管理经济学戴尔飒拉沃尔玛案例分析
沃尔玛成功案例分析分析
配送中心
配送中心的基本流程： 沃尔玛各分店订 单信息传递到配 送中心 配送中心整合 后正式向供货 商订货 供货商将商品 送到配送中心
经过核对采购计划、 进行商品检测等程 序，分别送到货架 的不同位置存放
由沃尔玛公司 卡车送达各区 域相关门店
经传感器对标签 进行识别后，自 动分送到不同商 店的汽车装卸口
( 二) 劣势分析( Weaknesses) 1.在中国没有形成经营规模前采用高科技和 高投入的物流中心, 影响其削减成本。
（不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。）
2.国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。
（购物习惯的不同）
3.海外采购的价格优势难以体现。
( 三) 机会分析( Opportunities)
（2）物流配送系统：沃尔玛在美国主要依靠高效率 的配送中心来提高效益，加快货物的周转，早在 1987年沃尔玛就花巨资7亿美元发射了一颗商业 卫星，又在其后几年花十几亿美元建立先进的补 货订货，条码扫描等系统，自此，沃尔玛建立起 全世界一流的物流配送系统。使得总部对各地区 各分店能够随时交换与掌握市场信息，同时做出 有效的决策。而在中国，沃尔玛的物流配送失灵 了，中国的公路运营能力远远发挥沃尔玛独特的 配送能力。
电子自动 订货系统
射频技术
视频会议 系统
客户关系 管理系统
快速反应 系统
数据库 管理系统
电子数据 交换技术
目录
联合预测 补货系统
沃尔玛的信息系统现状
面向顾客的价值链管理
• 沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商的 利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经 理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店 比沃尔玛低，可立即决定降价。 • 沃尔玛之所以能够始终保持“天天平价”的低价策 略，是因为其采取了一系列的措施来尽可能地降 低自己的成本，并建立了面向顾客的价值链管理。
[管理学]沃尔玛成功案例分析
![[管理学]沃尔玛成功案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/5c465d840b4c2e3f56276309.png)
[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
管理学案例分析(戴尔公司成功之道)
管理学案例分析报告直接面对客户—戴尔公司的直销模式案例陈述1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。
它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。
一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。
与IBM竞争19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。
戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。
有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。
事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。
过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。
而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。
戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。
他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。
当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。
但戴尔却认为，直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。
戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。
还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。
”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。
1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。
1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。
虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。
沃尔玛供应链案例分析（5篇）
沃尔玛供应链案例分析（5篇）第一篇：沃尔玛供应链案例分析沃尔玛供应链案例分析一、案例内容沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。
沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。
在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。
这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。
而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。
所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。
通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。
整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。
90％多的商品采用集中配送方式。
而且都在一层当中。
之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。
沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。
如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。
沃尔玛案例分析
案例5 沃尔玛超市（2009年）2009年2月1日Mike Duke接任Lee Scott担任沃尔玛（世界最大零售商）CEO。
