医院运营管理案例-北大国际医院-利用精益管理提升患者体验
医疗服务管理制度的成功案例医院如何实现卓越
医疗服务管理制度的成功案例医院如何实现卓越医疗服务管理制度在医院中的实施和执行对于提高医疗服务质量和医院管理水平至关重要。
下面将以某医院为案例，探讨该医院是如何通过实施医疗服务管理制度，取得卓越成就的。
一、引言某医院作为一所大型综合性医院，为了提供高质量的医疗服务和优质的医患体验，着重引进和实施了一套完整的医疗服务管理制度，并通过该制度的有效实施，取得了令人瞩目的成就。
二、医疗服务管理制度建立为了实现卓越，医院首先制定了医疗服务管理制度的建立方案。
方案明确了制度的目标和原则，以及具体的操作步骤。
为保证医疗服务管理制度的顺利实施，医院成立了医疗服务管理制度专门的工作组，负责制定相关制度和指导具体的执行工作。
三、医疗服务质量指标体系医疗服务质量是医院卓越的关键。
医院在实施医疗服务管理制度的同时，建立了医疗服务质量指标体系。
该指标体系包括患者满意度、医疗过程管理、临床质量与安全等多个方面的指标，为医院提供了科学、全面的评价体系。
四、流程优化与标准化医院通过对医疗服务流程的优化和标准化，提高医疗服务的效率和质量。
在医疗服务管理制度的指导下，医院对各个环节的流程进行分析，深入了解各个环节的制约因素，并制定了优化和标准化的方案。
通过精简流程、完善操作规范，医院有效缩短患者就诊时间，提升了患者的就医体验。
五、团队建设与人员培训医疗服务管理制度的实施需要医院内部全体员工的积极配合和参与。
医院通过加强团队建设，提高医务人员的专业素养和服务意识。
医院通过组织各类培训班，提供专业知识和技能培训，并加强对医务人员的考核与监督，确保医疗服务管理制度的顺利执行。
六、信息化管理系统建设为了更好地支持医疗服务管理制度的执行和监督，医院引进了一套先进的信息化管理系统。
通过该系统，医院能够更加方便地进行医疗服务数据的收集和分析，及时了解医疗服务质量的情况，并进行必要的调整和改进。
该信息化管理系统不仅提高了管理效率，还使医院能够更好地满足患者个性化需求。
有效借鉴国外医院管理经验的方法与案例
汇报人：可编辑
2024-01-04
目录
• 了解国外医院管理现状 • 分析国外医院管理成功案例 • 借鉴国外医院管理经验的方法 • 结合实际，创新发展 • 案例研究：国外医院管理经验的
启示
01
了解国外医院管理现状
国外医院管理体系概述
01
国外医院管理体系一般采用先进 的医疗技术和设备，注重医疗质 量和安全，强调患者满意度和医 疗服务效率。
05
案例研究：国外医院管理 经验的启示
美国梅奥诊所的管理经验与启示
持续质量改进
跨学科团队协作
梅奥诊所采用跨学科团队协作模 式，整合医疗资源，提高诊疗效 率。
梅奥诊所重视持续质量改进，通 过数据分析和反馈机制不断优化 医疗服务。
以患者为中心
梅奥诊所始终关注患者需求，提 供个性化、人性化的医疗服务。
03
借鉴国外医院管理经验的 方法
引入先进的管理理念与模式
引入国际先进的医院管理理念，如全面质量管理（TQM）、精益管理（Lean Management）等，以提高医院整体运营效率。
学习国外医院的管理模式，如分权管理、矩阵式组织结构等，以适应快速变化的 市场环境。
加强医院内部管理体系建设
建立健全的内部管理体系，包括财务管理、人力资源管理、 物资采购管理等，确保医院运营的规范化和高效化。
英国国家医疗服务体系是全球最大的公立医疗服务体系之 一，其人力资源管理模式具有高度的专业性和规范性。 NHS通过建立完善的培训体系、推行员工激励机制、加强 医疗团队建设等措施，提高了医疗服务的质量和效率。
