨慎，而HSBC则更注重效率、规范和快速决策。
这导致了管理层和员工之间的矛盾，需要时间来适应和融合两种文化。
3. Google在中国的争议：Google是一家美国科技巨头，试图进入中国市场。
然而，Google与中国政府在言论自由和信息审查等方面存在冲突。
中国政府要求Google过滤搜索结果，以符合其审查要求，但这与Google强调的开放和信息自由原则相悖。
最终，Google选择退出中国市场，因为他们无法妥协这种文化冲突。
4. McDonald's在印度的适应性挑战：McDonald's是一家美国快餐连锁企业，进入印度市场时面临了饮食习惯和文化差异的挑战。
印度人普遍信奉印度教，其中有许多人是素食者，而McDonald's主打的是含有牛肉成分的汉堡包。
为了适应印度文化，McDonald's在印度推出了纯素餐单，并针对当地口味和食材进行了调整。
5. Coca-Cola与可口可乐之争：Coca-Cola是一家美国饮料公司，进入中国市场时面临与本土品牌可口可乐的竞争。
尽管Coca-Cola在全球范围内很成功，但在中国，本土品牌可口可乐更符合中国消费者的口味和文化偏好。
这个案例突出了在本土市场中，跨国公司需要了解并适应当地文化和消费者需求的重要性。
客户不忠诚也不满意的例子
客户不忠诚也不满意的例子顾客忠诚计划失败案例:沃尔玛会员制受挫中国沃尔玛山姆会员店是沃尔玛的一种业态，是以其创始人山姆·沃尔顿的名字命名的只向会员提供服务的会员制仓储式购物商店。
在美国每3个家庭中就有1个是沃尔玛山姆会员店的会员，而在中国，沃尔玛会员制却遭遇水土不服。
1996年8月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳登陆。
几年来，沃尔玛曾在北京、福州、昆明、长春等地开设5家山姆会员店。
从2003年到2004年，沃尔玛已连续对昆明会员店和长春会员店的业态进行调整。
有消息说，如果北京石景山会员店的销售业绩仍上不去，也将"在劫难逃”。
沃尔玛山姆会员店的失利也一定意义上意味着生长于西方社会的会员制在中国的失败。
下面我们将根据案例所提供的一些相关资料作一下简要地分析，主要是指出失败的原因或因素。
对目标顾客没有把握住。
首先，其在会员制的所制定的条例中对顾客没有公平对待，像"山姆会员店可取消任何一个有损本商店利益之会员会籍"和"山姆会员商店有权拒绝任何有损其商店利益的人进入本商店”，这些条款虽然是商家的自我保护，但这种规定使商家有对条款任意性、扩张性的解释权力，这种权力的行使也与会员的基本权利存在矛盾。
其次，不了解中国特殊的消费方式和消费习惯。
会员制并不符合中国消费者的购物习惯，也将许多顾客资源流失了。
从中国人的消费方式来看，据全球领先的市场研究公司AC尼尔森调查数据显示，中国消费者具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同的购物渠道的习惯。
并且，中国消费者对价格的敏感程度是最高的，只要价格便宜，他们可以对时间、车费等机会成本、潜在成本都置之不理，因为他们对价格的偏好及灵敏度远远大于其它。
与顾客互动的沟通机制不完善。
"山姆会员店保留对规则随时做出修改之权力，而无需事先通知，修改后的规则从张贴公布之日起生效。
"，从这样的规定可以看出，会员既然购买了会员卡，就应该享有完全的知情权，双方在一个公正透明的前提下进行交易，否则使得顾客有不平等的感受。
成也萧何败也萧何低成本成沃尔玛命门
成也萧何败也萧何低成本成沃尔玛命门（一）以“低成本”为根基的“沃尔玛方式”成就了沃尔玛的强大，但对沃尔玛本身的伤害性正日益显露。
1 月底，美国沃尔玛集团一位高管对外表示，该公司在收购日本一家濒临破产的零售商时，遭到日本政府机构的拒绝。
2005年初,一位52 岁的美国黑人女性——教育程度不高，家境贫寒的的贝蒂杜克2001 年决定联合其他六名女性起诉沃尔玛性别歧视。
这个赔偿金额可能高达十几亿美元的起诉案，再一次将这个美国历史上据说是最受公众诋毁的公司，推到了商业道德的死角。
关于沃尔玛的好消息不再吸引公众的兴趣，对这个最庞大公司的种种丑闻的兴奋感，已经由著名的“反沃尔玛联盟”扩及到了普通公众中间。
一位美国的商业观察家对此一言蔽之，“人们已经准备好了打倒沃尔玛。
”从商业模式来讲，沃尔玛几乎无人能与之匹敌，没有人能够在商业上打败沃尔玛，这里的“商业”概念收缩至纯粹的营收范围。
因为与同时代的竞争对手差距悬殊，沃尔玛在美国国内瞄准的竞争对手其实只有自己：在过去几年里，沃尔玛实施的主要战略是“增大其超级市场布局的密度”，在“是要两家年营收1亿美元的店铺，还是要三家8000 万美元的店铺”问题上，沃尔玛选择了后者。
一些分析师将其理解为“自相残杀”，一些分析师则定义为“内部竞争”。
虽然单店的增长幅度逐年放缓，但是其销售总量的增长额几乎令其他任何企业望尘莫及。
