生产与运作管理第六章物料需求计划
物料需求计划(MRP)的基本计算模型
物料需求计划(MRP)的基本计算模型物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。
MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。
在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP 的基本计算模型。
所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及如何计算和使用MRP的库存记录。
MRP中的库存记录又称为MRP表格。
MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。
它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。
它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。
为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。
某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。
这两种产品都需要用到一种支架部件C。
因此，对C的平均需求量是每周50个。
A和B的装配期是1周。
下图1是办公椅A和B的主生产计划表格以及部件C的库存记录表格（尚未完成）。
这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。
如上图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如上图中，表明C是支架部件），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。
在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。
这些计划因子的量都需要预先选定。
当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。
下面首先来看库存记录的内容和确定方法。
一、库存记录要素及其计算1、粗需求量。
上例中未来8周的粗需求量如图1所示。
其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配件（更换件）使用的量。
对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。
但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。
主生产计划、主需求计划与物料需求计划
主生产计划、主需求计划与物料需求计划主需求计划（DRP）是一个对产品需求进行计划和管理的工具。
它基于市场需求和销售计划，以确定在不同时间和地点的需求量。
主需求计划还可以帮助企业在供应链的不同环节之间协调产品的运输和分发，以满足客户需求。
物料需求计划（MRP）是一个对零部件和原材料需求进行计划和管理的工具。
它基于主生产计划和主需求计划，以确定在不同时间和地点的物料需求量。
物料需求计划可以帮助企业在采购、库存和生产过程中优化资源的使用，降低成本，提高效率。
这三种计划在生产和供应链管理中起着关键作用，它们相互关联，共同决定了企业的生产和供应活动。
通过有效地整合和协调这些计划，企业可以更好地控制成本，提高生产效率，增强供应链的灵活性和响应能力，从而获得竞争优势。
主生产计划（MPS）、主需求计划（DRP）和物料需求计划（MRP）是现代企业生产和供应链管理中的核心工具，它们相互交织、相互依赖，共同推动了企业的生产和供应活动。
本文将分别深入探讨这三种计划的重要性，并阐述它们之间的关联与协调。
首先，主生产计划（MPS）是一个对生产需求进行计划和管理的工具。
它基于市场需求、销售计划、库存水平和生产能力等因素，以确定最有效的生产计划。
主生产计划不仅仅是一个简单的制造计划，它还反映了企业的市场策略、产品组合、产能规划和销售计划等方面的决策。
通过主生产计划，企业可以在竞争激烈的市场中更好地预测需求，规划生产，并保持适当的库存水平，从而提高生产效率，降低库存成本。
其次，主需求计划（DRP）是一个对产品需求进行计划和管理的工具。
它基于主生产计划和销售计划，确定在不同时间和地点的需求量。
通过主需求计划，企业可以更好地协调产品的运输和分发，以确保产品能够按时送达客户手中。
在全球化和供应链延伸的今天，主需求计划对于企业跨地域、跨国界的物流及配送活动起着至关重要的作用。
最后，物料需求计划（MRP）是一个对零部件和原材料需求进行计划和管理的工具。
物料需求计划MRP
4、净需求量N(t): N(t)=G(t)-S(t)-H(t-1)
二 MRP的基本处理逻辑
MRP的处理逻辑 MRP的输入信息 MRP的处理过程 MRP的输出信息
1、MRP的处理逻辑
MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生 产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期， 即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需 求计划提供信息。
解决的问题 1. 生产什么 生产多少 2. 要用到什么 3. 已具备什么 4. 还缺什么何时需要
文文文
文文*1
文*1
文文*3
文文*6
文文文文*1
文文*1
车间生产作业计划
文文*2
零部件原材料采购计划
2）闭环MRP （Closed-loop MRP）阶段
闭环MRP是一种计划与控制系统。它在初期
MRP的基础上补充了以下功能：
➢ 编制能力需求计划；
➢ 建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从 供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员 那里了解计划的实际执行情况；
所需信息 1. 切实可行的主生产计划（MPS） 2.准确的物料清单（BOM） 3. 准确的物料库存数据
其基本处理逻辑为：(以文件柜为例）
我们要制造什么？ 主生产计划
我们需要什么？ 物料清单
物料需求计划 MRP
我们有什么？ 库存信息
生产作业计划
每一项加工件的建议计划 • 需求数量 • 开始日期和完工日期
➢ 计划调整功能；
3） MRPII阶段---制造资源计划
➢ MRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源 协调系统，代表了一种新的生产管理思想。
➢ 它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环 MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部 门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企 业级的集成系统，它包括整个生产经营活动： 销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采 购供应、财务会计、工程管理等。
生产运作中的物料需求计划与库存管理技巧
生产运作中的物料需求计划与库存管理技巧概述在生产运作中，物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP）和库存管理是非常重要的环节。
物料需求计划是指通过对所需物料需求进行计划和管理，确保生产过程中所需物料的准确供应；而库存管理则是指对库存进行合理的管理，以避免库存过多或过少，从而保证生产的正常进行。
本文将重点介绍物料需求计划和库存管理的技巧和方法，帮助企业提高生产运作的效率和质量。
物料需求计划物料需求计划是根据生产计划和销售订单，通过对物料需求进行分析、计划和控制，确保所需物料及时到位，以满足生产过程中的需求。
以下是物料需求计划的核心步骤和技巧：1. 计划物料需求首先，需要分析生产计划和销售订单，确定所需物料的种类和数量。
