格力电器薪酬管理战略分析
格力的股权激励机制
格力的股权激励机制一、背景介绍格力电器股份有限公司（以下简称“格力”）是一家中国大陆的家电企业，成立于1991年，总部位于广东省珠海市。
作为中国最大的家用空调生产商，格力在国内外市场上拥有广泛的知名度和影响力。
近年来，随着企业规模的不断扩大和经营范围的不断拓展，格力不断加强对员工的激励措施，其中包括股权激励机制。
二、概念解析1.股权激励机制股权激励是指企业为了吸引、留住优秀人才而采取的一种利用公司股票或其他证券作为激励手段的方式。
通过给予员工股票或期权等权益，使其与企业形成共同利益关系，提高员工积极性和创造性，从而促进企业发展。
2.期权期权是指在未来某个时间内以约定价格购买或出售某种标的物（如股票、商品等）的一种金融衍生品。
期权分为认购期权和认沽期权两种类型。
认购期权赋予持有人在未来某个时间内以约定价格购买标的物的权利，认沽期权赋予持有人在未来某个时间内以约定价格出售标的物的权利。
三、格力股权激励机制实施情况1.股票期权激励计划2016年，格力电器发布了《关于实施员工持股计划及员工股票期权激励计划的公告》，宣布将通过员工持股计划和员工股票期权激励计划两种方式，向全体员工提供参与公司发展、分享公司成果的机会。
其中，员工持股计划是指企业通过自筹资金或借款等方式，向全体员工发行优先股或普通股等形式的证券，并按照一定比例分配给符合条件的员工；员工股票期权激励计划则是指企业向符合条件的员工授予认购公司普通股等证券的期权。
2.实施效果截至2021年6月30日，格力共有5个周期的股票期权激励计划已经实施完成。
据格力公告披露，截至2020年底，共有10,426名员工获得了股票期权激励，获得的股票期权总数为1.67亿股，占公司总股本的比例为1.71%。
其中，2016年至2019年实施的4个周期的股票期权激励计划中，共有8,589名员工获得了股票期权激励，获得的股票期权总数为1.35亿股；2020年实施的第5个周期的股票期权激励计划中，共有1,837名员工获得了股票期权激励，获得的股票期权总数为0.32亿股。
探究格力在市场中的人才管理和员工培养
探究格力在市场中的人才管理和员工培养格力电器是中国知名的制造业企业，其业务涵盖家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机等家电产品。
自成立以来，格力电器就注重人才管理和员工培养。
本文将探究格力在市场中的人才管理和员工培养。
一、人才管理人才是企业的核心竞争力，拥有优秀的人才是企业持续发展的基础。
格力电器一直把人才管理放在战略高度，形成了“以人为本”的企业文化。
1.职业生涯规划格力电器注重员工的职业生涯规划，为员工提供多样化的岗位选择和晋升通道，鼓励员工根据自己的兴趣和发展方向进行选择。
企业还通过建立完善的职业生涯管理体系来指导员工个人职业发展计划，提升员工的职业能力和发展潜力。
2.科学的薪酬体系和绩效考核格力电器建立了一套科学的薪酬体系和绩效考核机制，将薪酬同员工的工作表现和贡献挂钩。
企业通过有效的激励机制，鼓励员工不断创新和提升工作效率。
3.培养领导力格力电器注重培养和发掘内部的领导力。
企业提供了各种培训机会，让员工学习并应用现代管理理念和技能，提升管理能力和领导力。
企业还建立了内部招聘机制，鼓励内部人员竞争，帮助员工实现个人职业发展目标。
二、员工培养1.多元化的培训方式格力电器开展了多元化的培训方式，为员工提供全方位、全周期的教育培训服务。
企业不仅注重硬件设施的投入，更加重视课程和教学效果。
培训内容涵盖企业文化、技术培训、岗位培训、管理培训等方面。
企业还根据员工个人的培训需求、发展规划和特长，制定个性化的发展计划，并为员工提供必要的资源支持。
2.注重技术培训和学习机会在制造行业，技术研发是企业发展的核心。
