人才盘点会：“校准”出人才真正的价值
人才盘点价值观标准
人才盘点是企业进行人力资源管理的重要手段，通过对员工进行全面、系统的评估，了解其工作能力、潜力和发展方向，为企业提供有价值的人才资源。
在进行人才盘点时，价值观是一项非常重要的标准，下面我们详细探讨一下人才盘点的价值观标准。
一、职业道德和企业文化职业道德和企业文化是人才盘点的基础，优秀的员工必须遵守职业道德规范，具备企业文化的核心价值观念。
这主要体现在以下几个方面：1.诚信：员工必须诚实守信，遵守合同、法律法规和企业内部规章制度，不得从事违法、违纪行为。
2.责任感：员工必须有责任感，承担起自己应尽的职责，积极推动工作进展，不得因个人原因影响工作进程。
3.团队意识：员工必须具备团队协作精神，积极与同事配合，共同完成任务，不得孤立自我。
4.创新精神：员工必须有开拓创新的精神，不断学习和提升自己的专业能力，为企业发展贡献力量。
二、专业素养和能力专业素养和能力是人才盘点的重要内容，企业需要评估员工在其所从事的专业领域内的素养和能力水平。
这主要体现在以下几个方面：1.专业知识：员工必须掌握所从事的专业知识，具备较高的专业素养和技能水平，能够胜任本职工作。
2.工作效率：员工必须具备高效的工作能力，能够在规定时间内完成任务，保质保量地完成工作。
3.沟通能力：员工必须具备良好的沟通能力，能够与上下级、同事之间进行有效的沟通和协调，避免出现冲突和误解。
4.问题解决能力：员工必须具备独立思考和分析问题的能力，能够快速、准确地找到问题的根源，并提出有效的解决方案。
三、潜力和发展方向潜力和发展方向是人才盘点的重要指标，企业需要评估员工未来的发展潜力和方向，为企业未来的发展提供人才储备。
这主要体现在以下几个方面：1.学习能力：员工必须具备良好的学习能力，能够不断学习和吸收新知识、新技能，保持竞争力。
2.适应能力：员工必须具备良好的适应能力，能够迅速适应公司的文化氛围和工作环境，能够胜任公司内部不同岗位。
3.领导力：员工必须具备较高的领导能力，能够在公司内部发挥领导作用，带领团队实现公司的目标。
人才盘点在人才发展战略中的应用分析
人才盘点在人才发展战略中的应用分析人才盘点是企业进行人才管理和人才发展战略制定的重要工具。
在人才盘点中，企业会对员工进行周详分析，以便于更好地了解员工的素质、能力和潜力，及时制定相应的发展计划。
在现代企业管理中，人才管理的含义已经逐渐从简单的人力资源管理扩展到了更广泛的人才管理。
一、人才识别人才盘点可以帮助企业认清真正有潜力的员工，准确地识别出人才，并制定个性化的发展计划。
通过对员工的工作表现、学历背景、专业技能、工作经验、人际交往能力等方面进行综合评估，确定其潜力及未来发展方向，为企业的人才选拔提供重要支持。
二、人才储备人才盘点可以让企业及时认识到员工的技能水平和潜力，及时发现人才特长和能力，为企业寻找和留住高素质员工提供支持。
企业需要根据业务需求，建立合适的人才储备，提前为人才在公司内部调动和晋升创造条件，为企业的可持续性发展提供稳定的人力资源。
三、人才集聚人才盘点可以发掘、激励和留住优秀的员工，集聚高端人才，为企业的发展提供核心竞争力。
