项目法人制-文档
水利项目法人财务管理制度
水利项目法人财务管理制度引言本文档是针对水利行业的法人单位的财务管理制度，旨在规范其财务管理工作，加强对资金的管理和监控，确保水利项目的资金使用符合法规，并提高资金使用效率。
一、总则1.1 规定目的为了保证水利项目的正常运转，加强对资金的了解和管理，防范财务风险，制定本制度。
1.2 适用范围本制度适用于水利行业法人单位的财务管理工作。
1.3 相关法律法规本制度的实施遵循国家有关财政法律法规的规定，并参考国家相关的财务管理制度。
1.4 财务管理制度的框架本制度共分为三章，分别为：1.财务管理职责2.财务管理流程3.财务管理报告二、财务管理职责2.1 总体职责水利项目的财务管理职责由法定代表人或者企业最高行政负责人履行，其职责包括：1.确立财务管理制度，对内做好相关文件的传达和指导；对外向相关部门提出反馈意见；2.指导财务部门开展财务管理工作，规范管理体系；3.监督财务工作的执行情况，收集财务资料，确定财务决策方案。
2.2 财务部门职责水利项目的财务部门职责包括：1.实施上级确定的财务管理制度和会计制度；2.按时编制、审核、调整预算；3.保管财务会计的帐册、财务凭证、账务文件、印章等；4.负责检查和整理项目资料；2.3 会计核算职责水利项目的会计核算职责包括：1.根据会计准则和会计政策，核算资金流入流出；2.编制财务报告和会计年度报表；3.制定会计制度和财务管理办法；4.对资金和会计报表进行监督和管理。
三、财务管理流程3.1 预算编制和执行水利项目应按照项目需要和财务管理要求编制年度预算，并及时调整预算。
预算应审核、批准、分解、执行、查对、调整。
年度预算的编制应该要有明确的时间、流程和责任人。
3.2 费用管理水利项目的费用管理应该包括：1.办公费用管理：根据预算和项目需要，按规定流程审批各项办公费用资料，并且及时核查各项报销；2.差旅费用管理：严格控制差旅费用预算；3.员工福利管理：根据项目需要，编制员工福利计划，规范管理；4.个人借款管理：严格控制个人借款资格，及时收回个人借款；5.表内外资金管理：对于表内外资金的管理应加强效率和安全性。
项目法人全员安全生产责任制内容
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工程项目法人投资管理制度
工程项目法人投资管理制度一、总则1. 为了加强工程项目的投资管理，提高投资效益，确保投资安全，特制定本制度。
2. 本制度适用于公司所有涉及工程项目投资的活动，包括但不限于项目的策划、决策、执行、监督及后续评价等环节。
二、投资决策程序1. 投资项目的提出应基于充分的市场调研和可行性分析，由项目发起部门负责编制项目建议书。
2. 项目建议书应详细说明项目的背景、目标、预期效益、风险评估等内容，并提交给投资决策委员会评审。
3. 投资决策委员会由公司高层管理人员和财务、法务等部门代表组成，负责对项目进行全面审查，并提出决策意见。
4. 根据投资决策委员会的评审结果，公司董事会最终决定是否批准投资。
三、投资执行与管理1. 经批准的投资项目应由专门的项目管理团队负责执行，该团队应具备相应的专业能力和管理能力。
2. 项目管理团队需按照既定的投资计划和时间表进行操作，并对投资进度、资金使用情况定期向公司报告。
3. 对于大额投资或关键节点的投资，必须经过再次审批后方可执行。
四、风险控制与监督1. 公司应建立健全风险评估机制，对投资项目进行动态监控，及时发现潜在风险并采取措施予以应对。
2. 审计部门应对投资项目的执行情况进行定期审计，确保投资活动的合规性和资金的安全性。
3. 对于违反投资管理制度的行为，公司应依法依规进行处理，并追究相关人员的责任。
五、投资效果评价1. 投资项目完成后，应对项目的经济效益和社会效益进行全面评价，以检验投资决策的正确性。
2. 投资效果评价结果应作为公司未来投资决策的重要参考，并对相关管理人员的绩效考核产生影响。
六、附则1. 本制度自发布之日起实施，由公司董事会负责解释。
2. 如遇国家法律法规变化或公司经营策略调整，本制度可适时进行修订。
项目法人制 文档
工程管理制度与流程第一节工程项目管理制度1. 总则 1.1为了提升企业品牌，为促进企业内部工程建设管理行为的标准化、规范化，确保工程质量的持续改进和提高、工程进度能按计划有效实现、工程成本得到有效控制及材料的采购能保证质量，特制定工程部工程项目管理办法。
