家乐福的物流体系
家乐福物流配送管理信息系统分析与设计方案
目录一、开发背景21.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征21.2从连锁超市物流配送现状看存在的问题2二、系统分析32.1开发目标32.2建立物流配送系统的必要性32.3系统开发的可行性分析4三、需求分析53.1系统目标53.2主要功能53.3业务流程分析63.4数据流程图73.5数据字典卡片83.6处理逻辑描述15四、系统设计174.1功能结构图174.2输入、输出设计174.3代码设计21五、系统实施31六、心得体会34一、开发背景1.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。
据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。
很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。
不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。
2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。
如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。
我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。
所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。
从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。
总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
3）统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。
物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销>影响较大，造成门店的配送量波动大。
对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。
家乐福物流管理
1.家乐福简介 2.家乐福物流运作 3.家乐福的供应链管理
4.发展现代Hale Waihona Puke 流业的建议1.1家乐福集团介绍
家乐福集团（Carrefour）成立于1959年的家乐福集团是大 卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化 零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍 及世界30个国家和地区。1999 年与普美德斯（Promodes）合并 后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。家乐福集团以三种 主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外， 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
二、向上有供应商要利益 家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩 张的坚强后盾，“向上游供应商要利益”成为另一杀手锏，不但 收取相当高的“进场费”等各种明目的服务费，还千方百计压低 供应商的产品进价。 与沃尔玛和供应商具备良好地伙伴关系不同，家乐福与供应商的 关系一直显得很紧张。然而，面对指责，贝鹤能毫不避讳地坦诚： 家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜 头”。 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应 商签订的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的 流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有 资金的占用成本。
来处理相关的事务。这样将大幅改进供应商面对市场的反应时间， 从而能尽早得知市场确切的销售信息，降低供应商与零售商的库存， 进一步提早安排生产，降低缺货率。 台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI 示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供率，降低家乐福 库存天数，缩短订货提前期以及降低双方物流作业成本。具体指标 包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心 对零售店面的产品到货率达95%，家乐福物流中心库存天数下降至预 设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%等具体目 标。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以 运用，以加强掌控能力并获得更大规模效益，而家乐福也会与更多 的重点供应商进行相关合作。
家乐福的物流管理
在信息系统的投入上，家乐福公司主要是在EDI系统建设的花 费，雀巢公司除了EDI系统建设外，还引进了一套VMI系统。在系统 建设方面，雀巢与家乐福双方均采用EDI网络的方式来进行资料运 输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式 来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下，充分 考虑系统雪球特性后，最后选用了Infule的EWR的产品。
2.4第三方物流供应
家乐福为了节约成 本，打破单调的物流配 送模式，除了供应商直 接送货外，还积极发展 第三方物流。以北京地 区为例，只要有上海成 协，朝百披发，大荣物 流等几家公司给家乐福 做产品配送。
3.家乐福的供应链管理
家乐福供应链有两大法宝，一是家乐福集团董事长兼首席执 行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化策略，另外一个则是 入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这 样的供应策略，家乐福在世界各地头能以最低廉的价格进货，并 且避免了长距离运输的费用和风险。 一、本土化政策
◇订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时又时间要 求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。
◇拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量 进行拆零、分拣。
◇退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品） 等问题。
◇更换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。
◇保质期：消费品通常有不同的保质期，需要有针对性的保质 期管理。
目录
1.家乐福简介 2.家乐福物流运作 3.家乐福的供应链管理 4.发展现代物流业的建议
1.1家乐福集团介绍