格力电器注重培养科技人才，建立了完善的技术培训体系。
企业还积极开展技术创新研究工作，不断改进产品技术和生产工艺，为员工提供学习成长的机会。
3.员工关怀格力电器关注员工的身心健康和生活质量，为员工提供完备的福利和保障措施。
企业不仅提供具有竞争力的薪酬待遇，还推出了“关爱员工专项计划”，包括基本医疗保险、商业保险、健康定期检查、助学金等一系列福利保障措施。
格力电器薪酬管理分析与发展对策
格力电器薪酬管理分析与发展对策薪酬是一家企业吸引和留住人才的重要手段之一，对于格力电器这样的大型企业来说尤为重要。
本文将对格力电器的薪酬管理进行分析，并提出相应的发展对策。
通过对薪酬结构、绩效考核和激励机制的分析，将为格力电器提供提高员工激情和幸福感的方法。
一、薪酬结构分析薪酬结构是薪酬管理的基础，也是员工收入的组成方式。
格力电器的薪酬结构主要包括基本工资、绩效奖金、股权激励和福利待遇。
1. 基本工资：基本工资是员工的固定薪酬，根据员工的工作岗位和工作年限来确定。
然而，格力电器的基本工资在同行业中相对较低，这可能导致优秀员工流失的情况。
2. 绩效奖金：绩效奖金是根据员工的工作表现和贡献来发放的奖金。
当前格力电器的绩效奖金制度存在较大问题，主要表现在考核标准不明确、评定过程不透明等方面。
因此，需要对绩效考核制度进行优化，建立明确的考核指标和公正的评定机制。
3. 股权激励：股权激励是一种通过股票或股权份额的方式激励员工的方式。
格力电器在过去并没有采取股权激励机制，这使得一些高级管理人员缺乏长期激励，并且容易流失。
因此，建议格力电器尝试引入股权激励，以吸引和留住高级管理人才。
4. 福利待遇：福利待遇是员工享受的一些非货币性收入，如医疗保险、养老保险、带薪休假等。
格力电器在福利待遇方面表现较为出色，可以作为留住人才的一种手段。
二、绩效考核分析绩效考核是激励员工提高绩效表现和工作效率的重要手段。
然而，目前格力电器的绩效考核存在一定的问题。
1. 考核标准不明确：目前格力电器对于不同岗位的员工，并没有明确的考核标准。
这导致员工不清楚自己的工作表现如何，也无法根据考核结果来调整自己的工作方法。
因此，建议格力电器制定具体的考核指标，让员工明确自己的工作目标。
2. 评定过程不透明：格力电器在绩效考核的评定过程中存在缺乏透明度的问题。
员工往往不知道自己被评定的标准和结果。
这容易引起员工的不满和不公平感。
为了改善这一问题，建议格力电器建立公开、透明的评定机制，让员工参与到评定过程中。
格力人力资源管理的新变革
格力人力资源管理的新变革一、背景介绍格力电器是中国知名的家电企业，其人力资源管理一直被业内外所关注。
在市场竞争加剧、员工需求多元化的背景下，格力人力资源管理也在不断变革。
二、格力人力资源管理的传统模式1.招聘方式单一传统上，格力主要依赖于校园招聘和内部晋升来补充人才。
这种方式虽然可以保证员工的专业技能和公司文化的融合，但也存在着缺乏多元化和灵活性等问题。
2.绩效考核过于严苛传统上，格力对于员工的绩效考核采取极为苛刻的方式。
员工需要完成相当高难度的任务才能得到晋升或奖励，这种方式虽然可以激励员工进一步提高自己的能力和水平，但也会导致员工过度劳累和心理压力过大。
3.福利待遇相对较低传统上，格力对于员工福利待遇相对较低。
虽然公司提供了相应的保险和住房补贴等福利措施，但是无论是薪资还是福利待遇都相对较低，这也会导致员工流失率高。
三、格力人力资源管理的新变革1.招聘方式多元化为了满足员工需求的多元化和市场竞争的要求，格力开始采取多元化的招聘方式。
除了校园招聘和内部晋升，公司还开始采用社会招聘、网络招聘等方式来寻找人才。
这种方式不仅可以满足员工需求的多元化，也可以提高公司的灵活性和适应性。
2.绩效考核更加科学为了减轻员工压力和提高员工积极性，格力开始采用更加科学合理的绩效考核方式。
