工程项目管理之鲁布革工程
工程项目管理之鲁布革工程
一项工程： 鲁布革工程
日本大成公司的工程项目管理方法:
项目矩阵制组织与资
源动态配置
管理层与作业层分离， 总包与分包管理相结 合
科学管理与关键线路 控制方法
1.管理层与作业层分离，总包与分包管理相结合
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首先指定了所长泽田担任项目经 理（日本人叫所长），由泽田根 据工程项目的工作划分和实际需 要，向各职能部门提出所需要的 各类人员的数量、比例、时间、 条件，各职能部门推荐备选人名 单，磋商后，初选的人员集中培 训两个月，考试合格者选聘为工 程项目领导班子的成员，统交泽 田安排作为管理层。
这种新的管理模式带来了效率的极大提升，加快了我国水电开发进程， 促进了中国水电建设管理体制改革。在此之后，全国大小施工工程开始 试行招投标制与合同制管理，对我国工程建筑领域的管理体制、劳动生 产率和报酬分配等方面产生了重大影响。它的影响早已超出水电系统本 身，对人们的思想造成了强烈冲击，是中国水电建设改革史上的重要里 程碑，在中国改革开放史上也占有一席之地。
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鲁布革是一个名不见经传的布 依族小山寨，坐落在云贵两省 界河——黄泥河畔的山梁上。 其名声远播缘于兴建鲁布革水 电站。鲁布革水电站是我国一 座普通大型水电站，位于云南 省罗平县与贵州省兴义市交界 的黄泥河下游河段。鲁布革这 个名字早已响遍全中国，甚至 在世界上也有一定的知名度。
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改革开放前，我国水电建设同其他行业一样，是照搬五十年 代苏联的工业企业管理模式，生产经营按照国家指令计划安 排。在这种指令性计划经济体制下，国有施工企业长期处于 封闭状态的“自营”方式，无可避免地暴露出许多弊端：
大成公司采用网络进度计划控制项目进展，并根据项目最终效益制定独到的奖励制度，将奖励与关键线路 结合。
学习鲁布革经验加快与国际工程项目管理接轨
学习鲁布革经验加快与国际工程项目管理接轨——纪念我国推行项目法施工十五周年评论员今年是国务院在工程建设领域推广鲁布革水电站引水系统工程管理经验(简称“鲁布革经验”)十五周年。
回顾十五年来的改革历程，认真总结十五年来所积累的经验和教训，推动我国工程建设领域改革的顺利发展，建筑市场进一步规范，工程项目管理进一步与国际惯例接轨，十分必要。
鲁布革水电站引水系统工程，是我国第一个利用世界银行贷款，第一个实行国际招标，第一个采用“菲迪克”合同文本，第一个实行工程监理制度，第一个按照管理层和作业层两个层次组织施工的工程建设项目。
“鲁布革经验”的全部意义，就在于为我们苦苦探求改革之路的建筑业展现了一个实实在在的工程建设.所谓“国际惯例”，就是市场经济发达国家在长期的市场运作中，摸索出的一整套适应市场的企业运行机制和项目管理体制。
所以，与国际惯例接轨，就是摈弃按照政府模式运行企业，按照行政管理的模式管理项目的那套适应计划经济体制的做法。
1987年的全国施工工作会议，确定了我国建筑业改革的总体思路，就是从行业的宏观层面上，把现有的施工企业全部处于同一层次的平面型企业组织结构，通过市场竞争和企业的改革，形成以具有工程建设设计、施工、科研、采购全套功能的智力密集型总承包企业为龙头，技术密集、管理密集的专业承包企业为辅助，操作技术精良、能承担专业工程作业任务的劳务企业为补充的，多层次的金宇塔式立体型企业纽织结构。
为了实现这一目标，国家建设行政主管部门决定，以“项目法施工”为突破口，通过施工生产方式的变革和生产要素的优化组合，引导施工企业进行相应的生产关系(包括人事劳动用工制度和分配制度)的配套改革，促使施工企业内部在组织结构、人员结构、产业结构等方面按施工生产客观规律的要求，向有利于适应市场经济体制的转变。
以试点企业为先导，广大施工企业普遍推行了“项目法施工”，并取得了可喜的成果：一是克服重重困难，打破了行政建制的制约，按照工程项目的需要，动态地组织生产要素；二是实行了以工程项目为核算单位的项目核算体制；三是建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系；四是围绕推行“项目法施工”进行配套改革，调整企业的组织结构，改善企业的经营机制；五是初步培养和锻炼了一批懂法律、会管理、能协调、敢负责、复合型的企业经营管理和项目管理人才；六是对企业内部生产要素实行了市场化管理，使生产要素得到优化配置；七是提高了企业的管理水平和施工生产能力；八是为在我国建筑施工行业建立以总承包企业为龙头、专业承包和劳务分包企业相配套的组织体制建设创造了条件，为新的资质就位打下了基础。
鲁布革工程的项目管理经验