与沃尔玛人的巨大规模、4010亿美元的销售额、超过200万的员工相比，Mike Duke的新办公室--创始人Sam Walton曾使用的同一间CEO办公室--具有代表性并体现了节俭和简约的价值观。
财富杂志曾说该办公室“比孩子的房间还小”。
1970年沃尔玛从阿肯色州、密苏里以及俄克拉荷马州一个小的连锁折扣店发展成世界第二大公司（根据税收）是20世纪最著名的公司成功案例之一。
其创始人Sam Walton将平易近人的魅力和朴素的商业智慧与最前沿的信息技术和供应链管理融合在一起以建立世界上最有效的零售管理。
在Lee Scott的领导下，沃尔玛已开始了下一个发展阶段。
在他担任CEO的九年中，Scott大大扩张了沃尔玛在美国之外的经营，并通过承担社会和环境责任以及对反劳工工会采取不太咄咄逼人的态度引导并改变了沃尔玛的外部形象。
2009年1月31结束的财政年度财政业绩体现了Scott成功的领导力：面对60年来美国严重的经济低迷，沃尔玛报告收入增长了7.2%，净收入增长了5.3%。
尽管有此改变，Duke对沃尔玛股东的首次报告仍主要强调公司领导阶层的连续性。
二月第一个星期天是我新工作的第一天。
因此我和妻子花了几个小时将一些箱子和行李搬入新办公室。
但是我们没有换掉地毯、家具甚至Sam Walton原先的木护墙板。
除墙上的几幅画外，我们使它保持Sam Walton, David Glass and Lee Scott在该办公室决定成立我们伟大公司时的原样。
现在坐在他们的办公桌前我感到无尚的荣幸同时也感到更谦卑。
他提出的策略显示几乎没有脱离其前任的影响。
我们公司对今天艰难的经济形势以及明天变化的世界有良好的定位。
我们具有非常强大的管理团队，能够实施我们的策略、完成每一天的工作并展现成果….我们的团队非常专注于工作以提高投资回报。
SWOT分析法详解及沃尔玛案例
机会Opportunities
采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际 零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市 场。
沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。 因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量 的机会。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得 市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在 购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市 的经营方式变得多样化。
新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒 解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包 括：新的竞争对手；替代产品增多；市场 紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏 好改变；突发事件等。
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公 司管理者应当确认每一个机会，评价每一 个机会的成长和利润前景，选取那些可与 公司财务和组织资源匹配、使公司获得的 竞争优势的潜力最大的最佳机会。
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积 极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的 职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系 统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络， 与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应， 市场份额的领导地位
需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有 竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不 是站在企业的角度上。
构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影 响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此 过程中，将那些对公司发展有直接的、重 要的、大量的、迫切的、久远的影响因素 优先排列出来，而将那些间接的、次要的、 少许的、不急的、短暂的影响因素排列在 后面。
管理学——沃尔玛案例分析PPT学习教案
The end Thank you
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沃尔玛的简介 竞争战略优势
营销理念 职能战略 沃尔玛的劣势
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1、高昂的低价
地价沃尔玛进入中国后，沃尔玛商场 的租金不但贵而且年年涨。在美国，大家 都有车，因此租一个比较便宜的地方只要 有停车场大家也都愿意去买，而中国毕竟 不是发达国家，开车去买的少数，因此就 在市里高价地段租地了，美国的土地升值 能力能力比银行的利率还低，而且在美国 市场炒房说不定还会有联邦调查局的人过 来抓你，在中国就会完全变了，官商一起 炒地皮，低价年年涨。
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薄利多销
•定位在中低收入群； •“只赚可赚利润的一半，用另一半吸 引多出3倍的顾客”的经营理念; •Every Day Low Price（天天廉价）； •“永远比对手节约”；
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顾客满意
•“顾客就是老板” •Service to Our Customers （为广 大客户服务 ） •Exceeding Customer Expectations “永远提供超出顾客预期的服务”
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2、令人头疼的食品消费比重