1.2本办法适用于动工前准备阶段、施工阶段、保修阶段。
2. 项目部（专业工程师）岗位职责项目部是公司开发项目现场的操作和协调中心，负责项目生产营运过程中质量、进度、成本控制和安全文明施工管理，其主要职责如下表：序号项目部主要职责目标要求 1 项目现场操作和协调中心及时、主动、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职能部门的工作情况 2 项目工期、进度控制管理按关键控制节点完工，按计划时间竣工 3 项目质量控制管理符合国家及相关部门规定并达到公司下达的质量目标4 项目建设成本控制协助成本管理部使建造成本控制在计划以内5 项目开发过程中设计问题的应急处理配合研发设计部解决设计问题6 销售现场配合管理按计划提交销售场地及相应的销售通道7 项目竣工验收手续办理按公司经营计划要求协助办理竣工备案8 项目交付后客户质量问题的投诉处理、维修配合公司相关部门及时妥善处理并安排专职人员负责、提高客户满意度9 培养项目后备人才储备管理人才 2.1 投资控制根据公司批准的工程项目预算书，严格监督控制工程项目投资；参加工程现场的经济签证、设计变更（技术核定）、报价（认价单）的审查，确保工程项目投资控制目标的实现。
2.2 进度控制根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计中单位工程进度计划；审查月/周进度计划，监督控制工程项目的现场施工进度，动态管理，确保工程项目按计划进度完成；编制（审查）建设单位分包、甲供材料的进场计划并协调落实。
2.3 质量控制根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，督促支持监理单位严控工程项目施工质量。
审核工程项目施工组织设计及各专项、专业施工方案的质量保证体系；参加由监理单位组织的工程项目隐蔽检查验收、分部工程验收；会同监理进行材料设备进场检验、试件取样检验，确保工程质量；参加由监理单位组织的样板墙（间/层）；参加由监理单位组织的新产品、新工艺的观摩讲评会。
项目建设管理 “四制”
一、项目建设管理“四制”的内容（一）建设项目法人责任制为了建立投资责任约束机制，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度进行工程项目管理，1996年3月，国家计委发布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》，要求“国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人”，“由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责”。
1999年2月，为了加强基础设施工程质量管理，国务院办公厅发出通知，要求“基础设施项目，除军事工程等特殊情况外，都要按政企分开的原则组成项目法人，实行建设项目法人责任制，由项目法定代表人对工程质量负总责”。
项目法人责任制的核心内容是明确由项目法人承担投资风险，项目法人要对工程项目的建设及建成后的生产经营实行一条龙管理和全面负责（终生责任制）。
项目法人按照国家计委发布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》设立：新上项目在项目建议书被批准后，应由项目的投资方派代表组成项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作。
有关单位在申报项目可行性研究报告时，须同时提出项目法人的组建方案，否则，其可行性研究报告将不予审批。
在项目可行性研究报告被批准后，应正式成立项目法人。
按有关规定确保资本金按时到位，并及时办理公司设立登记。
项目公司可以是有限责任公司（包括国有独资公司），也可以是股份有限公司。
国家重点建设项目的公司章程须报国家计委备案；其他项目的公司章程按项目隶属关系分别报有关部门、地方计委备案。
由原有企业负责建设的大、中型基建项目，需新设立子公司的，要重新设立项目法人；只设分公司或分厂的，原企业法人即是项目法人，原企业法人应向分公司或分厂派遣专职管理人员，并实行专项考核。
