个人因素对组织绩效的影响综述
影响员工的绩效的因素
影响员工的绩效的因素影响员工绩效的因素是多种多样的，这些因素既包括组织层面的要素，也包括个人层面的要素。
下面将分别对这些因素进行详细讨论。
一、组织层面的因素1.组织文化：公司的价值观、行为规范、工作氛围等对员工绩效有深远影响。
良好的组织文化能激发员工的工作热情和创造力，提高员工的绩效水平。
2.领导风格：领导者的领导风格直接影响员工的绩效。
具有激励性和支持性的领导风格能够激发员工的积极性和创造力，提高员工绩效。
3.绩效管理：有效的绩效管理机制能够明确工作目标和责任，提供及时的反馈和奖励，激励员工提高工作绩效。
4.工作设计：合理的工作设计能够激发员工的工作动力和兴趣，提高员工的工作效率和绩效水平。
5.培训与发展：提供持续的培训和发展机会可以提升员工的技能和知识水平，改善员工绩效。
6.薪酬和奖励体系：公平合理的薪酬和奖励体系能够激发员工的积极性和努力程度，提高员工绩效。
7.员工参与：给予员工合适的自主权和参与决策的机会可以提高员工的工作投入和绩效水平。
二、个人层面的因素1.工作动机：员工的个人工作动机是影响绩效的重要因素。
有强烈自我驱动力的员工通常能够持续地保持高绩效。
2.技能和知识：员工的技能和知识水平直接影响绩效表现。
具备必要的技能和知识能够提高员工的工作效率和绩效水平。
3.工作态度：员工的工作态度也是影响绩效的关键因素。
积极主动、负责任的工作态度能够促使员工更好地完成工作任务。
4.自我管理能力：员工的自我管理能力包括时间管理、压力管理、问题解决等方面，对绩效有着重要的影响。
5.团队合作：员工的团队合作能力是企业中必不可少的要素之一，良好的团队合作能够提高整个团队的绩效水平。
6.态度与行为：员工的言行举止也会影响绩效。
具备积极向上的态度和良好的工作行为能够提高员工的绩效表现。
总之，员工绩效受到组织层面和个人层面的因素共同影响。
组织应该关注营造良好的工作环境和激励机制，提供培训和发展机会，建立公平合理的薪酬和奖励体系等，而员工也需要积极投入和努力，不断提升自己的技能和知识水平，培养良好的工作态度和行为习惯。
领导力对组织绩效的影响研究
领导力对组织绩效的影响研究一、引言领导力是企业实现目标的重要因素之一，优秀的领导者可以为组织带来贡献：建立目标、制定计划、激励员工、发掘员工潜力等等。
领导力对组织绩效的影响是组织管理学者一直以来的研究关注点。
本文将从领导力的定义入手，分析领导力对组织绩效的影响，总结领导力对组织绩效的实践意义和启示。
二、领导力的定义领导力是指一个人在组织中通过有效地影响他人来实现共同目标的能力。
领导力包括两个方面：1.个人因素，例如领导人的性格、智力、经验、技能和价值观等；2.环境因素，例如组织文化、工作环境和任务的特性等。
三、领导力对组织绩效的影响有研究表明，领导力对组织绩效有直接的影响。
组织领导力强的公司在市场竞争中更容易获得成功。
领导力对组织绩效的影响主要有以下几点：1.建立目标和愿景领导者必须有能力为组织制定合适的目标和愿景，并且有能力让员工明确这些目标并为其努力。
一个清晰、明确的目标可以激发员工的动力，帮助他们专注于重点，提高工作效率。
2.激励员工领导者必须有能力认识到员工的需求，激发员工的工作激情，让他们以最佳的工作状态投入到工作中。
激励员工的过程中，领导者要能够选择适当的激励手段，例如奖金、晋升、认可和服务福利等。
3.发掘员工潜力领导者必须有能力发掘员工的潜力，挖掘员工所具有的能力和特长。
领导者应该为员工提供训练和教育机会，提高员工的专业技能和管理能力。
4.建立责任和信任领导者必须有能力建立对员工的信任和责任感。
领导者应该让员工知道他们在组织中的贡献是有价值的，并且提供合适的反馈和支持，来支持员工的工作表现。
5.具有启迪性的领导风格组织对领导者的领导风格有着非常高的要求。
优秀的领导者应该具有启迪性的领导风格，即能够根据不同的员工、不同的环境、不同的组织阶段来制定不同的领导策略，激发员工的效率和创新力。
四、领导力对组织绩效的实践意义和启示领导力对组织绩效的影响是毋庸置疑的，优秀的领导者可以为组织带来很大的贡献。
影响团队绩效的因素
影响团队绩效的因素当一个项目团队缺乏团队精神时就会直接影响到团队的绩效和项目的成功。
在这种情况下，即使每个项目团队成员都有潜力去完成项目任务，但是由于整个团队缺乏团队精神，使得大家难以达到其应有的绩效水平，所以团队精神是影响团队绩效的首要因素。
除了团队精神以外，还有一些影响团队绩效的因素，这些影响因素以及克服它们的具体办法如下：1. 项目经理领导不力这是指项目经理不能够充分运用职权和个人权力去影响团队成员的行为，去带领和指挥项目团队为实现项目目标而奋斗。
这是影响项目团队绩效的根本因素之一。
作为一个项目经理一定要不时地检讨自己的领导工作和领导效果，不时地征询项目管理人员和团队成员对于自己的领导工作的意见，努力去改进和做好项目团队的领导工作。
因为项目经理领导不力不但会影响项目团队的绩效，而且会导致整个项目的失败。
2. 项目团队的目标不明这是指项目经理、项目管理人员和全体团队成员未能充分了解项目的各项目标，以及项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划等方面的信息。
这也是影响项目团队绩效的一个重要因素。
一个项目的经理和管理人员不但要清楚戏迷的目标，而且要向团队成员宣传项目的目标和计划，向团队成员描述项目的未来远景及其所能带来的好处。
项目经理不但需要在各种项目会议上讲述这些，而且要认真回答团队成员提出的各种疑问，如有可能还要把这些情况以书面形式提供给项目团队中的每位成员。
项目经理和管理人员一定要努力使自己和项目团队成员清楚地知道项目的整体目标。
3. 项目团队成员的职责不清项目团队成员的职责不清是指项目团队成员们对自己的角色和责任的认识含糊不清，或者存在有项目团队成员的职责重复、角色冲突的问题。
这同样是一个影响项目团队绩效的重要因素。
项目经理和管理人员在项目开始时就应该使项目团队的每位成员明确自己的角色和职责，明确他们与其他团队成员之间的角色联系和职责关系。
项目团队成员也可以积极要求项目经理和管理人员界定和解决团队成员职责不清的地方和问题。
绩效管理文献综述