国人的超市消费比重中，食品（蔬菜、水果、鱼虾、 生肉、熟食）占比近50%，而美国20%不到，蔬菜过两 天就坏了，与不新鲜就得打折，生肉容易变质，而且食 品比重过大所带来的最大问题是信息流无法统计，季节 性蔬菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小 数十个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花， 里脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数 个小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。问题是信息流无法统计，季节性蔬 菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小数十 个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花，里 脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数个 小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。
戴尔、ZARA、沃尔玛案例分析
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2014级MBA集中班彩虹团队
目录
消费品行业简析 标杆企业研究
垄断竞争企业发展战略
消费品市场发展前景
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2014级MBA集中班彩虹团队
标杆研究——ZARA
• ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专 营 ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。第一家ZARA门店于1975年在西班牙 拉科鲁尼亚开设，目前已拥有1,900多家店遍布世界87个市场主要城市的 商业中心。ZARA 在国际上的成功清楚地表明时装文化无国界。凭借一支 拥有 200 多名专业人士的创作团队， ZARA 的设计过程紧跟大众口味， ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
非渴求品：
指消费者不熟悉， 或虽然熟悉，但 不感兴趣，不主 动寻求购买的商 品。如环保产品、 人寿保险以及专 业性很强的书籍 等。
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2014级MBA集中班彩虹团队
消费品市场现状
消费品市场保持稳定快速增长 经营方式灵活多样 消费品市场的范围逐步扩大 市场对生产和消费的导向作用加强 新的消费热点和消费领域保持高速增长 存在结构差异
市场拓展与销售
缩减广告方面的开支 仓储式经营
பைடு நூலகம்19
2014级MBA集中班彩虹团队
垄断竞争性企业采取措施
内部措施
1.产品差异化
2.研究新的生产方法 3.获得新的原料来源 4.实行新的企业组织形式 5.低成本战略
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2014级MBA集中班彩虹团队
外部措施
1.增大需求策略
2.扩大市场份额 3.制定价格策略 4.合作共赢战略 5.树立服务竞争意识
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2014级MBA集中班彩虹团队
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一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11.2320.11.2316:4916:49:1416:49:14Nov-20
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年11月23日 星期一4时49分 14秒M onday, November 23, 2020
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创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.11.232020年11月23日 星期一 4时49分14秒20.11.23
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午4时49分 14秒下 午4时49分16:49:1420.11.23
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2013.11.29
开拓专业市场
❖ 在垄断竞争环境下，市 场中存在很多近似产品， 这些产品之间可以想去替 代。企业想要提高自身竞 争能力，就必须结合自身 的资源优势和技术优势， 集中力量开拓专业市场， 逐渐形成自己的专业化优 势，并同时成为领域内细 分市场的先行者，以谋取 较高的行业利润。
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2013.11.29
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差异化战略
❖ 差异化战略——企业在提供的产品和 服务、经营管理、企业形象等方面与 众不同。其竞争力表现在：
培植起顾客对公司和产品品牌的 忠诚度，使企业在行业竞争中避免低 水平竞争的侵害；
可产生较高的边际收益和附加价 值；
2013.11.29
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2、三个公司如何创造价值/ 降低成本
2013.11.29
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树立品牌意识
❖ 品牌优势是企业的核心竞争力之一， 是企业的无形资产，也是消费者的一 种心理认知, 具有不可模仿性和不可 替代性。全球著名管理咨询公司麦肯 锡的分析报告指出，在《财富》杂志 排名前250位的大公司中，近50%的市 场价值来源于无形资产，而那些世界 知名的企业来说，这个比例可能会更 高。因此，在垄断竞争环境下，市场 中的产品都有大量的替代品，企业树 立品牌意识，建立属于自己的品牌优 势，对提高企业的核心竞争力，争取 更多的客户资源，抢占更多的市场份 额，获得高于平均利润的超额利润， 是有利于企业经营和发展的竞争策略。 同时，企业还要注重树立健康向上的 公众形象，例如为社会公益互动捐款、 加入低碳环保计划等等。这样，企业 可以获得良好的广告效应，并在长期 的市场竞争中获得广大消费者的认可 和支持。
根据顾客建议改进后的新产品在两周 内就会出现在门店的货架上
Zara款式种类丰富，每年推出12000 种新款式，每一款服装的生产数量非 常有限
将连锁店开在高档商业区和繁华的交 通枢纽
在亚洲进行生产的普通服装公司可能 需要6到9个月的时间才能把新款设计 投放到零售商店中，而Zara在大约5 周之内就能完成这个过程
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2320.11.2316:49:1416:49:14November 23, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年11月23日下午4时49分 20.11.2320.11.23