通过强化员工的培训、晋升、激励机制，增强员工的凝聚力和团队合作，通过“留人不留人”的人才战略，吸引更多的优秀人才加入到企业中来。
四、人才管理人才盘点可以帮助企业了解员工的岗位需求、职业规划和发展意愿，制定更加精准的管理策略，在人才流动、用人、培养等方面开展有效管理，提高企业的管理能力，为企业实现自身战略目标提供有力支持。
五、人才视野人才盘点不仅帮助企业制定更为精准的人才发展战略，还可以增强企业的人才视野。
通过比较和分析不同员工的特点和潜力，了解员工的行业背景和工作经验，使企业能够建立更全面的人才视角，清楚看到本企业与其他企业之间的差距，不断学习和打破自己的固有思维模式，为企业的跨越发展创造条件。
综上所述，人才盘点在人才发展战略中的应用不仅改善了企业的人力资源管理工作，还可以协助企业在人才链的各环节上优化管理，提高企业的竞争力，以更好地适应市场的变化和形势的压力。
人才发展之人才盘点潜在人才要做人才认识
人才发展之人才盘点潜在人才要做人才认识对于人才管理的分享其实也有很多了。
从人才盘点，到人才激励都有很多。
但似乎还没有说到人才的基本点，那就是只有知道什么是人才的标准，你们才能判别谁才是人才。
这样知道是什么，我们也才能盘什么。
这在西医中就是知道标准，然后才去做身体检查是一样的道理。
放在中医，那就是对身体组织的阴阳五行进行平衡性分析。
因此，要盘人，先识人。
一、要做人才盘点，先学会知道人才。
我常在分享中说过，要做什么，首先你得知道那个是什么，不然你做出的行动，都等于是在碰运气。
而做人才盘点，同样如此。
特别是做潜在人才的识别盘点，就更是如此。
要知道，在一个组织中明面上的人才，我们应该都知道，那就是在任的各层级领导，各板块的业务骨干。
不是人才，现在的老板与各阶层领导也不会让他去干那些重要的活了。
至于这样认识中的人才在标准上是否达标，其人到底是人才还是蠢才，那倒不重要。
重要的是，现在重要岗位上用的人，都已经是领导认可的人，那就是人才了。
那么究竟什么是人才？在以前的分享中我说过：企业无比需求的，渴望能解决自己问题的，对于自己的业务有着十分重要作用的，就是企业所需要的人才。
换句话说：对于企业来说，能做重要事情的人，就是人才。
只有能做好事关企业生存和发展事务的人，就是企业需要的人才。
这样的人才，必须做好培养、任用和激励。
因此，对于企业这个组织来说，其对人才的辩析其实与古人的识才观点，是一致的。
——对组织发展有大用的人，就是人才。
说到人才，我们常听说的有将才，帅才，有谋才（谋事，谋略），有栋梁之才。
这里的将才，是指能率兵冲锋打仗的业务攻坚人才。
而帅才，是指能统率一个组织，能攻略一方经域的统管攻掠型人才。
而谋事之才，是指能在小范围做好策划辅助领导的人才，而谋略之才，则指能具有更高层面的大局观，能协助主帅，老板进行发展战略设计的人才。
而栋梁之才，则是能建立、发展、并管理壮大一个组织的人才。
对于我们处于为企业寻龙点睛的人才盘点来说，其实同样是围绕上述目标来进行盘点、评估人才。
做好人才盘点,打造企业持久竞争力
表现： •具备高于现在的级别所需…
•具有超出现在的级别所需… •常常学习和运用新具有超前的商业眼光 •在关注整体业务目标的前提 下，关注自己业务的成功； •愿意承担更多工作的愿望.