要点二
美国加州大学旧金山分校医学中 心（UC San Fran…
美国加州大学旧金山分校医学中心在人力资源管理方面具 有显著优势。该医学中心通过推行员工心理健康关怀、强 化医疗伦理教育、优化医疗团队合作等措施，提高了医疗 服务的质量和效率。
医院管理案例剖析——医院节能的基础---绿色医院建设(上)
对设计单位设计管理
预 控：设计任务书、设计单 位必选、 设计班子必选
过程控制：过程跟踪、过程评审、过程改进
结果控制：图纸审核、问题整改、结果确认
北京大学国际医院 PEKING UNIVERSITY INTERNATIONAL HOSPITAL
设计是绿色医院建设的基础
观点：绿建从设计抓起
虽然不是设计规范
是评价标准（用于结果评价）
对设计有指导作用
评价设计成果（设计评星）
设计图纸是施工的依据 设计是否达标决定建设结果
建设结果决定运行效果 运行效果检验设计施工运行
北京大学国际医院 PEKING UNIVERSITY INTERNATIONAL HOSPITAL
3.1 环境保护-扬尘控制
施工现场出口设置 洗车槽，及时清洗 车辆上的泥土，防
止泥土外带
东门设置自动洗车 轮机，水源为储存
的非传统水
负责绿色科技施工具体相关工作，负责绿 色施工监督和整改工作
绿色施工总体管理
绿色施工管理小组
1.2 绿色施工管理体系
绿色施工组长 曹艳军
环境保护负责人 朱 丘克
节材负责人 马磊
节水负责人 刘凯峰
节能负责人 宋志国
施工管理 杨亮
节地负责人 王震
职业健康安全潘建 文
结构施工队伍吕金 龙
二次结构施工队伍张守磊 机电施工队伍苗 壮 幕墙施工队伍严 蒙
案例剖析——北京大学国际医院绿色医院建设实践
北京大学国际医院 PEKING UNIVERSITY INTERNATIONAL HOSPITAL
目录CONTENT
医院运营管理案例-北医院整体运动管理模式课件 (一)
医院运营管理案例-北医院整体运动管理模式课件 (一)随着医疗服务水平的提高和医疗机构管理模式的不断更新，医院运营管理也在不断地创新和发展。
而作为医院运营的重要组成部分，运动管理模式更是受到了广泛的关注和重视。
今天，我们将分享一篇关于北医院整体运动管理模式的案例分析。
北医院整体运动管理模式是什么？北医院整体运动管理模式是通过科学的管理方法和创新意识，对整个医疗机构的运营流程和服务质量进行全方位控制和优化的一种医院管理模式。
该模式以“人性化，服务至上，高效率”为核心理念，旨在提高医疗服务水平，提升医院管理效率，提高患者满意度，打造一流医院品牌。
北医院整体运动管理模式的优势1. 服务质量优异：该管理模式将服务质量作为医院发展的核心，旨在实现医疗服务的全方位优化和提升，从而最大程度地满足患者的需求和期望。
2. 高效率：该管理模式利用现代科技手段实现医院内部流程的数字化、自动化、网络化，从而大大提高办公效率，减少了人力资源的浪费。
3. 节约成本：北医院整体运动管理模式不仅使医院的运营更为高效，而且大大降低了人为的错误率和浪费，实现了节约成本的目标。
4. 创新意识：北医院整体运动管理模式不断更新，采用现代化的科技手段，通过不断创新和提升管理水平，为医院的未来发展提供更加坚实的基础。
北医院整体运动管理模式的实现过程1. 全面复盘：对医院目前运营和管理方式进行全方位的复盘，对运营瓶颈进行分析和改进，确立医院长远发展目标和管理理念。
2. 制定计划：制定符合实际的医院管理计划和具体实施方案，包括流程改进、人员培训、信息化建设、服务标准制定等内容。