40 年来以“低成本”为根基的“沃尔玛方式”成就了沃尔玛的强大，这种极端低成本的巨大伤害性，一度被沃尔玛假装视而不见，但现在它沉淀了40 余年，正等待有朝一日全面爆发。
由于低成本策略驱使，沃尔玛不得不在采购方面不断压榨供应商、不得不在薪资待遇方面反复剥削劳工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的恶性事件。
低薪策略提升了沃尔玛的利润，却完全导致了其雇用的140 万员工的生活窘境。
因为70%员工为女性，为了降低总体薪资成本，沃尔玛不惜长期奉行歧视性薪资政策。
沃尔玛的成功与失败
沃尔玛的人力资源战略人力资源管理咨询人力资源管理咨询管理，最简洁的本质定义就是通过人把事情办好。
人作为企业经营的基础因素之一，在现代企业中尤显重要，留住有用的人，就是留住知识，在知识经济的环境中，拥有最多知识财富的人的集合，就有了最好的竞争力。
因此，对于现代企业而言，高质量的团队，将成为企业经济价值的源泉。
在当代企业管理中，传统的人事管理方式已经受到现代人力资源管理模式的冲击，难以满足现代企业管理需要，正在退出管理舞台，取而代之的现代的人力资源管理，它不仅包括传统人事工作内容，同时扩展出更多的方面，以更系统的方式为企业发展服务。
战略与组织管理体系组织管理体系设计人力资源战略体系设计分\子公司设立与人力资源工作工作分析与岗位说明书撰写工作评价\绩效考核用人计划的制定与审核人员招聘与选拔标准的制定企业文化体系的建立绩效考核体系绩效管理体系框架设计组织目标分解与考核目标设立考核流程设计绩效考核分析系统设计考核结果表达与反馈考核改进与优化分析360考核体系设计平衡记分卡体系设立建议薪酬管理体系薪酬战略与政策设计薪酬体系设计与建立薪酬组成部分研究与确定基本薪酬设计绩效薪酬设计福利体系设计人力资源开发体系人力资源开发体系建立员工培训体系职业生涯与双序列人力资源储备战略与组织管理体系组织管理体系设计人力资源战略设计分\子公司设立与人力资源工作组织管理体系设计的目标、组织管理体系设计研究、知识经营和学习型组织、战略性人力资源管理……人力资源管理系统、管理指标设定及考核流程、人力资源管理的基本原则……分公司人力资源战略\用人计划\人员调派\考核与薪酬……工作调查\工作信息的收集与分析\岗位设置与定岗定编\工作描述与职责说工作分析与岗位说明书撰写工作评价\绩效考核用人计划的制定与审核人员招聘与选拔标准的制定企业文化体系的建立明……职位等级与考核指标设计\考核流程设计\考核管理\反馈体系与指标调整……用人计划制定流程\计划的提交与审核\计划执行与结果评价……招聘流程设计\招聘人员类别\招聘渠道选择\选拔标准制定\新员工入职与未聘用人员答复企业文化分析与设计\企业文化贯彻与深入\企业文化作用的凸显与加强……绩效考核体系绩效管理体系框架设计组织目标分解与考核目标设立考核流程设计绩效考核分析系统设计考核结果表达与反馈考核改进与优化分析现有考核体系研究与分析、考核计划、绩效考核、考核沟通部门目标设立与分析、考核目标的分析与设立考核方式、考核内容、考核周期、考核指标设计、考核次序、360考核体系设计考核结果分析方法、分析流程、分析结果审核与调整考核结果表达方式与方法、考核结果表达渠道、考核结果反馈方式与流程、反馈内容与反馈信息的分析考核工作现状调查与分析、考核流程优化、考核指标调整、考核结果分析方法调整薪酬管理体系薪酬战略与政策设计薪酬体系设计与建立基本薪酬设计绩效薪酬设计福利体系设计基于战略的薪酬体系模型建立\企业发展阶段与薪酬战略\企业文化与薪酬战略\薪酬体系的构成现有薪酬体系调查与分析\薪酬结构分析\各岗位及职能部门薪酬方案设计\奖金分配方案设计\特殊团队的薪酬设计岗位重要性分析\职位级别分析与划分\薪酬等级及薪酬水平划分与确定……绩效薪酬因素设定考核结果与绩效薪酬\绩效薪酬比例……福利结构设计\福利内容调整\福利比例分析及调整……人力资源开发体系人力资源开发体系建立员工培训体系职业生涯与双序列人力资源储备人力资源潜力挖掘\人力资源开发计划\\人力资源开发流程\人力资源开发成本培训需求分析\培训计划制定\培训课程及讲师选择\培训预算\培训效果反馈与评估员工职业分析\员工职业生涯设计与规划人力资源需求分析\人力资源储备方式选择沃尔玛的成功与失败2007-09-26 19:29沃尔玛的成沃尔玛存在的价值是为顾客提供有价值的商品。
营销管理的案例分析
营销管理的案例分析营销管理是指企业为实现经营目标，对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。
案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
沃尔玛败走德国市场案例分析
时间
1997 年
事件