公司将绩效考核分为短期目标和长期目标两个阶段，短期目标主要考核员工完成任务情况，长期目标主要考核员工在公司中的贡献和成就。
这种方式既可以提高员工积极性又可以减轻心理压力。
3.福利待遇提高为了吸引优秀人才并留住优秀员工，格力开始提高福利待遇。
公司不仅提供相应的保险和住房补贴等福利措施，还提供了更加优厚的薪资和奖励。
这种方式可以提高员工的满意度和忠诚度。
四、格力人力资源管理新变革的效果1.吸引优秀人才通过多元化的招聘方式和提高福利待遇，格力成功吸引了大量优秀人才。
这些人才不仅具备专业技能，也具备创新能力和团队合作精神。
2.提高员工满意度通过科学合理的绩效考核方式和提高福利待遇，格力成功提高了员工的满意度。
论格力电器薪酬管理战略分析
五、结论
五、结论
综上所述，格力电器作为一家家电行业的领军企业，既面临着激烈的竞争压 力，也拥有众多发展机遇。未来，格力电器将继续致力于技术创新、多元化发展、 国际化拓展和智能化转型等方面的战略实施，不断提高自身的竞争力，为全球消 费者提供更多优质、智能和环保的家电产品。格力电器还需要注意应对市场竞争、 原材料价格波动和国际贸易环境变化等潜在风险因素，以确保持续稳定的发展。
四、未来发展趋势分析
2、技术创新。未来家电行业的技术创新将更加活跃，格力电器需要不断推出 新的技术和产品，以满足消费者需求。
四、未来发展趋势分析
3、国际化拓展。格力电器将继续拓展国际市场，在更多国家和地区树立品牌 形象，进一步提高全球竞争力。
四、未来发展趋势分析
4、合作与兼并。为了扩大市场份额和提升竞争力，格力电器可能会继续通过 合作与兼并等方式，与同行企业实现优势互补和资源共享。
三、发展战略分析
3、国际贸易环境变化。国际贸易环境的变化可能对格力电器的出口产生影响， 从而影响公司的整体业绩。
四、未来发展趋势分析
四、未来发展趋势分析
展望未来，格力电器将面临一系列机遇和挑战。以下是对格力电器未来发展 趋势的分析：
1、消费升级。随着消费者对品质生活的追求，对高品质、智能化和环保意识 的提高将为格力电器等优秀企业带来更多机遇。
格力电器推出了多种薪酬激励计划，如“格力之星”员工奖励计划、股票期 权激励计划等。这些激励计划不仅是对员工个人贡献的认可，也是对员工长期服 务的承诺，有效地提高了员工的归属感和忠诚度。
3、加强薪酬公平性
3、加强薪酬公平性
格力电器注重薪酬公平性的实现，通过制定明确的薪酬标准和程序，确保员 工之间的薪酬公平合理。此外，公司还建立了完善的绩效考核体系，通过对员工 绩效的评估，合理地进行薪酬调整，进一步保障了薪酬的公平性。
管理层真的拿多了吗——格力电器股权激励案例分析
管理层真的拿多了吗——格力电器股权激励案例分析管理层真的拿多了吗——格力电器股权激励案例分析引言：股权激励是一种常见的管理层激励方式，它可以帮助企业吸引和留住优秀的管理人才，提高员工的积极性和激励度。
然而，关于管理层股权激励的争议也屡见不鲜。
近年来，格力电器股权激励方案备受关注，一些人质疑管理层是否拿到了太多的股权激励。
本文将对格力电器股权激励案例进行深入分析，探讨管理层是否真的拿多了。
一、格力电器股权激励的背景和目的1.1 股权激励的基本概念股权激励是指企业通过向员工、特别是管理层提供股权作为报酬或激励措施，以激发其积极性、提高业绩和价值创造能力，从而实现公司和员工的共同利益。
1.2 格力电器的股权激励目的格力电器是中国知名的家电企业，为了激励和留住优秀的管理人才，提高管理层的积极性和责任心，公司通过股权激励计划激励管理层。
格力电器股权激励的目的是提高管理层的业绩激励、促进公司的长期发展和持续增长。
二、格力电器股权激励方案的具体内容2.1 股权激励对象和比例分配格力电器的股权激励对象主要是公司高级管理人员，包括董事、高级管理层等。
股权激励比例的分配遵循绩效导向，业绩越好的管理层所获得的股权比例较多。