（二）建设工程监理制建设工程监理是指具有相应资质的监理单位受工程项目建设单位的委托，依据国家有关工程建设的法律、法规，经建设主管部门批准的工程项目建设文件、建设工程委托监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的专业化监督管理。
建筑工程项目法人管理制度
建筑工程项目法人管理制度一、总则为规范建筑工程项目法人管理，提高项目管理水平，保障项目进度和质量，特制定本管理制度，以便在项目实施过程中，有效管理和控制各方行为，最大程度减少项目风险，确保项目安全、质量和进度。
二、法人管理组织机构1.法人管理委员会：由项目法人代表、项目经理、设计负责人、工程施工负责人及监理师等组成，负责审批项目管理制度、项目策划、工程进度、质量及安全控制等相关工作。
2.项目法人代表：负责项目协调管理，与建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等各方协调沟通，监督项目进度和质量。
3.项目经理：负责项目总体管理，协调各部门工作，提出解决项目问题的方案，并组织实施。
4.设计负责人：负责项目设计工作，确保设计方案符合相关法律法规和标准要求。
5.工程施工负责人：负责项目施工管理，组织实施施工工作，确保施工进度和质量。
6.监理师：负责对项目实施进行监理，监督各方执行项目管理制度，确保工程质量和安全。
7.其他相关人员：包括项目专家、技术员、质量员、安全员等，根据项目需求招聘。
三、法人管理制度1.项目策划：项目启动前，法人管理委员会制定项目管理计划，明确项目目标、任务、时间及责任分工等。
2.项目进度管理：项目实施过程中，法人代表主持法人管理委员会会议，每周汇报项目进度、质量、安全等情况。
3.质量管理：质量管理委员会负责制定项目质量管理制度，确保工程设计、施工符合相关法规和标准。
4.安全管理：安全管理委员会负责制定项目安全管理制度，确保施工现场安全，避免安全事故发生。
5.经济管理：项目管理委员会负责编制项目预算，控制项目成本，确保资金使用合理。
6.文档管理：项目办公室负责项目文件管理，规范文件保存、归档，确保信息准确完整。
7.沟通管理：项目管理委员会负责制定沟通计划，确保各方协调配合，及时解决问题。
8.风险管理：项目管理委员会负责制定风险管理计划，评估项目风险，提出应对措施。
四、法人管理制度执行1.项目实施过程中，各部门负责人要按照项目管理制度执行，认真落实各项工作任务。
项目法人组建方案
项目法人组建方案1. 简介本文档描述了一个项目法人组建的方案，旨在规范项目的法律地位，并确保项目在法律和合规方面的运营。
项目法人是指对项目负有法律责任的实体，可以是一个独立的法人机构，也可以是一个由项目参与方共同组建的实体。
2. 目标项目法人组建的目标主要包括以下几点：•确保项目在法律上的合规运营，遵守相关法律法规；•分担项目风险，保护项目参与方的合法权益；•享受项目法人独有的权益和优惠待遇。
3. 组建方式项目法人的组建方式可以根据具体情况选择，一般包括以下几种方式：3.1. 独立法人机构项目法人可以是一个独立的法人机构，如有限责任公司（LLC）、股份有限公司（Ltd.）等。
这种方式可以将项目与参与方的责任分离，确保项目具有独立的法律地位，并方便进行后续运营和管理。
3.2. 合资公司项目法人也可以是由项目参与方共同组建的合资公司。
参与方可以根据各自的权益比例对公司进行出资，共同承担项目的风险和责任。
这种方式可以体现共同合作的理念，增加项目参与方之间的信任和协作。
3.3. 信托机构在一些特殊的项目情况下，项目法人可以由专门的信托机构来担任。
信托机构作为第三方，负责管理和保护项目资产，并根据参与方的要求进行管理和分配。
这种方式可以增加项目的安全性和稳定性，促进参与方之间的信任和合作。
4. 组建流程项目法人的组建流程主要包括以下几个步骤：4.1. 确定组建方式根据项目的性质和参与方的需求，确定适合的组建方式，可以在项目启动阶段进行商议和决策。
4.2. 制定组建计划制定项目法人组建的详细计划，包括组建时间、成本预算、责任分配等，确保组建过程顺利进行。
4.3. 完善法律文件根据组建方式，起草和完善项目法人的相关法律文件，如公司章程、公司合同等，确保法律合规和参与方权益保护。
4.4. 注册和备案按照相关法律规定，将项目法人注册并进行备案，获取法人身份，确保项目在法律上的合规地位。