绩效管理文献综述一、前言在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。
从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念，以及绩效管理系统三个主要方面，对绩效的发展和趋势进行了详细的综述。
由此我我们可以得出，绩效经历了由十分单一的评估机制，逐步向系统性，大综合性的方向发展的过程。
首先，来确定一下绩效的定义。
Bates和Holton（1995）指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不一样”。
【1】另外，从管理学的角度将，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
如果从经济学的角度讲，绩效与员工薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工作出的承诺。
当然从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会所确定的角色承担他的那一份责任。
他的神圣权利是对由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。
绩效有组织和员工两个方面的绩效。
目前对绩效的界定主要有以下几种。
1、把绩效看作是一种结果。
绩效是结果的观点是认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
[2]2、把绩效看作为个体的行为。
Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。
[3]3、把绩效看作是一种特征或胜任力（competence）。
把绩效看作胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。
即通知测量个的胜任力来说明个人的绩效。
因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。
在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工的胜任力的考察日益受到了重视。
综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任特征。
实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。
分析一下，我们可以发现这四方面其实就是结果、行为、和胜任力的综合。
影响员工绩效的因素
影响员工绩效的因素(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除第二节影响员工绩效的因素影响员工工资绩效的因素主要有三个：个人（individual）,组织（organize）、工作（task）.一、个人因素（一）能力因素：能力一般分为一般能力和特殊能力；一般能力：个体为了完成一切活动所必须具备的基本的，共同的能力，主要包括思维能力、观察能力、记忆能力、想象能力等；特殊能力：个体从事某种专业活动所需要的某种能力或某几种能力的结合，如管理能力、社交能力、表演能力等；组织要特别注意员工能力的运用和培养：1、职能匹配2、对员工进行科学合理全面的能力培训：一方面：进行与工作直接有关的专业知识、专业技能和特殊能力的培训：另一方面，要加强员工思维、语言、记忆等一般能力的培训。
（二）性格因素按照理智、意志、情绪三者哪个占有优势来划分：理智型、情绪型，意志型。
按照心理活动倾向于外部或内部来划分：外倾型和内倾型。
按照个体的独立性的程度来划分：顺从型和独立型。
为了实现更高的员工绩效，组织有必要做到：1、准确把握员工的性格特点，知人善任。
2、针对员工的性格差异，培养有助于提高员工绩效的性格。
了解美国健康性格的标准。
（三）态度因素态度的定义：态度是个人对待外界对象（包括人、事和物）较为稳固的，由认知、情感、行为倾向三种成分所构成的内在心理倾向。
态度通过以下六种方式直接或间接地影响着员工的绩效。
（1）态度与学校效率。
（2）态度与工作效率。
（3）态度与社会性认知及判断。
（4）态度与忍耐力。
（5）态度与团体的相容和凝聚力。
（6）态度的激励作用。
二、组织因素主要包括群体压力因素、激励因素、绩效考评因素、组织文化因素等等。
（一）群体压力因素组织为了提高员工的工作绩效可以从以下两个方面入手“1、提高群体的绩效水平。
2、鼓励员工高绩效水平的独立行为。
（二）激励因素外在激励：福利、晋升、表扬、嘉奖等。
员工满意度及员工绩效和关系文献综述
王丽 09912114 员工满意度与工作绩效及其关系文献综述一、前言由于本文要研究的专题是探究某家具体企业的基层员工满意度与工作绩效之间的关系，因此有必要对有关员工满意度和工作绩效的定义、测量方法、测量工具、影响因素以及两者之间的关系有个比较清晰的认识，国内外的专家学者对这些方面也展开了一系列的研究，同时也取得了很多的研究成果，但基本上仅限于定性分析。
本文旨在明确员工满意度和工作绩效的概念，借鉴其中比较适合研究企业的测量方法和测量工具，并对接下来的定量分析提供依据。
二、文献回顾当今学术界对员工满意度与工作绩效及其关系的理论研究百家争鸣，提出了各类类似或者不同的见解，从最先对员工满意度和工作绩效定义的阐述，到具体的测量方法和测量工具以及影响员工满意度和工作绩效的因素，再到后来关于员工满意度和工作绩效之间关系的探索，进而不断推动着员工满意度与工作绩效及其关系研究的发展。
根据我要研究的具体领域，下面将从员工满意度文献综述、工作绩效文献综述、员工满意度与工作绩效之间关系的文献综述三方面对相关的文献进行分类综述。
（一）员工满意度文献综述1、关于员工满意度定义阐述的理论成果员工满意度即工作满意度一直是组织行为学中的热点问题，由于研究人员各自的研究背景不同，对员工满意度的描述也不尽相同，因此到目前为止依然没有一个公认的员工满意度概念。
最早提出员工满意度概念的是国外学者Hoppock（1935），他认为工作满意度是员工心理和生理上，对工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作者对工作情境的主观反应[1]。