家乐福集团（Carrefour）成立于1959年的家乐福集团是大 卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化 零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍 及世界30个国家和地区。1999 年与普美德斯（Promodes）合并 后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。家乐福集团以三种 主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外， 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
探析家乐福的仓储管理模式
探析家乐福的仓储管理模式学生姓名:学号:指导教师: q j专业: 物流管理班级: 09物流(a)班二0一一年十二月摘要仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。
本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。
关键词：管理，库存成本；目录1.家乐福简介...................................... 错误!未指定书签。
2.家乐福（中国）仓储管理模式的介绍 ................ 错误!未指定书签。
2.1仓储信息系统概况............................. 错误!未指定书签。
2.2仓储的功能与作业流程......................... 错误!未指定书签。
2.3货物储存保管的方法及原则..................... 错误!未指定书签。
2.3.1品类管理............................... 错误!未指定书签。
2.3.2 分类管理............................... 错误!未指定书签。
2.3.3生鲜商品的管理......................... 错误!未指定书签。
2.3.4库存清货计划........................... 错误!未指定书签。
2.3.5周期盘点............................... 错误!未指定书签。
2.4库内安全..................................... 错误!未指定书签。
3.家乐福仓储中存在问题的分析...................... 错误!未指定书签。
家乐福物流模式案例分析
空驶率
为降低空驶率，我小组讨论后认为，家乐福现 有的配送方式是配送中心直接配送到门店，因 为门店较为分散，导致路线增加，会增加车辆 空驶率，从而增加物流成本，使得其总成本很 难降低。要使家乐福设立的配送中心发挥最大 的用处，可以在建立上述的信息交流的系统上 建立分配中心。配送中心辐射分配中心，分配 中心辐射门店。门店将需求告知分配中心，分 配中心集中几个门店的需求向配送中心要求配 送，这样既减轻了供应商的负担，又避免了配 送中心花费精力分散配送，提高了车队的利用 率，降低了空驶率，使得物流总成本能有效地 降低。
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家乐福的物流运作
1家乐福的物流供应 从进入中国市场，家乐福灵活适用的采取相应的管理模式，把地方采购和店长负责制相 互结合，因地制宜经营物流。 2直供的模式 由于家乐福的选址绝大部分集中于上海，北京，天津及内陆各省会城市，且强调的是充 分授权，以店长为核心的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。家乐福 只需要供应商接上它的订单生成系统，再给其最后一个期限，就完成它的货物订购。如 下
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供应商
量贩店卖 场
THE TITLE OF THE CONTENTS
1、 物流体系中配送中心作用低下。 2、物流系统僵化。 3、车队运输成本高 4、信息系统不能完全发挥作用 5、人才缺失。 解决方法 1、第四方物流与第三方物流的合理使用。刺激市场对第三方物流的需求，鼓励生产、 销售企业通过外包物流压缩成本， 获取利润。同时，可以采用第四方物流与第三方物流 相结合的模式。第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流， 解决供应链上 的库存、 输送问题， 还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。 2、用供应商直送的模式代替集中配送。在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送 方式。供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城 市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本。同时，供应商直 送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时、 过期等滞销商品的最重要 手段
家乐福在供应链中的优劣势
家乐福物流系统存在的问题及解决方法一、家乐福物流系统存在的问题1、物流体系中配送中心作用低下。
在配送中心上，家乐福中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
家乐福在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳、天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家家乐福店服务。
利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了家乐福的物流成本。
以家乐福在深圳蛇口的配送中心为例：如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的家乐福配送中心；如果想做出口，则由家乐福设在深圳的全球采购办公室操作。
因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国家乐福的高效物流配送中心相提并论。
2、物流系统僵化。
家乐福中国最大的缺点就是其过于僵化的统一采购与统一配送，虽然在北美这是它的优点，但在中国这却成了它发展的滞阻。
家乐福成为全球性的连锁零售企业，在不同的国家开门店，并没有考虑到不同国家物流业的发展及一些客观原因，仍是采用原来的中央配送，导致了它的水土不服。
3、车队运输成本高。
家乐福现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高，家乐福有时是采用空运，有时采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。
在中国，家乐福百分之百采用公路运输，在幅员辽阔，差异化极大的中国，虽然集中配送降低了成本，但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失4、信息系统不能完全发挥作用。
我国的商业环境束缚了家乐福信息优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平较低，只能和家乐福进行简单的数据交换。
家乐福的几乎不可模仿的竞争力是卫星扶持下的后台信息处理系统，相当于整个物流系统的大脑，可以实现途中配货、供应商管理库存以及自动补货系统等。
一件商品从出厂到摆到货架的平均时段控制在5到7天，而竞争对手要30天，这一竞争力由于投资巨大可以说是不可模仿的。