2.2 股权激励计划实施方式格力电器通过不同的股权激励计划形式，如股票期权、股份回购、股票奖励等方式进行实施。
每一种股权激励的实施方式都有相应的规定和限制。
2.3 股权激励计划期限和解锁规则格力电器的股权激励计划期限通常为3年至5年，对于未解锁的股权，管理层无权转让或者处置，需待到合规解锁期后方可行使权益。
三、格力电器股权激励案例分析3.1 管理层是否真的拿多了？尽管格力电器的股权激励方案备受争议，但对于管理层来说，他们拿到的股权与企业卓越的业绩是相互匹配的。
格力电器是中国家电行业的领军企业，管理层的辛勤努力和聪明才智为公司带来了丰厚的回报。
他们拿到的股权激励与他们长期为公司创造的价值是相对应的。
3.2 股权激励对公司业绩的影响股权激励不仅可以吸引和留住优秀的管理人才，还能够激发员工的积极性和干劲，促进公司的业绩提升。
(完整版)格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
格力人力资源战略管理.
Page 7
3、壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经 济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”， 1998年公司三期工程建设 完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力 不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理。自此产量、销量、销 售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位。 4、国际化阶段 (争创世界第一) 2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不 断创新，引入六西格玛管理法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场 力度，向国际化企业发展。2005 5、创全球知名品牌阶段 格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、 制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美 质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的 空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。 格力能走到今天，凭借的是因时而不断改变发展战略的策略。
格力集团人力资源战略的调整方向
（1）人力资源管理理念落后
人力资源管理可以分为人员招聘、岗位培训、薪酬管理、合同 关系、绩效管理与人力资源规划六个部分。格力集团虽然根据 公司发展的需要设立了相应的人力资源管理部门，但是人力资 源部门的人员相对不足，在整个管理体系中人力资源部门是需 要接受企业管理部门的监督的，这样就形成公司的管理体系存 在员工参与性较弱的缺陷。人力资源的管理基本停留在描述性 统计的层面之上，上层管理者制定的策略不能够一致的运用到 实际工作中去，这样就形成管理理念的落后。
Page 13Βιβλιοθήκη 这或许就是格力电器的基因，它能让一个普通工人成长为工程师， 甚至是国家重大专利的发明者，在格力电器的技术发展上，秉持的策 略也是“只要有需要，在研发上不计成本”。 当前，原材料成本、用工成本大幅上涨，任何一家企业都逃不开这个 问题，格力是如何应对的？格力人给出了答案：通过提升薪酬待遇、 给予员工更多的关爱与尊重、让员工拥有更大的发展空间等举措，从 而激发出员工的积极性和向心力，为破解"用工荒"问题开辟了一条新 路。 一直以来，中国制造的主要竞争优势是廉价的劳动力，但数据显示， 中国企业90%的质量问题都是员工的“有心之失”。没有员工的幸福 感和对企业的认同感，是无精益品质可言的。在大力推进员工关怀的 同时，格力同时也不乏铁腕。恩威并施、严爱并举，是其显著特点。 “企业要长远发展，就必须打造成一个透明度非常高的制度型企业， 让每个人在制度的阳光下，能够找到自己的位置。”
