十大激励模式
股权激励的四种主要模式
股权激励的四种主要模式
股权激励的四种主要模式分红权、增值权、实股、期权激励。
一、分红权
分红权是很多成长性企业采用的股权激励模式，就是让人熟知的名字叫着干股。
我们经常有听到别人说，老板给他多少干股，指的就是给他多少比例的分红权，他并不享有真正的股权或股份，只是按照协议享受利润分红，分红权是最简单也是最容易操作的一种模式，也是成长型性企业最多用的一种模式。
二、增值权
这种方式适合盈利比较稳定的企业，如果企业要成为行业的领先企业，未来要上市，这时候利润就不能全部分掉，要预留作为未来发展的需要。
三、实股
简单来说就是给员工股权股份，但是员工要卖的话是有条件限制的，这个条件一般指公司业绩条件，如果没有达到条件，就按约定的来处理，比如由公司按原价格回购注销等等。
四、期权激励
这个模式大部分适用于上市公司。
激励对象有权在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股权，当公司股票价格高于授予期权所指定的价格时，激励对象可以卖出股票获利，期权在国内有非常多的实践基础，是除了分红外最多使用的工具。
股权激励在一定程度上可以提高员工的积极性，从而留住员工，企业选择哪种激励模式主要还是看企业处于哪个发展阶段，以及业绩如何等。
企业股权激励模式解析
2021/7/10
股权激励溯源
股权激励最早起源于20世纪七十年代末的美国硅谷，八、九十 年代得到了迅猛发展，它的产生主要是为了解决股东与经营者之间
勇于开始，才能找到成功的路
的利益矛盾，建立对经营者有效激励的长效机制。时至今日，股权 激励在美国仍大行其道，据相关机构统计，美国90%的高科技企业 都实施了股权激励，且成效显著。
（1）方案概述：中捷股份通过定向增发的方式向激励对象（十位）定向增发 510万股股票，授予激励对象在本激励计划五年的有效期内以6.59元/股的价格认购 按激励计划规定的分配份数并分期认购，逾期无效，其中总经理获授75万份股票期 权，其他高管获授40或55万份不等。
（2）关键条款： A、行权价格取计划草案摘要公布前一个交易日的收盘价与前30个交易日内的 平均收盘价两个价格中的较高者上浮5%； B、激励对象获授条件（同时满足）：除满足《办法》对公司和激励对象的基 本要求外，根据激励计划制定相应的考核办法，激励对象上一年度绩效考核合格； 中捷股份上一年度加权平均净资产收益率不低于10%；中捷股份上一年度扣除非经 常性损益后的加权平均净资产收益率不低于10%； C、行权时间与数量：激励计划授权日后满一年可行权，行权数量不得超过其 获授股票期权总量的80%，当年未行权的股票期权可在以后年度行权，其余20%的 股票期权可以在获授股票期权后的第三年开始行权。 D、激励对象行权条件（同时满足）：在B点的基础上，对每一年的行权比例与 时间都有更进一步的业绩约定。 （3）点评：一方面中捷股份要求以净利润和扣除非经常性损益后的净利润孰低 者作为加权平均净资产收益率的计算依据，消除了管理层操纵利润的可能，杜绝了 管理层的利润操纵空间；另一方面对行权条件也有严格的设定，如果没有达到约定 业绩激励对象将延期行权或取消其行权的权利，况且本身就是民营企业，中捷股份 的激励方案也就没有“自肥”之嫌，因此方案的出台获得了专家、机构和散户的较 高评价，加之与证监会的积极沟通，使其成为股权激励首家试点企业。 经过2005、2006年度两次分红除权，激励对象行权价格从原来的6.59元调整为 现在的4.02元，激励对象获授的股票期权份数也相应调整到117万股、85.8万股和 62.4万股不等，按照目前二级市场17元左右的股价测算，中捷股份运用股权激励方 式经过一年左右的时间就培养和造就了十位千万级富翁。
国企经理层的激励模式
国企经理层的激励模式
一、薪酬激励
薪酬激励是最直接和常见的一种激励方式，主要包括基本工资、绩效工资、奖金等形式。
国企经理层的薪酬水平通常较高，与企业的经营业绩挂钩，通过薪酬激励来促使经理层更加努力地工作，提高企业的经营效益。
二、股权激励
股权激励是一种长期激励方式，通过授予国企经理层一定数量的股票或股票期权，使其个人利益与企业的长期发展紧密相连。
股权激励可以激励经理层更加关注企业的长期发展，增加对企业的投资和价值创造。
三、晋升激励
晋升激励是通过职位晋升来激励经理层的一种方式。
国企通常有一套完善的晋升通道和评价体系，经理层可以通过努力工作，提高自己的业绩和能力，获得更高的职位和更好的职业发展机会。