但由于在我国受政策的限制，家乐福的卫星通讯系统无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场也不能达到预期的效果，没有健全的“大脑”支持的物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。
物流与供应链管理案例分析——家乐福的物流
3.家乐福的成长历程
• • • • • • • 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及 31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合 作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
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5.家乐福在全球的撤出情况
• • • • • • 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况： 家乐福于60年代退出英国市场； 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场 的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2004年，家乐 福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份 2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市 2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让 给TESCO。 2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两 个综合超市项目给当地食品零售商争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。 2005年家乐福退出日本： 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元 （约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大 街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福 的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。 2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。 2009年，据俄国际文传10月16日报道，欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经 营的产业。
家乐福的物流体系
超市IT路线向左走还是向右走目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。
由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
一、直供配送体系：作为大卖场模式的首推者，"灵活"和"适应"一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。
同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。
这种"因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。
从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现。
店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。
加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。
家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个"deadline"（送货的最后期限），一切就告万事大吉。
"小批量，多频次"的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。
而使用时段限制，过期则不收货的"残酷"手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是简明有效的。
近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。
真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。
目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。
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超市IT路线向左走还是向右走目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。
由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
一、直供配送体系：作为大卖场模式的首推者，"灵活"和"适应"一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。
同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。
这种"因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。
从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现。
店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。
加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。
家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个"deadline"（送货的最后期限），一切就告万事大吉。
"小批量，多频次"的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。
而使用时段限制，过期则不收货的"残酷"手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是简明有效的。
近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。
真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。
目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。
以北京地区为例，给家乐福做配送的主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。
有一小部分品牌，包括可口可乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。
看家乐福收货挺有意思：门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、大小不一。
司机操着不同口音聊着天，谈论着收货制度的严格和同验货人员的关系。
最常听到的话是："咱们厂三四天的量拉来都不见得有一个整车，太浪费了！"很明显，这个市场需要整合者。