4.5. 过渡和运营完成组建后，进行过渡和运营阶段，确保项目法人按照法律和合规要求进行运作，保障项目参与方的合法权益。
项目法人负责制管理办法
项目法人负责制管理办法总则第一条为了实行项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务等的全过程管理，规范项目法人的行为，提高项目投资效益和建设质量，保证又好又快完成建设项目，根据《关于进一步加强建设项目实行项目法人负责制的管理办法》（阳煤发[20XX年]569号文）的规定，制定本办法。
第二条本办法适合集团公司对我公司施行项目法人管理的新建、扩建、增能技改工程，和非本单位施工队伍施工并具备项目管理要素的自有资金工程。
第三条项目法人单位对建设项目的“安全、质量、工期、造价”四大控制全面负责，建立健全项目管理各项制度。
第四条为了加强领导、明确责任，确保各类工程规范运作，成立工程管理委员会，由总经理任主任，各专业分管领导任副主任，生产、机电、通风、经营、纪检等部门领导任成员。
按照《关于进一步加强建设项目实行项目法人负责制的管理办法》（阳煤发[20XX年]569号文）的要求，由分管经营领导负责项目管理，总经理助理负责具体业务。
工程部业务独立于经营管理部，负责工程的前期管理、施工管理、工程预算审批、工程验收决算、工程统计报量、工程资料归档。
牵头办理工程的招投标手续，生产部、机电动力部、通风部等业务部室负责各自专业招投标事项。
经营管理部负责工程核算、工程合同、工程付款。
第二章项目的前期阶段第五条工程计划管理执行《工程管理暂行办法》（阳煤长[20XX年]50号文）第五条的规定。
第六条严格执行《阳煤集团建设项目前期勘察设计管理办法》（阳煤计字［20XX年］483号文）和《关于规范阳煤集团生产矿井新增安全出口及风井建设项目审批程序的通知》（阳煤发[20XX年]570号文）的规定，通过招标方式委托资质合格的单位进行项目工程的可行性研究报告、初步设计及施工图设计等前期勘察设计工作。
工程部牵头办理项目工程勘察、设计、监理委托，相关业务部室负责专业审查、沟通并在委托书上签署意见。
第七条项目法人单位的主要领导是项目核准探矿权、地质报告、矿产资源等相关前期证照手续办理工作的第一责任人。
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工程管理制度与流程第一节工程项目管理制度1. 总则 1.1为了提升企业品牌，为促进企业内部工程建设管理行为的标准化、规范化，确保工程质量的持续改进和提高、工程进度能按计划有效实现、工程成本得到有效控制及材料的采购能保证质量，特制定工程部工程项目管理办法。
1.2本办法适用于动工前准备阶段、施工阶段、保修阶段。
2. 项目部（专业工程师）岗位职责项目部是公司开发项目现场的操作和协调中心，负责项目生产营运过程中质量、进度、成本控制和安全文明施工管理，其主要职责如下表：序号项目部主要职责目标要求 1 项目现场操作和协调中心及时、主动、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职能部门的工作情况 2 项目工期、进度控制管理按关键控制节点完工，按计划时间竣工 3 项目质量控制管理符合国家及相关部门规定并达到公司下达的质量目标4 项目建设成本控制协助成本管理部使建造成本控制在计划以内5 项目开发过程中设计问题的应急处理配合研发设计部解决设计问题6 销售现场配合管理按计划提交销售场地及相应的销售通道7 项目竣工验收手续办理按公司经营计划要求协助办理竣工备案8 项目交付后客户质量问题的投诉处理、维修配合公司相关部门及时妥善处理并安排专职人员负责、提高客户满意度9 培养项目后备人才储备管理人才 2.1 投资控制根据公司批准的工程项目预算书，严格监督控制工程项目投资；参加工程现场的经济签证、设计变更（技术核定）、报价（认价单）的审查，确保工程项目投资控制目标的实现。
2.2 进度控制根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计中单位工程进度计划；审查月/周进度计划，监督控制工程项目的现场施工进度，动态管理，确保工程项目按计划进度完成；编制（审查）建设单位分包、甲供材料的进场计划并协调落实。
2.3 质量控制根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，督促支持监理单位严控工程项目施工质量。