四、培训激励
培训激励是通过提供培训和学习机会来激励经理层的一种方式。
国企通常会为经理层提供各种培训和学习机会，以提高其专业能力和管理水平。
通过培训激励，经理层可以不断提升自己的能力和价值，增加对企业的贡献。
五、荣誉激励
荣誉激励是通过授予国企经理层荣誉称号或奖励来激励其工作积极性和创造力的一种方式。
荣誉激励可以激发经理层的自豪感和归属感，促使其更加努力地工作，为企业的发展贡献自己的力量。
综上所述，国企经理层的激励模式包括薪酬激励、股权激励、晋升激励、培训激励和荣誉激励等方面。
这些激励方式各有特点，可以综合运用，以更好地激发经理层的工作积极性和创造力，促进企业的发展。
激励的基本模式
激励的基本模式激励是企业管理中非常重要的一环，通过激励可以促进员工的积极性，增强团队凝聚力，提高企业绩效。
对于企业管理者来说，如何有效地进行激励，成为了一个需要解决的重要问题。
在激励中，有许多不同的基本模式可供选择。
下面将介绍一些常用的激励基本模式。
1.直接报酬激励模式直接报酬激励模式是指通过工资、奖金、股票等激励员工。
这种激励模式可以直接满足员工对于物质财富的需求，是最为直接、简单的一种激励方式。
但是，直接报酬激励模式如果不恰当使用就会产生反效果，比如过度依赖金钱激励会导致员工对于金钱的期望越来越高，而没有能力包容和维持这样的期望。
2.间接报酬激励模式间接报酬激励模式是指通过员工与企业分享成果（比如分红、股票期权等），而达到激励目的的方式。
这种激励的方式可以让员工更加关注企业的长远发展，增强员工的认同感和归属感。
同时，通过这种方式激励的员工会更积极地投入工作中，为企业的成长贡献更大的力量。
但是，间接报酬激励模式也面临着一些挑战，比如如果企业未能实现预期的业绩目标，那么相应的激励也就无从谈起。
3.晋升激励模式晋升激励模式是指通过向员工提供晋升机会，以满足员工的品位和自我价值实现的需要，从而达到激励目的的模式。
这种模式可以激发员工的进取心和竞争意识，同时也能够促进员工的个人发展和职业规划。
然而，如果晋升通道不清晰或者晋升标准不公正，这种激励模式也会引发不满和不安，从而产生反效果。
4.培训激励模式培训激励模式是指通过向员工提供各种培训机会，从而加强员工的能力和技能，提升综合素质，从而达到激励效果的方式。
这种方式的优势在于可以通过提升员工的自信心和主动性，帮助他们更好地应对工作中的各种挑战和问题。
同时，通过培训，企业也可以增强自身的核心竞争力和可持续发展能力。
但是，培训激励模式也依赖于企业对于培训的规划和组织能力，如果管理不善，也会浪费大量的资源和时间，最终使得这种激励方式变得无效。
关键词：激励，直接报酬激励，间接报酬激励，晋升激励，培训激励。
波特和劳勒的激励模式及其应用
波特和劳勒的激励模式及其应用
波特和劳勒的激励模式是指企业在管理过程中采用的激励手段
和方法。
这种激励模式可以帮助企业提高员工的士气和工作积极性，从而提高企业的绩效和效益。
波特和劳勒的激励模式包括以下几个方面：
1. 薪酬激励：通过提高员工的薪资和奖金等激励手段，来激励员工的工作积极性和创造力。
2. 职业晋升激励：通过为员工提供晋升机会和晋升空间，来激励员工的工作积极性和创造力。
3. 学习培训激励：通过提供培训和学习机会，来提高员工的能力和素质，从而激励员工的工作积极性和创造力。
4. 个人成长激励：通过为员工提供个人成长机会和发展空间，来激励员工的工作积极性和创造力。
5. 工作环境激励：通过创造良好的工作环境和氛围，来激励员工的工作积极性和创造力。
波特和劳勒的激励模式在实践中得到了广泛的应用。
企业可以根据自身的情况和需要，采用不同的激励手段和方法，来提高员工的士气和工作积极性，从而提高企业的绩效和效益。
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激励的主要类型
激励的主要类型
1. 物质激励：通过提供物质奖励来激励个人或团队，如奖金、奖品、福利等。
物质激励可以直接满足人们的物质需求，激发他们的工作积极性。
2. 精神激励：通过认可、赞扬、尊重等方式来激励个人或团队，如表扬、荣誉证书、公开感谢等。
精神激励可以满足人们的心理需求，增强他们的自信心和自尊心。
3. 目标激励：通过设立明确的目标和期望，激励个人或团队为实现这些目标而努力工作。
目标激励可以使人们有明确的方向和动力，提高工作效率和绩效。