美国著名管理学家罗宾斯（1997）将工作满意度定义为：“个人对他所从事的工作的一般态度”[2]。
国内有关员工满意度的定义则主要以台湾学者徐光中和大陆学者张平、崔永胜为代表。
台湾学者徐光中（1977）将工作满意的定义归纳为以下三大类，基本上概括了学术界对工作满意度的观点：（1）综合性的定义即对于工作满意做一般性解释，而不涉及工作满意形成的原因与过程。
有关员工绩效的研究综述
有关员工绩效的研究综述作者：周一芸来源：《现代营销·理论》2020年第04期摘要：随着经济的全球化和信息时代的到来，企业在应对国内外政治、经济和文化等的过程中，为了提高自己的核心竞争力和市场份额，始终是以提高绩效作为核心。
但是要想在动荡多变的浪潮中生存、发展和壮大，必须对对企业进行绩效管理。
管理大师彼得德鲁克认为“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？者在以前简单明了，现在却不复如是。
策略的拟定越来越需要对绩效的新定义”。
而企业的核心绩效是由员工创造的，所以现在对员工的绩效越来越重视。
已有研究已经对员工工作绩效进行了综述。
本文在此基础上对员工绩效的概念、维度、测量和前因后果进行了进一步的阐述。
关键词：绩效;研究一、员工绩效的内涵：绩效（Performance）的认识经历了三个阶段：绩效就是结果—绩效就是行为—高绩效是高素质员工的关系。
乐国玲（2003）将绩效归为行为，将绩效定义为：“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为”。
把績效当做是结果，忽视了过程的重要性;相反，违背了经济理性人的假设（企业实现效益与绩效最大化的目标）。
绩效结果观只关注过去，绩效行为观立足于现在和未来，所以绩效是行为和结果的综合体，纵观了过去现在和未来。
我国学者付亚和、许玉林（ 2014）也提出绩效是为实现组织和个人目标的过程中个体结果和行为的共同体。
Bemardin等人在1984年指出：“个人绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能、活动或行为上发生的结果记录”。
我国学者陈永利（2009）把工作绩效定义为“与组织目的有关的、可观测的行为”，是一个多维的、动态的变量”。
基于工作绩效是行为的动态观，并综合其多因性（员工绩效的高低，受多方面的因素，并非是完全是个人因素）、多维性（工作绩效既要考虑当前和未来;还要考虑自己和他人）和动态性（实现组织绩效的征途中，个人绩效要根据组织的内外环境适时地调整）的特征。
员工绩效可以区分为角色内绩效和角色外绩效。
员工工作绩效的影响因素
员工工作绩效的影响因素个人因素是指员工个人的能力、知识和技能。
首先是员工的个人能力和素质，包括思维能力、分析能力和创新能力等。
这些能力决定了员工的工作表现和成就。
其次是员工的知识和技能，包括专业知识、技术能力和沟通能力等。
这些知识和技能的掌握程度决定了员工对工作的掌控和执行力。
最后是员工的态度和动机，包括责任心、积极性和工作态度等。
员工的积极与否、投入程度和对工作的热情能直接影响工作绩效的好坏。
组织因素是指员工所在的组织对其工作绩效的影响。
首先是组织文化和价值观，包括公平、激励和奖罚等。
一个阳光正能量的组织文化和积极的价值观会激发员工的积极性和工作热情，提高其工作绩效。
其次是组织的管理和领导。
好的管理和领导能够为员工提供明确的工作目标和方向，提供资源和支持，激发员工的工作动力和创造力。
最后是组织的人力资源管理，包括招聘、培训和发展等。
一个有效的人力资源管理体系能够选拔、培养和激励优秀的员工，提高组织整体的工作绩效。
环境因素是指员工所处的工作环境对其工作绩效的影响。
首先是工作场所的物质条件，包括设施、设备和工具等。
一个良好的工作环境能够提供良好的物质支持和保障，减少员工的工作负担和压力，提高他们的工作效率和质量。
其次是工作任务的设计和分配。
一个合理的工作任务设计可以充分发挥员工的能力和潜力，提高其工作满意度和效能。
最后是工作组织和团队合作。
通过合理的工作组织和团队合作，能够实现协同效应，提高工作效率和质量。
综上所述，影响员工工作绩效的因素是多种多样的，包括个人因素、组织因素和环境因素。
在提高员工工作绩效的过程中，需要关注并优化这些因素，提升员工的能力和素质，改善组织文化和价值观，优化管理和领导方式，建立有效的人力资源管理体系，并提供良好的工作环境和条件。
只有综合优化这些因素，才能够提高员工的工作绩效，推动组织的发展和进步。
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目录一、引言:........................................................................................................................二、具体内容阐述 ......................................................................................................三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议 ..................................................参考文献： ..........................................................................................................个人因素对绩效的影响综述一、引言:在中国组织情境下探讨职场排斥对员工绩效的影响以及组织认同和工作投入在该影响过程中的中介作用。
组织认同、工作投入与职外绩效之间的关系。
研究表明,职场排斥对员工职外绩效的工作奉献和人际促进两个维度均具有显着的负向影响,说明在中国组织情境下职场排斥会抑制员工的职外绩效;组织认同和工作投入在职场排斥与工作奉献之间具有完全中介效应,在职场排斥与人际促进之间起部分中介作用。
研究结果有助于揭开职场排斥影响职外绩效的黑箱,对于管理实践具有较强的启示意义。