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
格力电器薪酬管理战略分析格力坚持以人为本的人力资源的概念，致力于材料和教育作为人力资源规划的内容和配置计划，员工得到支持。
通过利润分享计划、派息计划和核心员工股票所有权计划，鼓励员工努力工作，确保利润最大化。
格力公司应加强员工的培训和福利。
格力在快速发展的同时，不要忘记回报的大部分员工，这样员工分享公司的发展的结果。
格力电器行业作为一个领导者，总员工数量和工资是在顶部的位置，但在人均工资低于行业平均水平的年薪，差距更加明显，从工资水平的角度来看，格力没有显示领先于其他公司在同一行业的优势，但是在一个相对较低的水平。
格力对于高管以及投资者是非常重视的。
【关键词】格力电器;薪酬管理;战略作为上市公司，格力电器在高风和海浪的起伏股市市场上的人一样完美的极致:格力电器公司自1996年在深圳证券交易所上市以来，募集资金7．2亿元，但多年来，格力电器公司的股东分红10亿多元。
格力电器公司连续6年被评为“中国最具发展潜力上市公司50强，是上市公司中难得一见的老牌绩优股。
一、公司概况珠海格力电器有限公司是一家集研发、生产、销售于一体的国际家电，经香港三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、家电、冰箱等产品。
20XX“福布斯全球20XX强”排名385，家电类全球第一。
连续八年在美国《财富》杂志“中国排名前100的上市公司。
格力电器，“格力”牌空调，是唯一的“世界著名”的中国空调产品，在世界100多个国家和地区经营。
自1995以来，格力空调连续14年销量和市场占有率在中国空调行业第一;自20XX以来，格力空调产销量领先世界连续10年，荣获20XX年度“世界著名品牌”称号。
20XX，格力电器营业收入1001．1亿，将成为中国第一个在家电上市公司数十亿美元;20XX，格力电器营业收入1400．05亿，净利润141．55亿。
集中在空调产品，大型电器制造商，格力致力于为消费者提供领先的技术，优良的品质的空调产品。
成千上万的低温技术专利，自主研发的GMV数字多联多分裂数多联机组、中央空调、新高效离心大型中央空调，变频空调G10、超高效定速压缩机和一系列国际领先的产品在这个行业，以填补空白，从“中国制造”到“中国制造业模型”和在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、格力公司现状分析格力自1991创立以来，在人力资源管理方面也有着自己独特的方式。
1994、由于激励政策调整的不满，格力部分销售人员集体“叛变”，董明珠偿付，从普通业务员提升为销售部部长。
上任后，董女士已彻底改革人才培养制度，短短一年时间，通过其内外串联整肃，格力电器销售翻了七番，格力空调产量成为全国第一位。
20XX董明珠成为了格力的董事长，格力电器持续工业梦今年彻底的专业线，不断创新，实现业务收入1001亿1000万元，成为中国第一家家电上市公司“亿级”。
这一切，只是因为一系列的人事政策，格力一步一步到今天。
什么是一个很好的薪酬政策?对金钱的好的薪酬政策，不只是注重员工的培训，让他的职位充满了成就感，为了实现目标，格力是这样做的:20XX，董明珠明确提出“作为一个，人才管理是基础”。