表现： •具备现在级别所需…
•具有现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能 •对目前工作中的成长感到满 意
50%-60%
5%-20%
定义绩效的三个级别
评估绩效时，需求考察3年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。
需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优
秀的绩效。当所有的要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。
优秀的绩效
完全达标
起贡献作用的绩效
•持续性地超出操作上、技术 上以及专业上的绩效要求； •持续性地超出管理任务，与 同事及其他人沟通；和员工 发展的要求； •表现出优秀的领导力，包括 建立和交流战略方向并能推 动员工表现出最高水准； •在与各方建立和维持建设性 工作关系方面，取得成功
人才盘点的内容（盘什么）
盘什么？
盘点人才的现状及未来
现状
➢ 目前人岗匹配情况怎样？ ➢ 现有的人员稳定性如何？ ➢ 影响员工稳定性的因素有哪些？ ➢ 员工现岗位绩效如何？ ➢ 绩效高低的原因是什么？如何改善？
未来
➢ 员工的未来发展方向在哪里？ ➢ 核心骨干是谁？ ➢ 谁可以进入人才梯队？ ➢ 人才培养的方式是什么？
转变的潜能 具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的 工作岗位上工作的能力和意愿
成长的潜能 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性 的工作岗位上工作的能力和意愿
熟练的潜能 能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化 经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模 型移动或者到一个更高的层次。
人才盘点的价值
一、认清四类残缺的人才盘点
1.没有一把手参与的人才盘点
2.没有人才盘点会议的人才盘点
3.没有结果运用的人才盘点
4.没有素质模型的人才盘点
二、做不好人才盘点的后果
1.关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可”
科学的人才盘点常用素质能力和业绩两个维度将人才分为六类（见：人才盘点九宫格）2.滥竽充数，懒人藏身
人缘好，但工作上喜欢偷懒、浑水摸鱼、不出业绩的“懒人”，阿里俗称“老白兔”。
3.忽视基层，人才埋没
习惯指派身边员工，忽视基层员工或“黑马”。
4.不分好坏，一刀乱切
“老好人”的管理者，制造“齐头式”的假公平引发“劣币驱逐良币”现象。
5.机会来了，无人可派
6.人才管理，缺乏依据
三、人才盘点的价值
1.对人才状况形成全面共识
2.发现优秀的人才
3.精准淘汰有依据
4.精准激励有依据
5.人才驱动业务
6.提升管理者的能力
7.形成公平的用人机制与文化
8.提升人效。
酒店管理人才管理 衡量人才盘点的价值——集团连锁酒店管理公司2034(叶予舜)
酒店管理人才管理衡量人才盘点的价值——集团连锁酒店管理公司衡量人才盘点的价值(一)人才标准一定要清晰，要达成共识，让大家参与讨论共创是比较有效的方式；(二)人才盘点的首要工作，是与大家澄清目的，存在冲突不可怕，正是培训宣导、共识的机会；(三)人才盘点的过程即结果，过程本身就是对管理团队的一次培训，我们也会在这过程中统一和共识公司的用人策略，逐步形成公司的人才管理机制。
1.人才标准是否清晰？人才标准的构建是关键，也是一切人才管理工作的前置条件，它是一把尺子，尺子清不清晰，意味着后续的工作能不能做到位。
无论是管理干部的领导力，还是专业岗位的任职标准，以往在请咨询机构时，常规做法就是会做大量的访谈进行归纳总结，然后跟高管或专家开会沟通、确认，最后输出成果，提交人力资源部，宣布文件。