门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情 况和需要总部解决的问题。工程项目组织与 企业组织协调配合十分默契。比如工程项目 隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派 有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到 混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回， 调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配 合，既保证项目的急需，又提高了人员的效 率，显示矩阵制高效的优势。
案例来源：同济大学经 济管理学院
鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个 利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国 际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际 招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。 在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程 项目管理经验”，受到中央领导 同志的重视，号召建筑业企业
进行学习国家计委等五 单位于1987年7月28日 以“计施（1987）2002 号”发布《关于批准第一批推广鲁布革工程 管理经验试点企业有关问题的通知》之后， 于1988年8月17日发布“（88）建施综字第7 号”通知，确定了15个试点企业共66个项目。
1990年10月23日，建设部和国家计委等 五单位以“（90）建施字第511号”发出通 知，将试点企业调整为50家。在试点过程中， 建设部先后五次召开座谈会并进行了检查、 推动。1991年9月，建设部提出了《关于加 强分类指导、专题突破、分步实施全面深化 施工管理体制综合改革试点工作的指导意 见》，把试点工作转变为全行业推进的综合 改革。
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几 点：
(1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域， 实行铁面无私的招标投标。 (2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。 (3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活， 真正能战斗。 (4)科学组织施工，讲求综合经济效益。
鲁布革工程管理经验
、
奖 励 分配 和 运 输 通 讯 等
、
方面 迸行 改革
做 到 投 资省
以 充 分 调 动 职工 的 积极 性 效益 高
。
尽 量 减少 备 用 设 备 减 少 工 程 超 强 化 控 制 管 理 效益 可 观 每 延 米 隧
,
:
质量好
、
洞 少 挖 石 方和 少 回 填 硷 各
7
立方 米
。
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鲁布革工 程 管 理 经 验
住 现 场 的 一 个精 千 的 事务 所 总 承 包
。
这种以
工
、
实 行 工程 招 标
,
工 程 为对 象 的 总 承 包 制
有 机 地 结 合 在一 起
和 管 理 优势
,
,
把 建 设 的 各 个 环节
,
提高 投资效益
全 国 施 工 工 作 会 议 今 年 五 月 三 十 日 在京
召 开 李 鹏 付 总 理作 了 重 要讲 话
实行 了 招 标
、
投 标制
、
,
初步 改 变 了
。 、
标 企 业 中 中标
,
使 鲁布 革工 程 1 亿 5 千 万 元 造
,
按 行 政 系 统分 配 施 工 任 务 的 老 办 法
价 降低 4 0 %
在水 口 电 站招 标 中
,
日本 前 田
三 制度
,
、
实 行 了 固 定工
合 同工
临 时工 相
公 司 与 我 国 两 个 工 程局 联营 投 标 个 企 业 而 中标
,
,
切
在保 证 合 同 工 期 的 前提 下
不 搞突 击 会 战
工程项目管理的经典例子
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。
该项目位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，装机容量为60万千瓦，安装4台15万kw发电机组。
鲁布革水电站的建设是我国在八十年代初期实施的基本建设管理体制改革的试点工程，具有重要的里程碑意义。
一、项目背景鲁布革水电站的建设始于1977年，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工。