关键词:职外绩效;组织认同;工作投入二、具体内容阐述(一)绩效评价及作用绩效评价（PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。
绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。
主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。
这个过程可起到检查及控制的作用。
在市场经济条件下，企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节，因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。
这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果，即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。
绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。
绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。
在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。
绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。
它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。
良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。
绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。
个人与组织的绩效评价是管理的根本。
首先，没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。
绩效评价可以使管理者及其下属制定计划，纠正任何可识别的工作失误；其次，绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评价最常见的作用；第三，绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。
实际上，大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价，特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评价提供了这种反馈。
(二)绩效评价存在的问题尽管在企业管理中，绩效评价可以起到很多作用，但是在人力资源管理工作中，绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。
如绩效评价须适合很多目的，从评价成效到评定一位管理者的效能，评价培训的能力，以至做出奖励决定；还有，绩效本身就是一种很难的测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。
越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。
1、考核目的简单化。
考核目的是指南针，是行动标杆。
如果目的指引发生偏差，则会影响全局。
从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。
然而，实际上绩效考核却常常流于评定及判断，而少于改进。
组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。
更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。
对他们来说，“考核=打分=发奖金”。
其实质是搞“秋后算账”，造成绩效考核目的错位，绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。
绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。
2、考核指标设置的偏离问题。
做过绩效考核的人大都有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。
然而，“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际，抓不住工作重点。
事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，而并不能提高工作绩效。
管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。
而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。
3、考核方法的误用。
对我国的各个组织来说，考核评价从自上而下的单向评价发展到360 度全方位评价，可以说是方法上的一大进步。
然而，现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。
第一，360 度考核不仅费时低效，而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑；第二，考核主体的多元化可能造成负面影响，导致组织内部人际关系紧张。
当组织没有优秀文化牵引，很难避免出于部门和个人利益的考虑，利用考核泄私愤、图报复的现象；第三，从国外进口的360 度考核在国外企业存在的，但称为“360 度考核反馈”，它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，是对员工进行开发的角度来展开的。
4、考核中的公平性难以保证。
研究表明，绩效考核结果的公正性很难得到保证。
首先，绩效考核没有唯一科学的标准。
管理人员的价值观决定了考核评估的内容，按什么标准进行评估，不同的人有不同的标准。