审核工程项目施工组织设计及各专项、专业施工方案的质量保证体系；参加由监理单位组织的工程项目隐蔽检查验收、分部工程验收；会同监理进行材料设备进场检验、试件取样检验，确保工程质量；参加由监理单位组织的样板墙（间/层）；参加由监理单位组织的新产品、新工艺的观摩讲评会。
2.4 安全管理负责审查施工组织设计中安全保证体系，并检查其落实情况；负责安全/文明施工各专项方案的审查；会同监理单位对施工单位的安全检查（定期或不定期安全检查）。
2.5 合同管理负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜。
2.6 信息管理:负责内外部的信息收集、交流、传递和处理的管理事宜。
2.7 组织和协调：负责组织图纸会审，负责组织现场项目部的日常管理工作；负责履行施工合同中公司应承担的义务。
负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题；协调各专业工程师的配合工作；负责协调解决现场的涉外关系。
2.8 其他职责严格遵守公司管理制度；完成现场施工日志的准确记录；进度款审批；每周一次向工程部、公司书面汇报工程进度、质量内业、安全检查等情况，如实反映未解决问题；填报月报及半年度工作总结；参加现场监理例会，审查监理现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；加强现场务工人员工资管理等。
3.单位对接管理 3.1 对总包单位的管理总包单位应将工程项目的进度、质量、安全/文明施工、工程资料等对建设单位负责。
总包单位应对自行分包的单位履行管理职能。
（要求总包单位对公司直接分包的单位进行积极配合） 3.1.1 督促并审查总包单位建立健全项目组织机构 3.1.2 督促并审查总包单位建立健全质量、安全、进度保证体系及实施 3.1.3 督促并审查总包单位建立各种应急预案 3.1.4 督促并审查总包单位按照设计图纸、交底、变更、规范进行施工 3.1.5 督促总包单位在施工过程中在施工场地、机械设备、脚手架、水电使用、施工资料、检验资料、试验资料等方面配合分包单位（特别是公司直接分包的单位） 3.1.6 督促总包单位按照公司的管理（工作）流程办理签证、变更、结算、付款等 3.2 对分包单位的管理:公司直接分包的工程主要有：环境工程、智能化系统、消防工程、燃气、闭路、电信等。
3.2.1 分包单位进场前，会同监理单位对分包单位资质、营业执照、实力及施工合同、施工方案等进行审查（必要时对分包单位的业绩进行考察），合格后方可进场。
3.2.2 督促分包单位建立项目组织机构、保证体系、应急预案；督促分包单位按照设计图纸、交底、变更、规范进行施工。
3.2.3 督促分包单位服从总包单位在质量、进度、安全、资料上的管理。
3.2.4 督促分包单位按照公司的管理（工作）流程办理签证、变更、结算、付款等。
3.3 对监理单位的管理:工程施工过程中的“四控两管一协调”应以监理单位的管理为主，项目部专业工程师应予支持、督促和协调。
3.3.1 督促监理单位建立项目组织机构，编写监理大纲（规划）及监理细则 3.3.2 督促监理单位严格按照监理规划、监理细则及监理合同监理施工单位 3.3.3 督促监理单位每月监理月报的编写 3.3.4 支持监理单位对工程的质量、进度、安全/文明施工、投资控制工作 3.3.5 支持监理单位提出合理化建议 3.3.6 支持监理每月组织对施工单位的当月表现进行评比、考核 3.3.7 协调监理单位熟悉图纸及现场情况 3.4 对材料供应商的管理:对供应商的管理是指甲供材料、设备供应商的管理。
甲供材料和设备的种类在施工合同（补充协议）中约定。
3.4.1 在甲供材料（设备）签约之前，会同成本管理部（材料部）检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料。
必要时，对供应商厂家（办事处）、已完项目进行考察。
3.4.2 督促、协调供应商在要求时间、地点供货，满足施工需要。
3.4.3 协调施工单位及时为供应商提供条件（卸料场地、卸料人员等）。
3.4.4 新产品（新材料、新设备）应由供应商提供作业指导书或现场指导。
3.4.5 依据供应合同及现场实际情况办理付款。