沃尔玛以12 亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自 助店正式进入德国市场 又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市 沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场 经营不利被迫关闭6家分店
1998年 1999年 2002年
2006年
沃尔玛在德国已经亏损10亿美元，不得不宣布全面撤出 德国市场
沃尔玛在德国失败的原因
（二）消费者状况
沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。 如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑； 沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣 这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高 消费者的花费。 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响 了沃尔玛在德国的发展
进入国际市场途径分类出口打入模式契约经营模式投资打入模式直接出口间接出口独资并购投资许可证协议特许经营合资管理合同1997沃尔玛以12亿欧元的价格收购了wertkauf旗下的21家自助店正式进入德国市场1998年又以85亿欧元的价格收购了interspar的74家连锁超市1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场2002年经营不利被迫关闭6家分店2006年沃尔玛在德国已经亏损10亿美元不得不宣布全面撤出德国市场德国零售业年销售额占全欧洲的15国民生产总值达2万亿欧元拥有8千万消费者是欧洲最大的零售市场
沃尔玛在德国失败的原因
• （一）德国市场环境方面
1. 德国零售业年销售额占全欧洲的 15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千 万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由 于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年 被认为是零售业的低谷年份。 2. 德国向来有着十分严谨的劳工和贸 易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评 估德国法律条例对它的影响有多大, 因此 造成了经常性的纠纷事件。2002年7月, 因 沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、 并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多 名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的 劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。
企业数字化转型成功和失败案例
企业数字化转型成功和失败案例
数字化转型成功和失败的案例都非常多，下面是一些具体的例子。
数字化转型成功案例：
1. 沃尔玛：通过数字化转型，沃尔玛减少了运营成本，提高了客户满意度，实现了更高效的库存管理。
2. 麦当劳：麦当劳的数字化转型包括引入自助点餐机、移动支付和订餐应用程序，使客户可以更方便快捷地订餐和支付。
数字化转型失败案例：
1. 柯达：柯达曾经是胶卷行业的巨头，但在数字化转型过程中未能跟上时代的步伐，导致破产。
2. 百思买：百思买曾经是电子产品零售业的领导者，但在数字化转型过程中未能适应消费者的需求，导致市场份额下滑。
这些案例表明，数字化转型的成功与否取决于企业是否能够适应市场变化和客户需求，以及是否能够采用合适的数字化技术和策略。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
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案例一：沃尔玛的成与败
关于沃尔玛在南美市场失利的竞争情报分析
[骄人业绩][南美受挫][专家总结][竞争策略]
沃尔玛骄人的成功业绩
在大多数地区和大多数人看来，沃尔玛是成功的全球大型零售业集团，是全球连续二年500强之首，从她近年来的出色表现来看，她似乎是不可战胜的，在中国，她正如日中天，强劲发展，已开到19家连锁店，并计划在未来3至5年内在中国的连锁经营店达到50家。
在刚刚结束的2003财政年度里，沃尔玛年销售额达到2445亿美元，创历史新高，比2002财政年的2178亿美元增长了12.3%,利润达到80.4亿美元,比2002财政年的66.7亿美元增长了20.5%.