这种方法通过对大量信息进行分析归纳出来的结果，某种程度上，我们会觉得更精准些。
不过成本太高，过程中需要花大量的时间和精力，而且由于大部分时间都是单向沟通，访谈、汇报等都是针对单一对象群体，容易导致最终结果得不到大家的认同，难以落地。
人才标准需要精准吗？需要。
这很重要吗？不太重要。
相比保证标准的精准性，更重要的是大家是否针对这一成果达成共识。
管理不是一门科学，一旦涉及到人，我们无法保证它的精准性，而且也没必要，人是很复杂的个体。
我们要保证的是大家达成共识没，内心认可了，那后续的工作好推进。
否则，任你人力资源部门使劲百般力气宣导推动，依然无动于衷。
另外标准它是会变的，企业战略发生调整，它就可能产生变化。
所以达成共识，才是我们的首要目的，当然这里并非说准确就不要了。
达成共识了，标准就清晰了；达不成共识，无论标准做的再“准确”，它也是不清晰的。
保证大家的参与度，让他们一起讨论、共创，是达成共识的最有效方式。
2.大家清楚人才盘点的目的吗？人才盘点过程中的评估方式有多种，这里我们就不阐述了，需要注意点是，不用过于纠结于采取什么工具，能用出效果，达到我们的目的就可以。
人才盘点 与人才标准
人才盘点与人才标准人才盘点和人才标准是人力资源管理中常用的两个概念，它们在组织中的人才管理、发展和评估中发挥着重要的作用。
1. 人才盘点：人才盘点是指对组织内现有人才资源的全面梳理、分析和评估。
通过人才盘点，组织可以更清晰地了解员工的技能、经验、潜力和发展需求，以便更好地进行人力资源规划和管理。
人才盘点通常包括以下步骤：•个人信息收集：收集员工的个人信息，包括姓名、工作经验、教育背景、专业技能等。
•技能和能力评估：评估员工的专业技能、领导力、团队协作等能力。
•绩效评估：分析员工的绩效表现，包括工作成就、目标达成情况等。
•潜力分析：评估员工的潜力和发展空间，确定是否适合更高级别的职责和角色。
•培训和发展需求：识别员工的培训和发展需求，为其提供进一步成长的机会。
2. 人才标准：人才标准是组织为了适应战略目标和业务需求而设定的一套用于评估、选择和发展人才的标准或准则。
人才标准通常基于组织的价值观、文化、业务战略和职业要求，是一个明确人才应该具备的素质和能力的框架。
人才标准可能包括以下方面：•技术技能：与工作职责相关的专业技能和知识。
•核心能力：组织认为对员工成功工作至关重要的能力，如创新能力、沟通能力、团队协作等。
•文化适应力：员工是否能够融入组织文化，与组织价值观相符。
•领导力：针对管理层和领导岗位的人才标准，包括领导风格、决策能力等。
•潜力和发展：用于评估员工是否具备未来晋升和发展的潜力。
人才盘点和人才标准相辅相成。
通过人才盘点，组织可以更好地了解员工的现状，而人才标准则为组织提供了衡量和选择人才的标准，有助于形成更加系统和科学的人才管理体系。
人才盘点会：“校准”出人才真正的价值
人才盘点会：“校准”出人才真正的价值人才盘点中，HR基于业绩、能力、潜力的核心结果数据进行了九宫格分析，得出“高潜名单”，撰写了厚厚的报告。
当HRD满心欢喜地向老板汇报，老板先是兴奋，可刚翻了几页报告就突然合上，说：“先放在这里，这项目别再往下推进了。
”HR顿时傻了眼！这种情形在企业中并不少见！由于老板或业务部门认为盘点结果与其心目中的人选或预期不同，因此不被认可，项目陷入“尴尬”。
其实，这种“尴尬”，只源于HR颠倒了两个环节的次序：与老板、业务部门沟通盘点结果的环节应放到最终成果报告出来前，做成一场“讨论会”，而非在报告出来后成为一场“汇报会”。
盘点的对象是公司的人，是业务体系的人，最终负责人和执行人才管理行动计划的是老板和业务部门。
若想让盘点结果成功得到应用，这些人必须从头参与其中，尤其是确定盘点结果。
因此，“盘点会”，又名“校准会”，即对盘点的预分析结果进行校准，确定盘点的结果。
校准会需要筹备什么资料？考虑到投入成本较高，盘点会通常只召开CEO向下两个级别人员盘点的校准会，最多再向下延伸一个级别。