4. 竞争激励：通过引入竞争机制，激发个人或团队的竞争意识和进取心，以提高工作质量和效率。
竞争激励可以促使人们不断提高自己的能力和表现，以获得更好的成绩和回报。
5. 工作激励：通过提供有挑战性、有意义的工作内容，以及良好的工作环境和条件，激励个人或团队对工作产生热情和投入。
工作激励可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
6. 发展激励：通过提供培训、晋升机会、职业发展等方式，激励个人或团队不断提升自己的能力和素质，实现个人和组织的共同成长。
发展激励可以满足人们的成长需求，提高他们的职业满意度和稳定性。
需要注意的是，不同的人可能对不同类型的激励有不同的反应。
因此，在实际应用中，需要根据具体情况和对象选择合适的激励方式，以达到最佳的激励效果。
激励模式的创新汇总
激励模式的创新汇总激励模式创新汇总激励是激发人们内在动力，提高工作积极性和产出效率的重要手段。
随着社会的发展，传统的激励模式已经不能完全适应现代工作环境和员工需求。
为了不断激发员工的创造力和工作热情，各种新颖的激励模式相继被提出和应用。
本文将对近年来一些创新的激励模式进行汇总，并分析其优点和适用范围。
1. 个性化激励模式个性化激励模式是根据每个员工的个性特点和需求，量身打造一套激励方案。
通过了解员工的个人喜好、优势和潜力，并将任务分配和奖励设置与其匹配，可以更针对性地激励员工。
这种激励模式能够提高员工的工作满意度和投入度，增强员工的归属感和适应性。
2. 团队竞争激励模式团队竞争激励模式通过设立团队任务和竞赛，激发员工之间的竞争意识和团队协作精神。
通过设立奖励机制，鼓励团队成员之间相互学习、共同进步。
这种激励模式能够加强团队凝聚力和合作能力，提高整个团队的绩效。
3. 微信红包激励模式微信红包激励模式借鉴了互联网文化的特点，通过发放微信红包来激励员工。
领导者可以在员工完成一定任务或取得一定成绩时，发放一定数量的微信红包作为奖励。
微信红包激励模式不仅简单方便，而且更加有趣，能够增加员工参与度和积极性。
4. 拜师制度激励模式拜师制度激励模式是通过建立员工与资深人员之间的师徒关系，培养新员工的发展能力和专业水平。
新员工可以向资深人员学习技能和经验，并得到实际工作中的指导和帮助。
资深人员作为“师父”，则在帮助他人的过程中得到满足感和成就感。
这种激励模式能够提高员工的学习动力和工作技能，增加员工的忠诚度和留任率。
5. 创新激励模式创新激励模式通过鼓励员工提出创新想法和解决问题的能力来激励员工。
可以设立创新奖项、组织创新竞赛、建立创新基金等方式，鼓励员工积极参与创新活动。
创新激励模式能够激发员工的创意和思维，增加企业的竞争力和创新能力。
综上所述，近年来的激励模式不再局限于传统的奖金和晋升方式，而是更加多样化和个性化。
员工激励的模式主要有哪些
员工激励的模式主要有哪些如何才能调动员工积极性达到企业预定的目标?这与企业管理者所采用的激励方式密不可分。
那么员工激励的模式主要有哪些呢，我们一起来看看!1.目标激励。
实施目标激励，首先公司应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使员工更加了解战略目标，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。
在实践中，可以实行公司的经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订，中级目标由中层管理者制订。
其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使员工了解到只有在完成公司目标的过程中，才能实现个人的目标，将个人事业的发展、待遇的改善与公司事业的发展、效益的提高息息相关。
这样，员工就会对公司产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心公司的利益和发展前途。
再次，应让员工感受公司发展带来的利益享受，对于工作业绩突出的员工给予表扬、晋升、甚至额外的度假享受。
让所有人把自己的利益和公司的利益贯穿起来，同时对于其他没有享受到奖励的人，会努力为获得奖励而努力工作，这样在整个公司就可以形成一种积极向上的风气。