3. 立项推进：医院领导、相关部门及班子成员按计划推进各项工作，并加强沟通、协调和合作。
4. 逐步推广：逐步将运动管理模式应用于整个医院的运营管理，确保高效稳定的运作，同时不断总结改进，推进医院管理水平的不断提升。
总结总的来说，北医院整体运动管理模式是通过提升服务质量、提高运营效率、降低成本、创新管理方式等多方面的手段，来实现医院管理水平的不断提升和全面进步，同时，为医院的可持续发展提供了坚实的基础。
医疗机构的创新管理模式成功案例分享
医疗机构的创新管理模式成功案例分享近年来，随着医疗服务的不断升级和改善，医疗机构的管理模式也面临着新的挑战。
创新管理模式成为了医疗行业关注的焦点，旨在提高医疗机构的效率、提升医疗质量，为患者提供更好的服务。
本文将介绍一个医疗机构成功实施创新管理模式的案例，并探讨其成功之处。
张医院是一家综合性医疗机构，旨在为患者提供全方位的医疗服务。
然而，由于医疗服务的复杂性和巨大的工作压力，医疗机构的管理面临诸多难题，如患者排队时间长、就医流程繁琐、医疗资源分配不均等。
为了解决这些问题，张医院采取了创新的管理模式，取得了令人瞩目的成果。
一、强化信息化管理系统张医院通过引入先进的信息化系统，实现了医疗数据的互通共享，提高了医疗信息的准确性和及时性。
患者可以通过手机App在线预约挂号，大大缩短了患者等候时间。
医生可以通过系统查看患者的就医历史、检查结果等信息，提高了医生的诊断与治疗效率。
同时，信息化管理系统还实现了医疗资源的合理分配和利用，提高了医疗机构的整体效能。
二、优化医疗流程为了提高医疗服务的效率，张医院对医疗流程进行了优化。
通过引入分科室的方式，将患者按病种分类就医，避免了患者在医院中跑大半天的情况。
同时，引入了多点诊疗，在不同时间段对同一病种的患者进行就医，大大缩短了患者的等待时间。
此外，医院还加大了检查科室的设备投入，提高了检查的效率和精准度。
三、推行团队合作张医院注重团队协作和专业配合，打破了传统的各科室之间的壁垒。
医生、护士和行政人员之间形成了高效的合作团队，共同制定并执行工作计划。
在治疗过程中，医生与护士密切配合，互相协作，提高了医疗质量和效率。
此外，医院还鼓励医生参与学术交流和专业培训，不断提升医疗团队的整体素质。
四、积极开展患者关怀为了提高患者满意度，张医院积极开展患者关怀工作。
医院建立了患者意见反馈系统，及时回应患者的投诉和建议，改善服务质量。
医院还组织定期的健康讲座和义诊活动，为患者提供健康咨询和免费就诊，受到了社会的广泛好评。
北京大学国际医院运行发展机制
学科建设
n 学科组建模式：自建、共建、医生团队三种形式；
自建学科
全职学科带头人 全职医师团队 高起点发展
自建学科 21个
共建学科
北医系统支持 现职主任领衔 科室共建模式
共建学科 41个
引入学科
北京市特色学科 团队整体引入 增强整体实力
其他模式 3个
多种途径打造一流的医疗核心团队
学科建设
学科划分
特色学科
医院的建成与投入使用是这一机制的重要成果
2002
• 2002年3月北京大学向北京市 呈交“北京大学关于启动北大 国际医院建设的请示”
• 2002年7月28日，北京市委书 记贾庆林批复同意建设北大国 际医院
• 2002年8月，北京大学同意设 立北大国际医院投资管理公司
2004 12月，获卫生部《对北 大国际医院项目意见的 复函》
2007 3月，北大国际医 院奠基
2011 6月，医院主体结 构封顶
2013 12月、肿瘤科研楼完
成竣工验收 9月，正式更名为“北
京大学国际医院”
立项审批
论证和规划
工程建设和开业
2003 • 1月，成立北大国际医
院投资管理有限公司
