最新tt集团部门kra与kpi设计
KRA+KPI 人事 最强绩效考核指标管理
员工申诉案件数 劳资沟通员工满意度
员工申诉案件数／每年 员工对劳资沟通之满意度
V
V
HR-11 训练发展
专业证照/认证通过人数
专业证照/认证通过人数
人员平均接受培训时数
每人年度平均培训时数
V
V
培训费用率
培训费用／人事费用
V
V
训练成本／受训员工数
训练成本／受训员工数
训练考核合格率
训练考核合格人数／考核总人数*100%
ES
PES MPES
M
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MPES MPES MPES MPES
MPES
MPES MPES MPES MPE MPE MPE MPE
ES ES
MPE ME M MP
M
M M M MP
PS MPE M
S PES
工作项目
HR-9
HR-8.8
员工社保业务
HR-8.9
保险费计算缴纳
HR-8.10 保险给付作业
HR-8.11 奖金/红利发放办法
HR-8.12 奖金/红利分配原则
HR-8.13 奖金/红利计算发放
HR-8.14 薪资调查业务
员工福利作 业
HR-9.1
员工福利制度
HR-9.2
员工团险业务
HR-10 HR-11
B
C
XX集团各部门KPI设计(鱼骨图)、岗位考核指标
关键员工保有率 人均培训时数 税务优化达成率
会计报表差错项次数 会计核算不及时次数
团队协作
预算控制达成率 预算分析不及时次数 部门费用控制达 成率 周边部门满意度 纳税申报按时完成率
货币资金周转天数
资金预测报告不及时次数 发货系统更新不及时次数 资金预测差错项次数 询证函按时完成率 资产日报按时完成率 资产日报差错次数
成本分析经理
分析建议采用项次数 分析报告差错项次数
分析报告不及时份数
9
纱线生产部（原稿）
10
纱线生产部（修改稿）
技改管理
技改项目验收一次合格率 技改安全事故次数 重大技改项目及时完成率 技改项目费用预算达成率 相关部门及子公司反馈、传 递、处理不到位次数 生产分析建议措 施采纳项次 生产分析及运行质态报 告提交不及时准确次数 培训计划完成率 客户需求分析反馈 品质管理 不及时准确次数 内控标准二档及以上符合率 质量问题整改及时关闭率 质量赔款 客户质量反馈次数（万锭） 客户满意度 高附加值产品销售额 品种改支计划完成率 打样一次成功率
税务管理
银行贸易融资额度
预算管理
信用管理
资金管理
使命：建立符合适用会计准 则的核算体系，及时准确完 整出具财务报告；科学评价 企业运营数据，为管理决策 提供有效支持；完善内部控 制体系，保障资金安全，降 低经营风险；通过持续的价 值发现，确保股东价值最大 化。
8
财务管理部各岗位考核指标
经营性现金流 集团审计发现差错次数（年度指标） 预算控制达成率 集团绩效考核指标数据及时完成率 信用发货差错次数 部门费用控制达成率
7
财务管理部（修改稿）
部门管理
会计核算
审计发现差错项次数 会计报表不及时次数
绩效考核中什么是KPI和KRA？
绩效考核中什么是KPI和KRA？各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时，我们经常看到KRA、KPI、组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的hr工作者，基本清楚是怎么一回事，但无法准确的解答。
可现实中一定也会有不少员工提出什么是KRA？、什么是KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和大家一起来彻底理解这些问题。
第一个问题：什么是KRA和KPI？我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。
不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。
企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。
作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。
KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程当中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
第二个问题，KPI体系是怎样建立的？在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。
S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
TT集团职能部门(法务)06年KPI指标
考பைடு நூலகம்依据
法务部提供合同纠纷案件清单；
法务部提供公司在诉讼过程中承担损失的合同纠纷案件处理结果和情况说明。
计分标准
无因合同法律条款不当或与国家强制性法律法规相抵触而导致公司在诉讼过程中承担损失的合同纠纷案件发生，计20分；因合同法律条款不当或与国家强制性法律法规相抵触而导致公司在诉讼过程中承担损失的合同纠纷案件发生，每次扣5分，扣分以20分为限。
3、对事业部和各公司公司
的服务与指导是否适应并满足公司的需求。
1、查看是否有不同阶段服务重点的
工作计划、策略等；
2、发放调查问卷，由事业部和各公司评价。
计算评价分数，90分即得50分。
考核得分＝评价分数÷90×50
部门负责人综合素质评价
10
知识水平、专业能力、执行能力、绩效管理、培育员工、激励员工、尊重员工、团队意识、规范意识。
3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100；
3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100；
6
130＜考核分数
按照130分核算兑现
3兑现案例示范
3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%；
3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100；