二、损失自己满意客户：家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。
然而，在宽松的购物环境与失窃这对许多商家都难以解决的矛盾中，家乐福选择了加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不应有的损失。
在各大商场都能做到的售后服务方面，家乐福有何特别的呢？在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益。
顾客的失望，可能会给家乐福带来更大的损失。
另外，家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分析商品的销售情况，从而指导店铺的安排、促销等行为。
所有的这些，使得家乐福在顾客管理方面优于中国的其他超市，为其保持大而稳定的销量。
三、供应链建设空间很大目前国际大型零售集团如沃尔玛、家乐福都建有强大的供应链管理平台。
国际著名的战略管理公司罗兰贝格管理咨询公司目前的一份调查资料表明：从战略角度看，中国本土零售企业要想获得长远的竞争成功，必须要重视营运管理，尤其是在供应链管理上缩短和国际竞争对手的差距。
IBM流通业行业经理林志昌介绍，超市的供应链包括订货、配送、调拨、验收、退货、结算等环节，各个环节要做到无缝链接，协同办公，就必须在所有的连锁店建立起统一的信息系统，这样做的好处是显而易见的：首先，统一的信息处理平台，整合几百家卖场和几千家供应商之间的交易数据，大大提高“下单—供货—对账”信息交换的准确性，提高存货周转率；在提高商品流动的过程中，降低运营成本，提高收益率；供货信息准确，减少脱销，直接增加营业收入；同时对供应商提供完整的销售及库存信息也能做到供货有的放矢，减少计划与执行的误差，减少损耗，并能增加额外的交易收入。
总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理，只要轻点鼠标，分布于全国各地、各分店、各个环节的信息就会立刻清晰地显现出来，以便决策层根据这些信息作出及时、正确的规划。
中国超市在供应链管理的建设中做得还远远不够，很多超市的供应链的各个环节是孤立的，这样就必然形成信息孤岛。
因此，中国超市的供应链管理建设还有很多空间。
林志昌认为，一个店铺要良性发展离不开对消费者的了解，更离不开利用消费者信息进行店铺优化。
国外大型超市已经利用IT技术来解决这些问题。
他们采取了多渠道销售的方式，拉近与消费者的距离，采用网络、手机、电话和宣传彩页等形式，把统一的信息在同一时间发送出去，使消费者在家中就可以进行产品和价格的查询。
未来的Shopping是从家里开始的。
谁具备这个能力，谁就是赢家。
同时，国外的超市还设有自助结款服务，这样消费者购物会更加方便、快捷。
这种服务模式在欧美超市已经很普遍，在中国则刚刚开始。
家乐福的配送模式：家乐福的商品配送模式是以供应商直送为主,或先扩张连锁店数量然后修建配送中心,这也是为了现有商店的销售渠道而修建配送中心。
我国零售企业惯用这种方法,因为它能够为企业节约大量资金,用于开设新的连锁店,较快地占领市场。
因为建立配送中心需要耗费大量的资金,而零售企业必须有大量的资金抢先在有利的位置开设新店,所以会选择先开连锁店再建立配送中心。
这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。
由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
家乐福的配送模式有以下好处:1.送货快速便捷。
供应商资源多集中在同一个城市,如果是上午订货,下午商品就能够到达,连锁店可采取“小批量、多频次”的订货方式,同城供应商能更有效地帮助连锁店实现灵活订货方式。
2.便于零售企业对供应商退换货物。
如果零售企业采用的是供应商直送的商品配送模式,零售商与供应商的联系会更加频繁,因此,商品的退换会非常及时。
3.由于前期配送中心的建设需要花费巨额资金,因此对于资金紧缺且竞争较激烈的零售企业而言,这种发展模式可在短期内节省资金,但从长期来看,将会遇到提高成本的压力。
是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店,再建配送中心。
配送中心需要投入的资金较多,采取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分析:1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连锁店再建配送中心的发展战略,因为企业此时不可能筹集大量的资金向现代化的配送中心投资,所以在短期内应集中资金开设连锁店。
如果企业没有足够的资金建设配送中心和运输车队,或自营效率低、业务少、缺乏经验,可把配送业务外包给第三方物流公司,充分利用社会化分工降低成本。
2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或特大型的零售企业。
成熟期阶段的零售企业能够加大对配送中心资金的投入,能够合理地对配送中心进行选址,及时对周围的连锁店供货,最大限度地发挥配送中心的作用。
物流信息化是指物流企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列处理活动,以实现对货物流动过程的控制,从而降低成本、提高效益的管理活动。
物流信息化是现代物流的灵魂,是现代物流发展的必然要求和基石。
零售企业物流信息化建设的必要性：连锁经营是现代零售业的基本组织形式之一,近年来零售连锁化进程比较快,尤其是超级市场、大型综合超市和便利店。
1.连锁零售企业物流的特点连锁零售企业的物流系统既有一般零售物流的特点,同时又符合连锁经营的原则,呈现出如下特点 :(1)变价快,即商品的进货价格变动快:通常连锁零售企业经营的快速消费品的价格随着市场供需会有较快的变化,同时生产商或零售商的促销频繁也经常引起变价。
(2)订单频繁:连锁零售企业店铺多,订单频率高,同时有时间要求。
其中有些小型的连锁零售企业,如:便利店,甚至要求一天送货两次。
(3)拆零:供应商大包装供货,物流中心需要按照各连锁店的订货要求进行拆零、分拣。
(4)退货:物流中心还需要处理诸如赠品、退货(正品、残次品)等问题,物流工作量大。
(5)更换:商品新增汰换的频率也很高——增新品,汰换滞销品。
(6)保质期:连锁零售企业销售的商品种类繁多,且每种商品通常都有不同的保质期,需要有针对性地进行保质管理。
简言之,连锁零售企业的物流呈现了商品的多品种、小批量化、高配送频率、多配送点、快速配送要求,这些都需要完善的信息系统来支撑。
2.连锁零售企业物流信息化建设的必要性连锁零售企业物流信息化建设是其发展的内在需要。
(1)提高服务质量的需要。
由于连锁零售企业规模都比较大,卖场多且分布广,各卖场的销售状况不同,要保证各个卖场能得到全面、及时的商品供应,满足顾客需求,提高服务质量,就必须使卖场的情况能快速、准确的反馈到连锁零售企业的物流中心或者仓库,及时反应。
(2)降低成本的需要。
目前,连锁零售企业市场竞争激烈,在商品的种类方面差异较小,要在激烈的竞争中取得优势,就必然在价格和服务上提出更高的要求。
利用物流信息化,使物流信息进行准确、及时的传递,使作业效率和速度大大提高,同时作业准确性也得到很大提高;先进的物流信息系统,还可以进行并行作业,减少人力投入;同时,物流信息化可以减少在物流方面的一些不必要的步骤,减少费用,降低成本。
(3)提高顾客满意度的需要。
“顾客是上帝”,连锁零售企业的服务是以顾客为中心的。
连锁零售企业成功经营的一个关键是让顾客满意。
顾客需要的处理的速度是顾客满意度的一个重要影响因素。
通过物流信息化建设能使顾客的需要及时反馈给服务中心,由服务中心安排最合适的物流方式,在最短的时间内为顾客提供满意的服务;同时,出现问题能够及时解决,以此提高顾客的满意度,培养忠诚顾客。
3.连锁零售企业物流信息化建设的建议（1）转变物流信息化建设理念。