在开校准会前，HR需准备以下资料：1、盘点会PPT：由人力资源部协助管理者完成，用于校准会现场的汇报，以内容（组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络）依次讨论。
2、个人结果：用于校准会个人讨论环节，包括填写完成的人才盘点表、心理测评报告、360评估报告。
3、可视化九宫格：用于校准会的团队讨论，现场调整被盘点人在九宫格中的位置，通常在人才管理信息系统（TMS）上直接调整并记录，或用白板和磁石现场绘制并记录。
4、盘点记录表：用于纪录盘点会的讨论过程及决议。
校准会都需要谁参与及其要求？校准会的宗旨是为了公开讨论人才，因此需要多种角色的参与：主角是被盘点人才的“直接上级”，也是校准会的核心人物和决策人、执行人，所有讨论都围绕其陈述的内容进行；次主角是隔级上级，会听取直接上级的报告，了解隔级下级，也会借机评价报告者的盘点表现；斜线上级是重要的信息提供者；记录员负责记录；主持人是会议有序推进的关键角色，决定了盘点会的风格和效率，校准会就成为了考验HR的专业性和战略高度的舞台。
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人才盘点会：“校准”出人才真正的价值
人才盘点中，HR基于业绩、能力、潜力的核心结果数据进行了九宫格分析，得出“高潜名单”，撰写了厚厚的报告。
当HRD满心欢喜地向老板汇报，老板先是兴奋，可刚翻了几页报告就突然合上，说：“先放在这里，这项目别再往下推进了。
”HR顿时傻了眼！这种情形在企业中并不少见！由于老板或业务部门认为盘点结果与其心目中的人选或预期不同，因此不被认可，项目陷入“尴尬”。
其实，这种“尴尬”，只源于HR颠倒了两个环节的次序：与老板、业务部门沟通盘点结果的环节应放到最终成果报告出来前，做成一场“讨论会”，而非在报告出来后成为一场“汇报会”。
盘点的对象是公司的人，是业务体系的人，最终负责人和执行人才管理行动计划的是老板和业务部门。
若想让盘点结果成功得到应用，这些人必须从头参与其中，尤其是确定盘点结果。
因此，“盘点会”，又名“校准会”，即对盘点的预分析结果进行校准，确定盘点的结果。
校准会需要筹备什么资料？
考虑到投入成本较高，盘点会通常只召开CEO向下两个级别人员盘点的校准会，最多再向下延伸一个级别。
在开校准会前，HR需准备以下资料：
1、盘点会PPT：由人力资源部协助管理者完成，用于校准会现场的汇报，以内容（组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络）依次讨论。
2、个人结果：用于校准会个人讨论环节，包括填写完成的人才盘点表、心理测评报告、360评估报告。
3、可视化九宫格：用于校准会的团队讨论，现场调整被盘点人在九宫格中的位置，通常在人才管理信息系统（TMS）上直接调整并记录，或用白板和磁石现场绘制并记录。
4、盘点记录表：用于纪录盘点会的讨论过程及决议。
校准会都需要谁参与及其要求？
校准会的宗旨是为了公开讨论人才，因此需要多种角色的参与：主角是被盘点人才的“直接上级”，也是校准会的核心人物和决策人、执行人，所有讨论都围绕其陈述的内容进行；次主角是隔级上级，会听取直接上级的报告，了解隔级下级，也会借机评价报告者的盘点表现；斜线上级是重要的信息提供者；记录员负责记录；主持人是会议有序推进的关键角色，决定了盘点会的风格和效率，校准会就成为了考验HR的专业性和战略高度的舞台。
1、主持人
此人通常要做三件事：开场时介绍会议的目标、流程、原则；营造公开、客观的氛围；在议题讨论中引导与会者的关注点与讨论方向。
校准会对主持人的要求很高，体现在以下方面：（1）主持会议的能力和专业性，尤其对会议基本原则的把握和议题讨论的控制上。
（2）能够适度挑战人才识别和发展讨论的自信和能力：具体表现在对评价结果的解读和发展活动的制定上，如“你准备怎么训练他？”。