绩效考核中什么是KPI和KRA企业管理 绩效管理 核心绩效 核心管理 关键领域 关键考核
绩效考核中什么是KPI和KRA？在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到KRA、KPI、组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的hr工作者,基本清楚是怎么一回事,但无法准确的解答.可现实中一定也会有不少员工提出什么是KRA？、什么是KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和大家一起来彻底理解这些问题。
第一个问题：什么是KRA和KPI？我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。
不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。
企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。
作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。
KRA和KPI 是企业作战思路清晰的保证。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
第二个问题，KPI体系是怎样建立的？在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。
S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
KRAKPI设计培训经典讲义
公司级 KRA/KPI
部门级 KRA/KPI
职位级 KRA/KPI
五、KRA/KPI体系设计方法（续）
技术支持及时率
职责提取法
1、技术支持 2、人员培训
问题一次解决率 考核一次通过率
该部门的主 要职责
部门级 KPI
五、KRA/KPI体系设计方法（续）
鱼刺图法 （用鱼骨图进行归纳） 人员与文化
数量
时间 人员 反应
四、KRA/KPI体系设计步骤
部门级KRA/KPI设计步骤：
明确公司级 KRA/KPI
明确部门 职责
分解提炼部门 明确KPI定义 研讨、整理、 及衡量标准 确认、评审 KRA/KPI
五、KRA/KPI体系设计方法
KRA/KPI体系设计依据、方法
设计依据 研讨提炼公司 级KRA/KPI
KPI是个过程，是公司战略管理能力和管理素质的集中体系
KPI体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必
备的技能，我们一定要坚决做下去；一年不行两年，
两年不行三年，KPI一定要落实。 ——郭为 KPI价值树把财务报表转变成了直观的商业模型， 可以发现数字背后的问题，使每个岗位都明确了自 己的定位和价值，是每个经理都要掌握的管理工具。 ——杨元庆
三、KRA/KPI体系的设计思路(续)
3、KPI设计角度
输入
成 本
质 量
数 量
时 间
人 员 反 应
输出
三、KRA/KPI体系的设计思路(续)
3、KPI设计角度(续)
设计角度 成本 质量 说 明 举例
销售费用控制达成率 单位成本降低率 投入工时 数据差错次数 报表差错次数 产品合格率 处理客户投诉成功率 客户拜访次数 服务承诺达成率 回款及时率 工作计划按时完成率 客户满意度 关键员工流失率
KRA、KPI体系设计
公司级KRA/KPI 部门级KRA/KPI 职位级KRA/KPI
间接分解法
净现金流量
回款计划 完成率
支出预算 控制率
应收款计划 完成率
费用控制 率
利润率
费用控制率
费用预算控 制率
公司级KRA/KPI
部门级 KRA/KPI
职位级 KRA/KPI
关键职责 提取法
1、负责开发项目的具体实施，保 证项目的正常进行； 2、组织开发样机制作，保证样机 顺利通过验证； ------
• 确定每个关键 结果领域的关 键绩效指标
• 对KPI的定 义及说明 、计算公 式进行详 细的说明
• 确定每个 KPI的衡 量标准
• 部门内部组 织职位KPI 的研讨
• 对KPI进行 修改、完善
明确该职位所 属部门的 KRA/KPI 明确该职位对 组织的贡献
建立衡量该职 位绩效结果的 关键结果领域 和关键绩效指 标
3、KPI设计角度 •KPI设计角度
•成本 •质量 •数量 •时间
•人员反应
设计角度
成本 质量 数量
时间 人员 反应
说明
举例
花费了多少？节省了多少？ 可分金钱成本、时间成本、人力成本……
产品或服务满足客户期望的程度如何？ 可分产品质量和工作质量
交付了、销售了多少产品或服务？ 可分产品数量、服务数量…… 何时开始行动？何时完成(截止期)？ 频率是多少？在什么期间内？ 可分期间长短、频率、周期……
职位职责
职位KPI 职位级
2、设计原则
少而精： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好
层层分解： 1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略 2）从下至上：员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来
公司KPI分解到部门(销售部)
促销活动的执行力
终端表现水平
市场部、销售部抽查评估得分
销售政策水平
销售政策对人员的激励性、指导性和满足市场变化的适应性，并具有延续性
促销员培训
促销员培训的满意度
渠道支持度
渠道在行业中对方太的支持程度
渠道的支持度
客户访问反馈
人员及组织有效性
指总部、分支机构关键岗位人员的素质与能力以及总部与实地、实地各职能间的运作有效性
公司KRA和KPI分解到部门
部门：销售部部门负责人：填表日期：20 -6-23
公司KRA和KPI
部门分解的KPI
部门基本职责和任务
部门基本职责和任务的KPI
销售力
终端表现水平
终端展位、制作水平及生动化管理
实现公司的销售目标
销售任务回款率
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ促销员水平
促销员培训效果及在行业中的水平
销售网络覆盖率
实际覆盖/应覆盖