• 1月，中关村国际生命 医疗园正式命名
2005 4月，获市发改《关于北 大国际医院项目核准的批 复》
按照北大各临床学院的标准和要求建设北京大学国际医院
发展目标
医教研及医院管理纳入医学部管理轨道
发展战略
北京、医学部、方正集团高层组成的理事会结构，为医院长久 发展提供了重要的组织保证
医院属性
北京大学
北京大学医学部
北京大学第一医院
北京大学人民医院
北京大学国际医院
医院运营管理方案实践案例
医院运营管理方案实践案例一、项目背景随着社会经济的快速发展和医疗技术的不断进步，人民对医疗服务的需求也不断提高。
然而，在现实生活中，很多医院存在服务流程混乱、效率低下、患者满意度不高等问题。
因此，本案例旨在通过优化医院的运营管理方案，提升服务流程效率，提高患者满意度。
二、项目目标1. 优化医院的服务流程，提高效率；2. 提升医院的管理水平，推动医院的发展；3. 提高患者满意度，增强患者就医的信任感；4. 提高医院的竞争力，实现可持续发展。
三、项目内容1. 提升医院管理水平（1）制定医院管理规章制度，明确医院的组织架构和职责分工；（2）加强对医院管理人员的培训，提高管理人员的综合素质和管理水平；（3）建立绩效评估机制，激励医院管理人员工作积极性和创造性；（4）引进先进管理理念和技术，优化管理流程，提高管理效率。
2. 优化医院服务流程（1）分析医院各个环节存在的问题，如挂号、叫号、医生诊断等；（2）重新设计医院的服务流程，尽量减少患者等待时间，提高就医效率；（3）引入信息化系统，提供在线挂号、预约、查询等服务，方便患者操作；（4）加强医院的后勤保障，确保医疗设备和药品的供应充足。
3. 提高患者满意度（1）加强医患沟通，关注患者需求，尊重患者意见；（2）建立患者满意度调查机制，及时收集患者的意见和建议；（3）改进医院的服务方式，提供个性化服务，满足患者的特殊需求；（4）加强医院的宣传，提高医院的知名度和信誉度。
四、实施步骤1. 成立项目实施小组，明确项目目标和责任分工；2. 通过调研和分析，发现医院存在的问题和改进的方向；3. 制定优化服务流程的具体方案，明确实施步骤和时间安排；4. 进行员工培训，提高员工的服务意识和服务质量；5. 实施服务流程的优化，监控实施效果，及时进行调整；6. 定期评估医院的服务质量和患者满意度，及时改进。
五、实施效果通过实施优化服务流程的项目，医院的管理水平得到提高，服务流程得到优化，患者满意度得到提高，医院的竞争力得到增强。
医院运营管理方法实践案例
医院运营管理方法实践案例引言在医疗行业中，医院运营管理是保证医疗服务质量、提高医院效益的重要环节。
本文将以一个实践案例为例，介绍医院运营管理的方法和实践经验。
案例背景该案例是发生在一家大型综合医院的运营管理部门。
在此之前，该医院存在着一些问题，例如资源利用不均衡、医疗服务质量不稳定、患者就诊难等。
为了解决这些问题，医院管理层决定引入现代化的运营管理方法，并对医院的运营管理流程进行全面改进。
方法一：流程优化首先，医院运营管理部门针对各项业务流程进行了优化。
通过分析各个环节的工作流程，以及与其他部门的协同关系，重新设计了流程，并引入了信息化系统的支持。
在新的流程中，每个环节的责任人和时间节点都明确规定，各个环节之间的沟通和协作效率也得到提升。
方法二：资源调配为了实现资源的合理利用，医院运营管理部门对医疗资源进行了全面调查和分析。
通过评估不同科室的工作量、人员和设备的使用情况，确定了资源调配的方向和原则。
通过制定合理的排班制度和资源共享机制，实现了资源的优化配置，提高了医疗服务的效率。