很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因；其次，评估者的能力有限，评估结果可能会有所偏颇；再次，员工往往有偏袒自我的倾向，他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。
当取得好的工作业绩时，员工更倾向于认为这是自己努力的结果；当工作业绩不理想时，员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。
5、考核效果不尽如人意。
首先，考核容易引起人们的焦虑情绪，会在一定程度上影响工作绩效。
“没有人愿意分为三六九等”。
绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。
因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。
这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效。
其次，考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。
对于我国的组织来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。
但是，考核就能提高绩效吗？目前还没有有效的研究证实，有组织实施绩效考核，状况就会更好。
更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统。
但是，在实施过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额。
三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议1、确定科学的人力资源绩效评价原则，评价目标系统化。
要进行客观的人力资源绩效考核，必须树立科学的考核原则，在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。
考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别，这样才能充分体现考核工作的激励作用。
界定切实可行的人力资源绩效考核的内容，制定客观明确的人力资源绩效考核的标准，选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。
人力资源考评过程中，应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩，还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调，使人力资源考评的目标系统化。
2、设置合理的评价指标体系。
从“绩效评价”一词的字面上看，应以实际成效为考核中心，注重劳动成果，但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的，还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容，将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。
在实际操作中，应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析，在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类，以此作为人力资源考核标准，设置实际可用于考核的各项详细指标，将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配，以绩为考核中心。
绩效考核中，要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准，考核标准要明确，考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标3、为主，量化、细化岗位职责和工作目标，根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系，保证考核的客观公正。
4、选择适合的评价方法。
正如上文所述，国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的，在实际的人力资源评价工作中，各企业应选择适合本企业的评价方法，而不是照搬照抄。
在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法，运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核，既有定性考核又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核，还有集中分散相结合的考核；既有上级考核，又有下级考核；既有同级考核，又有自我评价，在条件许可的情况下，尽可能地选用多种不同考核方法结合使用，以提高考核结果的准确性、可行性。
5、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训，确保评价的公正性、有效性。
绩效考核能否有效执行，还有赖于考核者的综合素质，如：思想是否端正，为人是否正派，处理事情是否公正，原则性是否坚定，素质是否过硬，所以在选择考核人之后，要对其进行培训，这是提高考核科学性的重要手段。
可以考虑用模拟考核的方式，从考核过程的实际操作，对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。
通过培训，可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差，让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法；通过培训，还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。