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月23日星期 一下午4时49分 14秒16:49:1420.11.23
跨产品线的横向 销售能力
在价格和市场促 销方面实时信息反 馈
以小时为单位， 追踪市场变化
利益最大化
2013.11.29
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ZARA（飒拉）
“平价奢华”的中低端品牌定位 产品研发能力强 产品款式丰富及数量稀缺 注重零售店形象和顾客的口碑 生产周期短 采购成本低
Zara的目标消费群体以收入较高并有 着较高学历的年轻时尚人士为主
（优化）供应链战略 Supply Chain Strategy
定义
企业从战略的高度对供应链进行规 速响应市场的需求，提升产品价值 获得竞争优势，进行的一系列相协
供应链管理策 包含运营策略、低库存策略、外
略
渠道策略、以及资产网络策
2013.11.29
8
成本领先战略
成本领先战略也叫低成本战略，是 指企业通过在内部加强成本控制，在研 究开发、生产、销售、服务和广告等领 域里把成本降到最低限度，成为行业中 成本最低的企业的战略。
SM）
O
2013.11.29
MR Q0
Q
19
垄断竞争企业的可持续发展策略
创造自己的产品特色
引入新产品 提供新质量
采用新方法 或新工艺
生产
开辟新市场 获得新原料
占领新高地
来源
实行新的 企业组织
形式
2013.11.29
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具体可采用的竞争策略
❖ 优化企业成本管理 ❖ 树立品牌意识 ❖ 建立战略联盟 ❖ 开拓专业市场 ❖ 实现产品创新和营销
强大的配送中心系统 减少存货
沃尔玛公司的总部和各个分店实现联 网，配送中心从收到店铺的订单到生 产进货和配货只需要2天的时间
加速资金运转速度，从而降低成本
2013.11.29
14
3、垄断竞争性企业如何获 得可持续增长
2013.11.29
15
2、垄断竞争市场的 特征
垄断与竞争 并存
厂商众多 竞争激烈
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按章操作莫乱改，合理建议提出来。2020年11月下 午4时49分20.11.2316:49November 23, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年11月23日星期 一4时49分14秒 16:49:1423 November 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午4时49分14秒 下午4时49分16:49:1420.11.23
谢谢大家！
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.2320.11.23Monday, November 23, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。16:49:1416:49:1416:4911/23/2020 4:49:14 PM
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做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.2316 :49:141 6:49No v-2023 -No v-2 0
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。16:49:1416:49:1416:4911/23/2020 4:49:14 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2316:49:1416:49Nov-2023-Nov-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。16:49:1416:49:1416:49M onday, November 23, 2020
3
戴尔
◇零库存与供应链管理模式 按单采购、直销模式、强大的供应链
系统
◇虚拟整合与电子商务模式 整合在供应链中信息流的管理、信息
流的高效率管理
◇客户关系管理模式 戴尔坚持以客户和客户的需求为中心
的原则，为客户提供客户化的服务。
2013.11.29
4
❖
品牌定位高
❖
新款上市快
❖
生产流程短
❖
小批量生产
❖
16
垄断竞争厂商的短期均衡：
超额利润
P D
SMC
H P0 超额利润 G F
E
SAC D（AR）
O
2013.11.29
MR Q0
Q
17
垄断竞争厂商的短期均衡：
正常利润
P
盈亏平衡点
SMC
SAC
H P0
E
D（AR）
O
2013.11.29
MR Q0
Q
18
垄断竞争厂商的短期均衡：
亏损最小化
P F 亏损部分 P0
2013.11.29
11
DELL（戴尔）
戴尔模式优化信息流，从而在价值链中每一 环节降低成本
供应链
制造
运营
直接模式
信息流
低库存
有效的现金流
紧密的供应商关 系
任何成本节省立 即提供给客户
拥有大量专有技 术 规模生产带来高 效
不断降低成本
苛刻测试
严谨QA
简洁的结构 充分利用合作伙 伴的优势
资产效率
直接模式的全方 位应用
2013.11.29
23
2013.11.29
建立战略联盟
❖ 在垄断竞争环境下，中小型企业的 资本积累不敌垄断大型公司，在大 型项目上处理劣势地位，甚至只能 承接大企业式转包的部分业务，这 种情况极大地制约了中小型企业的 发展。中小型企业可以通过建立战 略联盟的方式，实现优势融合，克 服普遍存在的资金不够雄厚的问题， 获得大型项目的竞标权。在管理方 面，战略联盟内部的各企业可以相 互监督，增加风险控制的透明度， 以降低企业的市场风险。而投资收 益方面，战略联盟可以确保中小企 业实现基本相同的投资收益率，让 各中小型企业有更多的精力放在产 品开发和客户开发上。
从亚洲购买一些往往没有完工或没有 染色的服装和材料
2013.11.29
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WARLMART(沃尔玛)
低价格策略 实现“顾客第一” 集中采购
与供应商采取合作的态度
天天平价，扩大销量
对顾客要求的任何服务要求，沃尔玛 的员工都必须在当天予以满足
采取总部集中采购的方法，实现统一 进货，实现采购低价格
通过电脑联网，实现沃尔玛与其供应 商信息共享，供应商可以在第一时间 了解自己的商品在沃尔玛的销售和存 货情况，可以有计划的生产和运输
产品差别 但有替代品
不采用价格竞争 进退市场容易
定义：垄断竞争是一种介于完全竞争和 完全垄断之间的市场组织形式，在这种 市场中，既存在着激烈的竞争，又具有 垄断的因素。垄断竞争市场是指一种既 有垄断又有竞争，既不是完全竞争又不 是完全垄断的市场，是处于完全竞争和 完全垄断之间的一种市场。