1983年，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。
按照世界银行规定，引水系统工程的施工实行建国以来第一次按照FIDIC组织推荐的程序进行的国际公开（竞争性）招标。
招标工作由水电部委托中国进出口公司进行。
二、项目管理经验1. 竞争机制的引入：鲁布革工程通过实行铁面无私的招标投标，将竞争机制引入工程建设领域，提高了项目的效率和质量。
13个国家32家承包商提出了投标意向，最终有15家承包商取得投标资格。
2. 项目管理：鲁布革工程实行全过程总承包方式和项目管理，对整个项目进行全面规划和管理，确保项目的顺利进行。
项目在招标、设计、施工、监理等各个环节均严格按照国际标准进行。
3. 精干灵活的管理机构和作业队伍：鲁布革工程建立了高效的管理机构，选拔了一批具有丰富经验的工程师和项目经理，确保项目高效运作。
4. 人才培养：鲁布革工程注重人才培养，引进了国际先进的管理和技术，培养了一大批具有国际视野和能力的工程技术人员。
三、项目成果鲁布革水电站引水系统工程于1984年11月正式开工，1988年7月竣工。
该工程的成功建设，不仅实现了我国水电站建设的新突破，也为我国基本建设管理体制的改革积累了宝贵经验。
1. 促进了我国水电站建设技术的进步：鲁布革工程引进了国际先进的施工技术和设备，提高了我国水电站建设的技术水平。
2. 推动了我国基本建设管理体制的改革：鲁布革工程的成功实施，为我国基本建设管理体制的改革提供了有益借鉴。
鲁布革工程建设经验对我国的启示
鲁布革工程建设经验对我国的启示今年是国务院关于要把“鲁布革”工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示颁布第26个年头，25年前著名的“鲁布革冲击”（原载于1987年8月6日人民日报头版头条的通讯稿《鲁布革冲击》）一夜之间传遍大江南北，从此“鲁布革冲击”成为了中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。
随着改革开放的深入，“项目法施工”已在中国建筑业全面展开，25年来，我国建筑业也取得了举世瞩目的业绩。
“鲁布革冲击”已在我国工程建设过程中刻上了深深的烙印，“鲁布革”工程建设经验也给我国建筑业留下诸多启示，同时也产生了深远的影响。
一、把竞争机制引入工程建设领域，实行公开的招投标鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程，工程采用严格资格预审条件下的低价中标原则。
数十年来，我国基本建设领域形成了一套独特的思想观念，其核心问题是：缺乏竞争观念。
具体表现为工程施工任务由上级主管部门分配，且对基建施工活动没有强有力的监督和约束。
这就是通常说的“承发包制”，实际上是一种缺乏竞争的机制。
而鲁布革引水工程完全抛弃了这种旧方法，推行了真正的招标承包制，让各承包商享有平等的竞争机会，业主在此基础上择优选择，以便以最小的成本在既定的时间内完成拟定的工程任务。
由于工程承包合同招标的特殊性、履约周期长、技术复杂、成本高风险大等特点，对承包商的要求更为综合、广泛和复杂。
因此，必须创造一种平台，使各承包商只有充分发挥各自优势，证明自己能够比其他承包商更好地完成工程施工任务，其投标才能被最终接受。
招标承包制就是能够满足这种要求的一种方法。
采用这种方法选择承包商，必须由各承包商根据业主的招标邀请准备和提交投标文件，随后业主对各承包商的投标报价、施工方法、工程进度、人员、施工设备等进行详细综合评审、比较，从而最后决定是否接受投标和选定承包商。
二、出资人、融资机构对招标过程、项目管理过程实行监督审查世界银行对于有其贷款的项目有一套完善的评估体系和监督审查制度，如通过项目评估，详细、准确地考察项目的经济技术可行性，对承包商的技术、管理、经济和财务等方面进行评价，考察项目成功实现的可能性，以及如何才能保证项目的顺利实施等。
鲁布革经验
早在一九七七年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。84年11月24日引水系统工程正式开工。与此同时，国家直接投入资金6.9亿元，由水电十四局承担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机电设备安装。1982年11月导流洞正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。
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工程效益分配
“建管分离”、“收支分离”，工程最终效益和施工单位无关。盈亏最终由国家承担。
业主对工程效益负责
由于鲁布革管理局是“代理业主”、“摸拟业主”，鲁布革电站建成后移交云省南省电力局接管。