沃尔玛在大多数的地区都取得了成功,得益于其对当地市场情况的了解,对竞争情报的充分分析与掌握,比如在她的老家美国,在新兴的市场中国,但各地的竞争形势与竞争格局是不完全相同的,就像中国市场与美国市场的需求是不一样的,消费观念也不尽相同,消费层次,消费水平都是有差异的。
而南美市场又与中国或美国本土市场各相迥异，对南美市场的竞争格局和竞争形势必须予以独立分析，正确掌握南美市场的竞争情报，既不能简单地套用美国的市场情报也不能简单的套用中国的市场情报，南美市场有她自己的个性，必须对她作出正确的分析与把握，遗撼的是沃尔玛在开拓南美市场上未能作出全面的竞争情报分析，而导致了失利。
商业老大沃尔玛受挫南美市场分析
沃尔玛在美国本土的发展取得了极大的成功，但她的国际业务在过去一直规模很小。
为了进一步加大沃尔玛国际业务的比重，沃尔玛向南美市场扩张。
低价策略是沃尔玛占据市场一贯的杀手锏，但是在南美，沃尔玛遇到激烈竞争，她的低价销售策略遭到了挑战。
为了占领市场，沃尔玛曾采用“每天低价”策略来占领巴西和阿根廷市场，但是这个策略用了两三年后仍然不是很有成效。
因为在这些市场中，当地大的零售商以及法国的家乐福早已经占据了主导地位，低价策略失效。
对南美消费者的消费习惯缺乏调查和研究也是沃尔玛销售策略制定失误的原因之一，沃尔玛在巴西某个中等城市建立的大型购物中心里，刚开业时，购买者几乎都要冲破大门去疯狂购买低价的微波炉和电视机。
然而这种热情没有维持多久。
在阿根廷布宜诺斯艾利斯市郊的一家沃尔玛购物中心里，星期天的时候来购物的人都比较少。
一位购物者试着解释这个原因，他说：“如果看鞋、衣服和日用品，沃尔玛和家乐福没有多大差别；如果买食品，他们更喜欢智利人在当地开的超市连锁店，在那里可以买到优质的产品和新鲜的肉。
”家乐福对竞争情报的重视让家乐福在与南美沃尔玛的角逐中占据先机。
家乐福不仅仅先来到了南美市场，它在阿根廷和巴西已经拥有相当规模的连锁店而且家乐福希望用定价和促销的方式应对沃尔玛的低价销售方案并试图将沃尔玛排挤出局。
当沃尔玛某个商店刚刚打出某种低价商品的广告，几个小时内附近的家乐福就会作出反应，它会将稍低价格而同样的商品广告摆在通往沃尔玛停车场的路上告知消费者她比活尔玛有更出色的优惠，竞争极其惨烈。
在分销问题上沃尔玛也是照搬了在美国的做法，但实际上她在这里与在美国的地位有天壤之别，
在美国，沃尔玛拥有一个高度优化的存货管理系统以及它自己的分销中心网络。
但是在圣保罗，沃尔玛没有自己的分销系统，依靠供应商以及签约卡车直接将大多数商品配送到商店。
这里的连锁店每天通常会处理300次配送，相比之下在美国每天只需要处理7次，而且有时候配送的产品会在码头和商店之间神秘地消失。
这还不是惟一的问题。
在美国，沃尔玛让供货商对她的采购价值量睁大了眼睛,而且认同沃尔玛的价值取向，但在这里，11家南美的供应商已经对沃尔玛攻击性的定价策略产生了不
快，一度拒绝对这条供应链提供货物。