方法三：提升服务质量针对医院服务质量不稳定的问题，医院运营管理部门通过引入服务质量评估机制，对医生和医务人员的服务质量进行了全面评估。
通过设置指标和标准，建立了正面激励和负面惩罚机制，激励医生和医务人员提供高质量的医疗服务。
同时，通过加强培训和学习，提高医生和医务人员的专业水平和服务意识，进一步提升了服务质量。
方法四：改进患者就诊体验为了解决患者就诊难的问题，医院运营管理部门重点关注了患者的就诊体验。
通过改善候诊环境、提供舒适的就诊设施、优化挂号和就诊流程，减少患者等待时间，提高患者满意度。
同时，医院还开展了患者满意度调研，收集患者的意见和建议，通过持续改进，进一步提升了患者就诊体验。
结果与效益改进后，该医院的运营管理效果显著，取得了良好的效果和效益。
首先，医院的工作流程更加顺畅，各环节之间的协作效率明显提升，减少了不必要的沟通和重复工作。
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等候时间长 走路多
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中药配送时间长
12
一站式全程辅助医疗服务模式的提出
挂号难
排队长
走路多
流程繁
一站解决 全程辅助 人文关怀
提升 提升患者 患者价值 价值
无指引
欠人文
13
一站式——消除浪费，让价值流动
患者不动，信息动！
线上线下多渠道全预约 多种线上自助缴费渠道 自助机直接医保结算 诊区自助机取号 线上实时查看排队进度 诊区集中预约检查 线上实时查报告
不能及时完成检查治疗的患者过多 8. 智力浪费：没有充分授权并利用员工的智慧
•问题解决 • 4M1E •连续问5 次为什么 • 防呆法 • 5W1H • PDCA
6
精益医疗的五个基本原则
从患者角度定义流程 从患者需求开始，到 患者需求被满足，作为一个就诊流程 精益是一个方法
识别流程中的浪费 观察整个流程，患者愿意付 钱的是价值，患者不愿付钱的是浪费，浪费又分 为必须的浪费和不必要的浪费
• 平准化 • 准时生产(JIT) 拉动 节拍时间 单件流 • 自动化
精益是一组工具
效益工具 质量工具 通用原则
• 精益改善行动 • Action Workout • 5S/可视化管理 • FIFO • 排程与预约 • 看板管理 •全员预防性维护管理 •价值流分析 •…暴露浪费…采取行动
7. 过度库存：药品/设备/家具库存量过大
利用精益管理提升患者体验
——构建“一站式全程辅助医疗服务模式”
01
CONTENTS
精益管理概述
精益管理的起源以及精益医疗的兴起
目录
02
项目实施
一站式全程辅助医疗服务模式具体实施过程
03
实施成效
一站式全程辅助医疗服务模式实施成效
04
文化导入
精益管理对于医院文化导入的作用
01
精益管理概述
精益管理的起源以及精益医疗的兴起
美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克通过“国际汽车计划 （IMVP）”，对全球汽车制造厂调查和对比分析，出版《改变 世界的机器》，第一次推出了以日本丰田生产方式为原型的“精 益生产方式”（lean production）。
1978年
在丰田工作了30年的一位资深管理人大野耐一，写了一本书，叫《丰田模 式》“Toyota Way”, 第一次总结出此系统。
消除浪费
尊重人性
8
02
项目实施
一站式全程辅助医疗服务模式具体实施过程
项目背景
医院以“建设国际一流医院，领跑医疗体制改革”为使命，满足医院生存需求，打造