鲁布革引水系统工程进行国际招标和实行国际合同管理，在当时具有很大的超前性，这是在八十年代初我国计划经济体制还没有根本改变，建筑市场还没形成的情况下进行的。“一石激起千层浪”，鲁布革的国际招标实践和一个工程两种体制的鲜明对比，在中国工程界引起了强烈的反响。
1 概述
从一九四九年建国以来，我国大型水电工程建设一直采用自营制方式：由国家拨款，国营工程局施工，建成后移交电力管理部门生产运行，收益上交国家。资金的使用，工程建设的进度、质量和成本，名义上都由工程局负责，没有现代意义上项目管理的概念。八十年代初，随着对内改革，对外开放政策的实施，国家把工作的重点转移到经济建设上来，水电建设也开始形成高潮。拨乱反正，百废待兴，资金的短缺成为制约水电发展的关键。在当时历史条件下，对利用外资，包括世界银行贷款和政府贷款还存在疑虑，特别是在利用国外贷款时，借款人必须履行的一些承诺和条件涉及体制和管理方式的改变，还没有被人们理解和接受。因此，当时利用外资的直接动因是解决国内资金不足，而出乎很多人预想的是，利用外资产生了比解决一时资金匮乏更重要、更深远的结果，这就是开放促进了改革，在引进外资同时也引进了国外长期在市场经济条件下形成的并为社会公认的规则，即被称为“国际惯例”的市场运作法则以及项目管理的理论和方法。对市场经济规则和项目管理的理论与方法的接受，也就是中国水电建设管理体制与国际惯例接轨的过程。从水电工程建设来说，大致可分为三个阶段。引自《建筑中文网》
鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革工程的项目管理经验一、项目前期管理鲁布革工程在项目前期管理方面非常注重，这一方面的工作涵盖了项目的前期调研、招投标等各个环节。
公司会开展针对性的市场调研，了解市场需求和竞争情况，同时也会审查客户需求，制定出最合适的解决方案。
在项目招投标方面，鲁布革工程有一套完善的流程和标准，对招投标文件进行全面规划和设计，确保招标文件的合规性和合理性，为竞投方提供清晰的竞标材料，同时也制定了一套严格的评标标准，确保竞标方公平竞争。
鲁布革工程的项目实施方面，在技术和项目管理上都具备了非常高的水准。
在技术上，公司拥有一支高素质的技术团队，能够熟练掌握各种管道工程技术，能够充分满足客户的需求。
在项目管理方面，公司采用了标准化、流程化的管理模式，制定了一套完善的项目执行计划、项目控制计划等，从项目实施开始，严格控制项目的进度、质量和成本，确保项目顺利进行。
在项目实施过程中，由于客户需求、工程环境等多方面因素可能引起项目变更。
鲁布革工程在项目变更管理方面的实践表明，通过及时引入有效的变更管理工具和流程，对项目变更进行及时管控，能够最大限度地减少变更对项目的影响，确保项目成功实施。
鲁布革工程在项目收尾管理方面的工作非常注重，确保在项目实施结束后的工作落实到位。
公司会及时开展项目验收，明确工程质量、工程量、工期等方面的核算，确保项目达到客户的要求。
同时公司还开展了用户培训、技术交底等工作，为后续运维管理提供保障。
总之，“专业、标准、规范、创新”是鲁布革工程项目管理中的核心理念，公司实践证明这一理念的有效性，同时也为公司不断发展壮大提供了重要支撑。
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鲁布革工程的意义：
• 1、鲁布革是中国第一次采用世界银行贷款的项目，是工程界迎来的第一次 改革。 • 2、鲁布革第一次采用针对全世界的公开招标。 • 3、鲁布革第一次以低于标底的报价使日本大成公司中标。 • 4、鲁布革中，中国公司第一次领教了什么交网络图，什么叫进度控制、进 度管理，使得先进的管理模式引进中国。 • 5、鲁布革使中国各工程局明白，未来要发展，必须要从劳动密集型转向管 理型
鲁布革工程背景
改革开放前，我国水电建设同其他行业一样，是照搬五十年代苏联的工 业企业管理模式，生产经营按照国家指令计划安排。在这种指令性计划经济 体制下，国有施工企业长期处于封闭状态的“自营”方式，无可避免地暴露 出许多弊端： 一是管理体制不顺； 二是经营机制不活； 三是施工效率低下； 四是队伍素质不高； 五是企业包袱沉重。 其结果是生产力发展受到严重阻碍，致使水电工程难以摆脱“投资大、工 期长、造价高、见效慢”的困境，制约了水电事业的发展。
大成公司有那些优势
1. 2. 3. 4. 均衡生产整的好，30人即可以控制项目运行。 人员管理有序，实行分包管理，总包与分包相结合。 统一协调指挥，所有项目由项目经理分配指挥。 运用科学的方法，采用了网络进度计划控制项目的发展，即PDCA循环。
鲁布革优势就是利用了项目管理的PDCA循环
P----计划 D----执行 C----检查 A-----处理
总结