这是不了解市场竞争情报的代价，对市场错误的理解导致了不正确的决策，不正确的决策直接给沃尔玛带来了经营上的困难。
沃尔玛在南美的麻烦很大程度上是他们缺乏对当地市场的早期调查，对竞争情报的分析。
最有说服力的例子便是公司最初引进的像页式吹风机等都是南美人不用的东西。
不了解导致学习的进步也慢，对巴西市场上早已变得流行而且已经是很稳定的延期支票支付的方式，沃尔玛适应也比较慢。
直到去年2月公司才开始接受延期支票，这种方式1995年在巴西就变得已经很普遍且稳定的流通了。
而沃尔玛的竞争对手—当地的一家特大超市从开始接受延期支票后就变得很受欢迎了，他们还在收银台安装了成熟的信用检查系统。
沃尔玛也在忙着做这些事情，跟在别人后面不是沃尔玛的特长，沃尔玛也无法在这方面表现出自己的专长。
对巴西市场信用文化的快速变化的慢速适应，是沃尔玛对竞争情报缺乏研究的最直接体现，正是由于不知道，不了解，才直接导致沃尔玛在这个问题上逶逸难行，坐失大好机会。
在美国，沃尔玛的会员制取得了很大的成功，其前提是美国是生活节奏快的国家，美国的消费者为了节省购物时间，提高购物的效率和购物的经济效益，愿意为会员制支付一定费用，有为服务支付费用的习惯，而且美国家庭一般有足够的储藏空间来存放东西；而在情况相异的南美，消费者不想为商店的会员制而支付费用，而且他们在家没有足够的空间来储藏大量的东西，在不了解地区差异的情况下，因循守旧地实行会员制，向会员大量出售货物的行为发展比较慢。
专家总结
沃尔玛是个典型的依赖物流配送系统的企业。
我们可以总结出沃尔玛在南美失败的主要原因有如下几点：
事先没有进行竞争情报研究;
在策略上采取了照搬美国的模式；
缺乏规模效益；
规范死板而与供应商没能建立起诚信合作关系；
货物缺乏本地化；
不适应本地文化包括付款方式。
竞争策略
作为南美市场的新进入者，沃尔玛实力还很小，不具备对供应商的控制和讨价还价能力。
沃尔玛应该在初期更顾及供应商的利益，逐步与之建立稳定的合作关系，让供应商已经离不开沃尔玛的时候，再逐步实施自己在美国对供应商采取的控制策略。
一味的低价策略也遭到了当地市场竞争对手的强烈反击，而沃尔玛并没有实现价格上的优势。
在货物提供上，也没有很好地根据实际情况，提供更多当地人喜欢的商品。
物流管理策略和目标在不同市场中的调整是非常重要的。
沃尔玛应根据不同的市场调整物流管理的策略,适应南美市场的需要,适应消费者的消费习惯与方式满足消费者个性化的需求。
比如，麦当劳在美国属于“垃圾”食品，可是，当它在中国开店时，能够通过舒适和卫生的环境、质量保证、优秀的服务作为卖点来吸引顾客，把麦当劳做成了一种有一定档次的品牌。
再如中国的例子，永和豆浆最火的时候，在北京拥有几百家店面，现在只有几十家了。
它在北京各个地方执行统一的24小时营业，但实际情况是，个别地方很晚了还有顾客，而多数地方夜半以后几乎无人光顾，白白增加经营成本。
实际上完全能够针对不同地点制定不同的运作管理时间。