可以通过销售预测、历史数据和市场需求来进行预测和分析，以准确评估物料需求。
2. 分析供应商能力接下来，需要评估和分析供应商的能力和可靠性。
与供应商进行沟通，了解他们的生产能力、交货能力和质量控制能力。
选择合适的供应商，确保所需物料能够按时交付。
3. 制定物料采购计划根据物料需求和供应商的情况，制定物料采购计划。
在制定采购计划时，要考虑物料的交货时间、批量数量和供应商的价格等因素，以确保物料的准时供应和成本的控制。
4. 监控物料库存通过不断监控和跟踪物料的库存情况，及时进行补充和调整。
可以借助物料管理系统来实时监控库存，确保库存充足但不过剩。
5. 追踪物料使用情况跟踪和记录物料的使用情况，对比实际使用量和计划使用量的差异，及时进行调整和优化。
这可以帮助企业更准确地评估未来的物料需求，减少库存的浪费和过剩。
库存管理技巧库存管理是指通过对库存进行合理的管理和控制，保证库存充足但不过剩，避免因库存不足而导致生产延误或订单无法及时交付。
以下是一些库存管理的技巧和方法：1. 定期盘点库存定期进行库存盘点是管理库存的基本步骤。
通过盘点库存，可以确保库存数量与实际情况一致，并发现可能存在的问题，如过期物料或丢失物料等。
物料需求计划计算例题物料需求计划(MRP)的基本计算模型
物料需求计划计算例题物料需求计划(MRP)的基本计算模型物料需求计划(MRP)的基本计算模型物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。
MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。
在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。
所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及计算和使用MRP的库存记录。
MRP中的库存记录又称为MRP表格。
MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。
它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。
它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。
为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。
某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。
这两种产品都需要用到一种支架部C。
因此，对C的平均需求量是每周50个。
A和B的装配期是1周。
下图1是办公椅A和B的主生产计划表格以及部C的库存记录表格（尚未完成）。
这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。
如上图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如上图中，表明C是支架部），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。
在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。
这些计划因子的量都需要预先选定。
当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。
下面首先来看库存记录的内容和确定方法。
一、库存记录要素及其计算1、粗需求量。
上例中未来8周的粗需求量如图1所示。
其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配（更换）使用的量。
对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。
《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
生产运作管理(08级)6
$0
$23000
$0
$ 7000
$ 34000 $ 160000
总成本$172800
8/25/2018 青岛大学工商管理系 42
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青岛大学工商管理系
37
5、生产任务与流动资金占用平衡 财务部门：现金预算或根据周转率进行预 测。
某品种占用流动资金=（该产品主要原材料平 均占用资金天数+生产周期+成品库存天数+平 均收款期）×平均日产量×在制品平均单价
6、生产任务与目标利润平衡 财务部门：预计损益表 R目标=PQ-（a+bQ）
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青岛大学工商管理系
22
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青岛大学工商管理系
23
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青岛大学工商管理系
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（3）根据市场需求确定产量 ①供大于求时，以销定产，公式为 计划期产量=计划期销量+计划期期末 库存-计划期期初库存 ②供小于求时，满负荷生产。 （4）线性规划法优化 P182-185
1600
2月 3 4
1600
3月 6
2400
5
7
8
2400
9
10 11 12
3200 3200
…
…
D型
R型 月 产 量
1500
1500
1500
1500
2250
2250
2250
2250
3000
3000
3000
3000
…
400
400
600
600
800
800
…
10000
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生产与运作管理考试要点
《生产与运作管理》第一章绪论一、生产运作和生产运作系统的概念：生产运作：一切社会组织将其输入（投入）转化为输出（产出）的过程。
生产运作系统：由人和机器等构成的、能将一定输入转化为输出的有机整体（即使上述转化过程得以实现的手段）------人造系统二、生产运作管理的概念、内容、目标和发展历程；概念：对生产运作系统的设计、运行和维护过程的管理。
内容：生产运作系统的设计：1）产品或服务的选择和设计；2)生产运作设施的选址；3)生产运作设施的布置；4)工作设计。
生产运作系统的运行生产运作系统的维护目标：质量、成本、时间、柔性效率、服务、清洁（生产）发展历程三、生产运作分类——制造性生产、服务性生产；流程式生产、离散型生产；备货型生产、订货型生产；大量生产、成批生产、单件小批生产。
大量定制生产。
1、制造性生产：通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。
2、服务性生产：商品和服务的连续统一体。
3、连续性生产（流程式生产）：物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
4、离散性生产：物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
5、备货型生产MTS（Make to stock）：在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。
6、订货型生产MTO（Make to order）：按用户订单进行的生产。
7、大量大批生产：品种单一，产量大，生产重复程度高。
8、成批生产：介于上述两者之间，品种不单一，每种都有一定的重复性。
9、单件小批生产：品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低。
10、大量定制生产：面向多元化的、细分的市场和个性化的客户需求，在大规模的基础上生产和销售定制产品并提供相应服务。
第二章产品开发与设计一、影响生产流程选择的主要因素：1、产品/服务的需求性质2、自制——外购决策3、生产柔性4、产品/服务质量水平5、接触顾客的程度二、分析几种生产流程形式的特征，说明其使用条件。