（3）把握讨论细节及提出增强人才数据的清晰度、有效性和丰富性的问题的能力，如“有什么例子可以说明？”、“到底什么是目标？只是任务目标？还是该像你那种管理者目标——不仅达成业绩，还要培养下属、建设团队？”。
（4）关于组织业务目标、人才需求、人才管理策略和流程的综合知识，如关于外调意愿的讨论。
2、直接上级
此人负责介绍被盘点人的业绩、能力、潜力、保留和发展情况，能够开放地倾听其他参与人的信息，做出对下属的判断，制定行动策略。
对直接上级的要求表现在：
（1）注重日常对下级的观察，能够在会议中提供翔实的行为例证，而不是似是而非。
（2）提前做功课，熟读各种评价结果并融汇贯通，对下属做出准确判断，清楚了解其优劣势。
（3）对下属的个性特点了如指掌，知道什么样的辅导和发展方法最适用。
（4）保持开放性，不贴永久标签，能够充分接收其他与会者的补充信息，不断重构对下属的判断。
3、斜线上级
这是校准会上很有意思的角色，通常会选择与被盘点人业务交叉较多的部门，因此会提供许多直接上级观察不到的被盘点人与其他部门协同的信息，对综合判断一个人很重要。
斜线上级相互参与对下级的讨论，也利于将人才放到共享平台上，进行人才在全公司范围内的调动和配置。
要让斜线上级发挥角色价值，要具备两个条件：一是要澄清目的，调动其积极性，提高参与度和投入度。
这可以从了解相关部门人才、做好接收调动和轮岗人员的准备出发；二是要求其提前准备资料，在会上积极发言。
有的公司就规定斜线上级参与会议必须发言，否则不必参加。
不过，有的斜线上级很积极，不仅提供信息，甚至在决策时与直接上级互不相让，这是一种极端。
斜线上级需摆正自己的位置，避免削弱了直接上级的主角身份。
因此HR应创造“畅所欲言”的氛围：遵循保密原则；用圆桌制造“平等”氛围。
校准会议程如何设计？
校准会的主要议题是基于数据做出行动策略。
因此最重要的环节是“个人讨论”和“团队讨论”，基于二者会得到下一年度的个人行动计划和组织行动计划。
每一场校准会需5-6个小时，通常可集中在2-3天内完成，每一场会议的时间和议题如下表：
1、讨论单个人才
由上级向隔级上级汇报被盘点人的情况，斜线上级提供补充信息，对被盘点人的优劣势、保留策略和发展策略做出决议。
每个人都要被充分地讨论，这是花费时间最多的环节，每个人在30-60分钟不等。
这取决于参与者对被盘点人的争议大小及被盘点人的关键程度，一般时间花在对其优劣势的分析和发展策略的讨论上。
争议比较大时，可能会拖延时间，通常会顺延到晚上。
为了能够充分讨论并达成共识，推荐两个原则和一个方法论：
●优劣势提取的“三三”数量原则：无论被盘点人多么优秀，只抽取最关键的三项优势及三项劣
势。
●优劣势提取的“深度剖析”原则：基于日常表现，深度剖析问题原因而非能力结果。
●发展策略的“三阶段发展”方法论：将一个人在新岗位上的发展分为三个阶段：适应期、提升
期、转型期。
三个阶段的发展任务分别设定为快速适应新的岗位、提升绩效至稳定、为下一个职业目标做准备。
在此方法论框架下，每个人都处在“挑战”和“最近发展”的状态下，只要给予适当的工作任务和发展策略，都可帮助其处于“兴奋”和“持续发展”的状态。
2、团队讨论
综合比较多个盘点人，确定其在九宫格中的位置，定下高潜名单、继任名单。
由于预分析环节已把被盘点人在九宫格中进行了预放置，因此在校准会进行横向对比，根据格子的比例要求集体讨论，对某些人的位置做微调，通常调整幅度在“左或右一个格子”。
由于涉及到确定后续重点资源投入的人员名单，因此会比“个人讨论”更激烈。
建议采用以下方法：
●事实PK：基于九宫格的界定，围绕“业绩-能力-潜力”指标来探讨，以事实支撑。
树标杆：先找到一个大家都比较熟悉的被盘点人来讨论，确定其位置，作为标杆，将其他人与其进行比较，放入相应位置。
小心，校准会的雷区！
1、隔级上级强势指令
隔级上级更多是听取汇报，做关键点的建议和权衡，要控制“发出命令的本能”。
2、无保密原则
应落实保密原则，设定泄密人要承担的后果。
3、形式主义
要将“开会前做功课，开会时要发言”作为行为标准，要求参与者必须做到。