同时，把自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，通过制定目标、分解目标、目标实施、检验评价、信息反馈及处理等阶段进行不断的循环改善，使员工都能围绕公司的目标做贡献，产生出工作的成就感。
2.物质激励。
管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。
”工资过低，员工“食无鱼”、“出无车”、“无以为家”，只能弹剑高歌“长铗归来乎”，公司又如何能留住人才?尤其是中层管理员工，其社会地位较高，有一定的实践经验，在他们的内心深处认为工作报酬是个人价值的重要体现。
所以，要通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。
物质激励很大部分取决于薪酬设计，包括：基本工资+绩效工资+津贴+资金+股票期权，按岗位价值取酬，按劳分配，多劳多得的原则。
薪酬设计要注重五性：外部竞争性、内部公平性、支付经济性、对员工激励性和对社会合法性。
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十大激励模式
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上市公司十大激励模式：哪款令你心动
如何选择适当的激励模式并且发挥激励机制最大的效果，已经成为中国企业家最为关注的问题之一。
2004年初，新华信研究中心在往年研究的基础上，继续对中国上市公司的激励机制问题进行研究，力图从操作过程、利弊分析、案例实践等方面剖析各种激励机制。
本次研究的对象，是截至2003年12月31日在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的1285家公司。
研究发现，十种激励模式在国内具有代表性。
它们分别是：经营者持股、员工持股、股票奖励、延期支付、业绩股票、业绩单位、股票期权、股票期股、股票增值权和虚拟股票。
这些激励模式在操作性上存在相似之处，可以归为五个系列（参见图1）。
图1：激励机制的五大系列和十大模式
评价一个激励模式的特点，主要从短期激励性、长期激励性、约束性、现金流压力和市场风险影响五个方面去考察。
短期激励性指受益人能否在短期内获得激励计划带来的收益；长期激励性指受益人对较长一段时间后能否从激励计划获得收益的预期；约束性针对企业和个人双方，一方面指受益人是否会因为自己的错误行为减少收益，另一方面指企业是否对受益人的错误行为采取惩罚措施；现金流压力指在实施激励计划时企业出资的程度；市场风险影响是指股票市场价格的变动对企业实施激励机制产生的影响。
研究对十种激励模式的特点进行了评估，结果如图2。
图2：十大激励模式特点比较
任何一种激励模式，都具有明显的优点和不足。
企业在选择激励模式过程中，可以结合多种激励模式共同使用。
比如，吴忠仪表（000862）就采用了多种模式共同使用的复合模式。
该公司采用了“期股＋期权＋员工持股”三种模式的复合。
其中，期权和期股激励模式主要基于受益人未来努力，短期不获利；员工持股则是基于历史贡献，受益人可以在短期内获得股份分红。
这种复合，既体现了对受益人功劳的肯定，也给了受益人长远的期望，保证了受益人在短期和长期都能获得较大收益，同时还以股票的形式约束受益人的行为，长期激励性、短期激励性和约束性都有所加强，而且，三种模式现金流压力都比较小，市场风险影响也在一定程度上得到控制（如图3）。
企业在选择多种激励模式复合的时候，需要考虑上述激励模式的特点，通过“互补”的方法，最大程度地发挥激励效果。
图3：吴忠仪表多种激励模式复合的特点
如何选择策略
企业在选择激励机制时，还要根据自身特点，选择合适的激励模式。
不同的企业类型、行业类型、企业发展状况，企业选择的激励模式不尽相同，如图4。
图4：激励机制适合的企业类型
1.企业类型
企业类型主要涉及到股本结构问题。
对于国有企业，国有股属于国家财产，不能随意确定价格实施转让。
增发新股或者二级市场购买流通股，是国有企业获得激励用股票较为普遍的方式之一，因此业绩系和延期系激励模式比较适合国有企业使用。
对于民营企业而言，不牵涉国有资产问题，在获取用于激励的股票上，较为容易。
一般来说，民营企业往往是企业家带领一些骨干共同创业，通过持股系激励机制，使受益人成为公司的主人，这样会对受益人有明显的激励。
业绩系作为累积式激励，延期系作为奖励的长期支付，也比较适合民营企业使用。
2.行业类型
在这个方面，主要涉及企业的人员结构。