因此，格力电器建立了一整套“选，育，用、留”人才培养体系，包括德才兼备、个性特征的候选机制，内部晋升机制和竞争的演化机制，为各类人才提供了一个展示的平台，格力电器进入高速发展的十二年。
格力，自20XX以来的“明珠”的销售精英大赛正式开始，这些活动对于格力员工来说也是一个很大的激励，让员工体会到公司的关怀。
三、薪酬管理分析(一)薪酬水平分析。
格力公司为员工提供福利:20XX年4月8日，新浪财经“董明珠:我如何留住员工”报道:在谈到如何留住员工，格力董明珠说，格力每个员工都有一个20平方米的宿舍，已经结婚的是一套50平的。
我不明白为什么员工必须自己买房?我想给他们安全感，解决他们的疑虑。
20XX年9月6日，董明珠说，要讲一个负责任的人文关怀。
一个员工为服务十年，八年如果有一个员工难以下岗，那是不负责任的行为。
(二)薪酬结构分析。
在20XX，20XX年，格力爆出了“薪酬危机”，具体的性能延迟奖金，奖金，副总裁，造福员工被批评，一些媒体称为格力血汗工厂。
尽管董明珠谈到格力如何留住员工，提供员工福利，但格力对待员工和高管，投资者是完全两种态度。
格力在一般员工和高管的利益分配是不合理的，与自己的人力资源战略。
格力可能获利，投资者和其他方面的考虑，但其员工忽视他们的责任，这将导致无法留住优秀员工，无法吸引优秀的员工加入。
(三)薪酬组合分析。
薪酬组合分为两部分，一是组合类型政策，二是组合比例政策。
显而易见的是，格力采用的是复杂的组合类型政策，也就是包涵工资、奖金、津贴、福利、股权、带薪假，等等一系列措施的薪酬政策。
工资、津贴:有竞争力的薪酬福利和薪酬福利制度，公司提供行业领先的五项社会保险和住房公积金，并设有年终奖、特别奖、科技进步奖、管理创新、合理化建议、先进个人，以及其他许多奖项，以及带薪年假、膳食津贴、高温津贴、住房补贴、交通补贴、定期体检等诸多好处。
格力电器属于珠海市重点培育，业绩表现优秀者可申请珠海市政府提供的高层次人才激励、青年优秀人才激励、产业发展与创新人才津贴、租房补贴等各项现金、非现金人才引进补贴。
奖金方面:董明珠上台后就压住格力电器中层干部20XX年和20XX年两年的年终奖金不发，直到20XX年下半年才终于发放下来了，但大多数人的奖金却被大幅缩水。
所有子、分公司只有科室没有部门，这样的架构本身就显得非常可笑，而且这不但是否决了骨干奖金的发放，也是否决了子、分公司干部的定位，在奖金方面，格力的所作所为是非常奇怪的，已压缩管理成本为名随意克扣员工的奖金，但是另一方面，员工又不敢随意离职，以免被克扣的奖金证的打了水漂。
住房福利方面:董明珠在谈到如何留住员工说，格力每个员工都有一个20平方米的宿舍，已经结婚的是一套50平的。
我想给他们安全感，解决他们的疑虑。
这是众所周知的，珠海的房价高，相当一部分基层员工在工作初期没有能力，另一方面，即使你不买也要支付昂贵的租金，工资不高，租金将是一个巨大的生活负担。
住房福利政策是打消基层工作人员的后顾之忧。
人员培训体系方面:一个广阔的发展空间，人才规模巨大的，没有Ｒ＆D投资上限，一流的硬件平台的研究和开发，提高职业发展体系，能力。
完善人才培养机制建立完善的培训计划体系，内部培训，自我学习，学习，学习海外拓展培训和高水平的在职教育的质量，以确保每个员工获得足够的学习成长的机会。
办公环境方面:便捷舒适的幸福生活公司致力于为员工“衣、食、住、行”方面，创建一个全面小康:供应覆盖南北风味的早餐，午餐，下午茶和晚餐和晚餐员工就餐中心、数字电视、冰箱、热水器、空调、家具和其他设施与现代集体公寓和婚姻家庭的“过渡”的员工，提供免费的篮球、足球、表乒乓球室、台球室、健身房、阅览室、游泳池、歌厅、多功能厅、KTV包房、活动设施。
格力充分考虑到不同人群的从员工，从饮食、服装甚至是在精神建设等一系列工程。
四、格力公司优势劣势分析(一)优势。