3.5 总包对分包的管理总包在分包单位（包括业主直接分包）进场时应进行交底:对其承包范围总图、基本参数等进行介绍；总包召开的生产会时间及周期、参会人员要求；文档管理要求；要求分包报送项目组织架构、联系电话等。
同时，总包单位对分包单位进行以下管理：3.5.1 计划管理总包单位分部分项工程进度计划进行介绍；分包单位进场时间、完工时间控制管理；分包向总包报送的各种报表（分包总进度计划、材料计划、月进度计划、月度完成量等）；总包单位对分包单位的进度负责。
3.5.2 质量管理审核分包单位报送的各种方案；总分包工序交接界面、场地移交界面；对分包质量控制管理；对分包成品保护管理；分包单位完成检验批后，总包单位验收签字后报送监理单位验收，总包单位对分包单位的质量负责。
3.5.3 现场配合协调管理总包、分包单位间互相创造工作面；工序间的合理搭接、穿插协调；立体作业、交叉作业时协调；材料、设备等资源的共享利用。
3.5.4 安全文明施工管理总包单位对分包单位进行安全文明施工管理；施工用水电搭设（水电费交纳）；第 5 页共 20 页施工临设搭建位置；现场安全文明施工要求、总分包安全文明施工责任书的签订；总包单位对分包单位的安全文明施工负责。
3.5.5 资料管理分包单位编制（填写）的施工资料应交总包单位一份，总包单位对其真实性、准确性、完整性负责；分包单位编制的竣工资料交由总包单位统一整理，交档案馆备案。
4.质量管理办法为提高项目施工质量，加强过程控制，提高最终建造产品的质量品质，为提高项目部的质量意识和管理水平，项目部必须进行质量动态管理（PDCA）。
4.1 督促、检查各承包单位和监理单位按照国家规定的质量验收标准程序开展各项工作。
4.2 质量记录文件4.2.1 各承包单位需及时按照《监理规划》或《监理实施细则》的报验要求，结合施工流水段、分部分项工程、样板引路要求填写各项工作质量验收记录（4 份）送监理单位签署，并将当日发生的质量文件编号归档。
4.2.2 监理单位收到质量记录文件后，及时组织验收，对承包单位上报的质量记录文件归档。
4.2.3 所有质量记录文件需及时填写，严禁承包单位事后补做资料，同时也严禁监理单位和项目部工程师事后补签资料。
4.3 周（双周）例会:周（双周）例会上，承包单位应说明本（双周）周的质量情况，下周的质量控制重点。
4.4 月报:每月承包单位报送工程月报时，应说明本月质量情况。
监理公司和项目部工程师应审核该文件的真实性。
4.5 工程付款:承包单位在工程付款时，应说明该段工程质量，监理公司和项目部工程师应审核该文件的真实性。
如果该段工程质量达不到要求，项目部有权拒付该款项。
4.6 考核:监理单位执行此质量管理制度的严格程度，会作为项目部评价监理工作质量的一个重要依据。
项目部工程师执行此质量管理制度的严格程度，会作为公司评价个人绩效的一个重要依据。
4.7 竣工资料： 4.7.1 各承包单位和监理单位需按照国家或河南省竣工验收资料的归档办法及时整理和归档所有工程技术资料，严禁事后补做和补签资料，各分包单位需及时填报资料，并于工程竣工档案验收前将竣工资料交给总包单位，由总包单位统一负责档案验收及移交工作。
4.7.2 竣工图的绘制必须与工程施工同步进行。
基础工程、主体工程验收后 15天内，承包单位将基础工程、主体工程竣工图上报监理单位，监理单位7天内审核后交项目部，项目部10天内审核后返还承包单位。
单位工程竣工验收后，在实物移交前5天内，承包单位应将全套工程竣工资料移交项目部。
（竣工资料的数量见工程补充协议）。
5.工程进度管理办法确保项目的开工、展示、开盘、竣工时间节点控制目标的实现，项目部必须进行进度动态管理（PDCA）。
5.1 施工总进度计划在项目总进度计划的基础上依据施工图的出图顺序以及总体施工安排，由总承包单位在进场前编制施工总进度计划，同时融入各分包单位的进度计划（总工期应在合同约定范围内，可以合理提前）。
施工总进度计划内容应包括：编制说明、进度计划图、施工总进度计划的风险分析及控制措施。
总承包单位项目经理对总进度计划审核后报送监理单位及项目部审批。
5.2 材料设备供应计划根据总进度计划，承包单位在收到施工图 15 天内应完成材料设备供应计划的编制并报送监理单位及项目部审核。
承包单位提交计划应考虑订货周期，并对材料设备计划的准确性负责。
5.3 月度工作计划总承包单位每月25日向监理单位和项目部报送月度工作计划。
月度进度计划的内容包括：根据总进度计划明确本月进度控制目标、进度计划图和资源配置表。