对于技术密集型企业，企业以科技人员的技术作为生产力创造财富，企业人员数量少，人均创造财富多。
只用简单的薪酬激励或短期的现金激励很难给予受益人足够的激励，往往造成人才流失。
只有受益人真正持有公司的股份才能获得有效的激励。
另外，科技密集型企业在快速发展过程中，现金流并不非常充裕，不能支付较多现金用于激励。
企业可以采用由市场“买单”的激励方式，即给予受益人部分流通股，使其根据股票市场价格的增长获得激励。
在五种系列中，持股系和期股系的激励模式比较适合技术密集企业应用。
对于劳动密集型企业，人员相对较多，企业需要激励的对象主要集中在经营管理层。
实施激励过程中，企业需要对他们的业绩和贡献进行评价。
无论哪种企业，当现金流充沛时，都可以考虑使用增值系激励模式。
3.企业发展状况
在这个方面，主要涉及企业业绩和股票价格两个问题。
如果企业发展迅速，公司业绩提高，股票价格增长，企业就可考虑使用期股系和增值系这些依赖股票增值获益的激励模式。
通过这种方式，把企业的利益、股东的利益以及受益人的利益结合在一起，有利于企业的长远发展。
但是现阶段，我国企业业绩的提高和股票价格的增长没有较强的相关性，通过上述方式就很难给予有效激励。
企业可以考虑将期股系、增值系和业绩系等结合使用，在一定程度上降低市场弱有效性对激励造成的负面影响。
对于稳定发展中的企业，一般规模大、利润多，企业可以从利润中提取部分奖励用于激励，这样既不会造成较大的现金流压力，也可以使受益人获得切实的回报。
业绩系和延期系都是适合于稳定发展的企业的激励模式。
评估政策限制
当然，企业最终选择激励措施，还要考虑政策的限制因素。
目前中国企业在实施激励机制，会在几个方面碰到问题：激励股票获得问题、激励股票流通问题和购股资金来源问题等。
1.激励股票获得问题
在国外，激励机制中使用的股票主要来自三个方面---二级市场购买、增发新股和企业大股东转让。
在我国，这三种方式都存在一些问题。
企业无法自行购买二级市场的股票用于激励，需委托信托公司来完成。
但是，我国法律法规的不完善和信托业务专属性的不强，导致这方面的工作进展困难。
企业增发新股价格一般略低于二级市场当时的价格，可以给受益人以有效的激励。
但是，我国《公司法》在增发上规定较多，对于发展不好的企业，无法通过增发新股获得低价股票实施激励计划。
而企业大股东转让的股份，基本上是非流通股，价格较低，受益人能够获得较多股份。
但如果是国有企业，就会涉及到国有资产转让问题。
转让价格变得比较敏感，如果价格较低，将会有“国有资产流失”之嫌；相反，受益人很难获得有效激励。
2.激励股票流通问题
在我国，实施激励的股票主要有两种---流通股和非流通股。
流通股是企业通过购买二级市场股份给予受益人的，非流通股是企业内部股东转让的股份。
使用流通股票激励，受益人可以获得股票价格增长带来的收益。
但是由于我国股票市场不成熟，影响股票价格变动的因素较多，因此受益人也很难真正获得收益。
而使用非流通股进行激励，则牵扯到股票转让问题。
当受益人离职的时候，需要考虑以何种价格在内部转让股份。
如果方案在这方面的设计不完善，可能会导致双方无休止的“扯皮”。
对此，企业应该立足于持股基础上选择激励机制，让受益人能够获得较大数额的股份分红收益。
受益人通过股票价格变化所获得的收入，则占较小的成分。
如前面所述，在使用非流通股实施激励的时候，企业在价格转让的计算方法上要考虑多方面因素。
而流通股激励有待于股票市场的成熟，以及监管机制的完善。
3.购股资金来源问题
如果激励对象通过持股获得分红，应是国内现阶段获得激励的主要途径。
企业在实施计划时，要给予受益人较多的股份用于激励。
但是，受益人很难有能力支付购买股票的所有资金，尤其是在使用流通股的时候，股票价格高，所得股份少，使得激励对象需要通过其他途径获得资金来源。
然而在我国，相关的法律和政策并不规范。
国内商业银行不允许以个人身份贷款购买股份；而企业名义贷款，再借给受益人购买股票，贷款的抵押资产往往是和受益人所购股份相当的企业资产，这种方法对受益人没有任何约束，赚了是自己的，赔了则是企业的，激励效果很难实现。
针对这些问题，在现阶段，企业可以考虑采用“双短”激励，即激励计划实施的时间间隔较短，受益人获益的时间间隔较短，使受益人短期内享受到激励计划的回报，并加快短期内的资金流动，避免受益人大量资金被冻结。
同时，短期内适量激励，也可以避免受益人为了长期的高额收益做出有损于企业发展的决策。