格力的利润分享计划，使员工能够以股东的身份参与决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务，这种以人为本的人力资源战略的优势体现在以下几个方面。
1、创造的利益共同体。
的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。
所有者注重的长远发展和投资收益，管理人员和技术人员受雇的老板，他更关心的是他的工作表现和个人收入。
对实施股权激励的结果是一个关键的技术人员成为格力格力的经理和股东的个人与公司的利益趋于一致，从而有效地削弱了两者之间的矛盾，从而形成的利益共同体。
2、业绩激励。
利润分享计划，分红，格力的管理人员和技术人员成为公司的股东，有权分享利润。
员工成为公司的股东，分享高收益的风险业务，有利于激发潜在的发挥。
这将鼓励经营者进行技术创新和管理创新，大胆运用各种新技术降低成本，从而提高的经营业绩和的核心竞争力。
3、留住人才、吸引人才。
格力采用利润分享计划、分红和核心员工持股计划，有利于稳定并吸引优秀技术人员和管理人员。
实施股权激励机制一方面可以让员工分享成长的效益，增强员工的归属感和认同感。
奖金一般用超目标业绩考核来确定管理者的部分收入，因此与公司的短期业绩密切相关，但与公司的长期价值关系不明显。
(二)劣势。
绩效管理是员工的责任紧密相连，然后制造过程绩效管理必须根据其工作性质的位置，同时绩效管理标签的工作必须能够显示高性能要求的平均水平，如果很容易导致员工绩效水平低，它很容易影响员工的工作积极性和工作效率，而且也不利于员工的职业生涯发展;当然如果绩效管理标准太低，员工的绩效考核是可能会很高，所以它不能够发挥作用，激励员工。
从这个角度来看，有必要制定有效的绩效管理标准，但大多数国内绩效管理标准设置存在一些问题，难以发挥绩效管理的作用。
五、格力公司发展趋势(一)以诚信为核心理念。
针对零配件的质量问题，格力电器于1995年建立了行业内独一无二的筛选分厂，对进厂的每一个零配件进行严格检测;在设计、制造、采购等环节大力推行“零缺陷”工程;全面实施“精品战略”，为格力空调赢得消费者口碑打下坚实的基础。
“首先要对周围的人负责”，董明珠说，对消费者、员工、投资者，承担起自己的责任。
十年前，空调行业的价格战如火如荼，格力电器坚决不参与价格战。
因为盲目的价格战是以牺牲质量为代价的，“我们要坚守自己的原则”。
(二)技术、营销、管理等多方面创新。
坚守诚信，使格力打下了扎实的根基，而创新则为格力插上了腾飞的翅膀。
20XX年，国内空调技术尚没有重大突破，同行纷纷实施多元化。
面对诱惑，格力不为所动。
因为资源有限，只有专心才能将产品做好，格力进一步明确了自己的专业化战略。
坚守诚信，使格力打下了扎实的根基，而创新则为格力插上了腾飞的翅膀。
面对诱惑，格力不为所动。
因为资源有限，只有专心才能将产品做好，格力进一步明确了自己的专业化战略。
(三)产品延伸和传承。
技术、营销、管理、人才“四轮驱动”的创新，使格力获得了长足发展的动力。
然而，当格力靠单一产品，跨越千亿门槛之后，未来的发展路径，再次考验领导者的战略眼光。
董明珠透露，格力四个研究院，现在做很多未来5年、10年发展方向的研究，格力依然还是坚持走专业化的道路。
“格力未来做到20XX亿元，让员工拿到10万年薪，靠人海战术肯定不行，这时候需要信息化。
”董明珠坚信，既要仰望星空，更要脚踏实地地走好每一步。
综上所述，在多元化智能化发展的今天，格力在做互联营销方面存在一些误区。
在媒体上露脸、在上开店只是营销工作的一小部分，如何通过互联了解市场需求，包括设计、生产、渠道的生态圈建设，格力还需要走很长一段路。
格力采取了扁平化组织架构和扁平的薪酬体系，即底层和高层待遇好，但相对于中层，如果你很有才华，可以升至高层，否则不可能通过熬资历的方式晋升。