国际医院独有的服务模式并创立医院的品牌，形成医院核心竞争力，与大型公立医院在服务模 式上形成差异化竞争。适应不断深化的医改需求，实现可持续发展。
10
消除浪费 消除不必要的浪费，使价值流动起来 拉动 努力让提供服务的速度和患者需求的速度保持一致 追求完美，不断改善 对流程进行持续改进
7
精益流程改善架构图
精益是一套体系
战略层
更少的花费
持续改善
零库存
业务层
自动化
成本
标准化
节拍时间 单件流 拉动 快速变革
质 量 防呆设计
系统 异常警报系统
文化层
患者第一
精益管理的起源
2005-今
在中国医疗规模发展时期遇冷，成本控 制时期复苏。 被广泛用于医疗行业，称为“精益医疗”， 2005年开始进入中国医疗行业。
2004-2005年
1996年
Shingijutsu
Lean
1985-1990年
沃麦克教授出版了《精益思想》，从生产领域延伸到服 务领域，从经验上升到理论层面。
成立跨部门项目组
根据院长办公会的工作精神，为了提升我院医疗服务的工作质量，规范工作流程、提高工作 效率，确保各项方案规范的有效实施与落实，特结合医院实际需求，成立了北京大学国际医院医 疗服务模式项目组。该项目组已经连续设立3年。
常设机构：门诊部
工作职责： 1、负责对国际医院门诊学科布局、门诊空间布局进行整体规 划，制定规划方案； 2、负责切实落实患者实际需求，结合我院实际情况，对门诊
1943-1978年
精益管理起源于40年代的丰田，那时全球面对二战后的石油紧缺危机，所以必须更有 效的成本投入，为了生存，他们进行变革，只生产客户需要的汽车。
4
什么是精益管理（LEAN）？
“我们所做的就是观察从客户发订单给我们到我们完成收费的这一时间流程，并通过消除无价值的浪费 缩短这一时间流程。” ——丰田生产系统 （1978）
11
从患者角度看待流程和痛点
×
预约不方便 就诊没有提示 来院交通不便利
×
取号
等候时间长 就诊时间短 转诊会诊远
×
缴费
等候时间长 多次往返于医技科室 预约、检查、取报告
×
入院手续繁琐 患者自行入院， 存在安全隐患
预约 挂号
就诊
检查 检验
取药
入院 离院
×
等候时间长 走路多
预约 挂号
费 全程辅助 检查/检验
预约挂号
取号
取药
入院 离院
以疾病为中心的学科设置
诊区完成血尿便采集 诊区完成基本检查项目
药品配送到家
诊区护士协调办理
以疾病为中心的学科设置：医生动 每个诊区按小型门诊配置，从预约挂号到办理住院一站完成：收费人员动、护士动、医技人员动 与物流公司合作，进行药品配送
服务模式提出创新性的意见与建议；
3、负责梳理及解决门诊服务模式中存在的问题、针对具体问 题提出具体方案，监督落实； 4、负责制定门诊服务模式相关制度、流程、工作机制，有效 提高工作质量，提高患者就医体验， 增加满意度。 5、负责组织与实施对门诊相关人员的业务培训、培训考核， 提高从业人员的服务素养。
患者不动，医院人员动，设备动！
“精益是一种生产理念，它通过消除一切在生产过程中出现的浪费,在最短时间内、最大程度地满足客户 需求。 ——John Shook
精益管理就是通过消除流程中的浪费来增加产品和服务对客户的价值。
——Womack & Jones: Lean Thinking
5
消除一切浪费！
医院里常见的8种浪费
1. 缺陷：开错处方、检查单、药品 2. 等待：挂号等待、就诊等待、检查等待、手术等待…… 3. 多余动作：无效走动、纸质申请单审批 4. 多余流程：多次往返收费窗口、检查科室 5. 过量生产：月度门诊出诊信息资料印刷过多，排班过多 6. 运输与搬动：检查/检验设备未就近放置