鲁布革工程管理经验的精髓是改革、发展和创新。鲁布革工程带来了思 想的解放。鲁布革经验清楚地说明，工法的实施过程是科技成果转化为生产 力的过程，它将给施工企业带来令人振奋的经济效益和综合效益。 这种新的管理模式带来了效率的极大提升，加快了我国水电开发进程， 促进了中国水电建设管理体制改革。在此之后，全国大小施工工程开始试行 招投标制与合同制管理，对我国工程建筑领域的管理体制、劳动生产率和报 酬分配等方面产生了重大影响。它的影响早已超出水电系统本身，对人们的 思想造成了强烈冲击，是中国水电建设改革史上的重要里程碑，在中国改革 开放史上也占有一席之地。
什么是鲁布革工程经验？
• 常说的鲁布革工程经验，实际上指的是鲁布革水电站引水系统工程，也可 以说是日本大成公司的项目管理经验。
鲁布革工程具体内容
鲁布革工程形成的格局
• 一项工程、两种体制、三方施工。 一项工程： 鲁布革工程 两种体制是： 一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师 机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理体制； 一种是以鲁布革管理局为甲方，以水电十四局为乙方的投资包干管理体 制 三方施工是： 一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程； 一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程； 一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
（3） 施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战 斗。
鲁布革工程激起队伍的斗志，让所有队伍基本都发挥全部实力，队伍之 间相互合作，共同为一个目标奋斗。所有人都享受战斗的感觉，真正的战斗 别激发。
（4） 科学组织施工，讲求综合经济效益。
鲁布革科学的组织施工，运用科学的方法，少走了一些弯路，提高了经济 效益。鲁布革工程不仅引进外资，而且引进了先进的技术设备，这成了增强 企业竞争的物质基础，刺激了国有企业发展先进的技术设备。
做什么事情要以集体为重，不能因为个人而影响集体的利益。鲁布革工 程的铁面无私的招标就证明这个观点，而且此项目在众多公司引起激烈的竞 争，在一定程度上刺激了他们的积极性，增强了企业的活力。
（2） 工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。
合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。 对整个工程减少了管理，更方便将责任明确到个人，业主只需要最后来 验收整个工程，不需要每个环节都来亲自监督，项目责任单一，简化了合同 组织关系，有利于业主管理。
工程项目管理 鲁布革工程经验
这图片上是哪里？
鲁布革水电站
鲁布革
• “鲁布革”是布依族语的汉语读音，“鲁”是民族的意思，“布”是山清 水秀的意思，“革”是村寨的意思，“鲁布革”的意思就是山清水秀的布 依族村寨意思是山清水秀的布依族村寨。 • 鲁布革是一个名不见经传的布依族小山寨，坐落在云贵两省界河——黄泥 河畔的山梁上。其名声远播缘于兴建鲁布革水电站。鲁布革水电站是我国 一座普通大型水电站，位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下 游河段。鲁布革这个名字早已响遍全中国，甚至在世界上也有一定的知名 度。
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点：
•
（1） 最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招 标投标。 • （2） 工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。 • （3） 施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。 • （4） 科学组织施工，讲求综合经济效益。
（1） 最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面 无私 Nhomakorabea招标投标。
日本大成公司的工程项目管理方法:
1. 管理层与作业层分离，总包与分包管理相结合 2. 项目矩阵制组织与资源动态配置 3. 科学管理与关键线路控制方法
1.管理层与作业层分离，总包与分包管理相结合
• 首先指定了所长泽田担任项目经理（日本人叫所长），由泽田根据工程项 目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、 比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集 中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安 排作为管理层。 • 大成公司采用施工总承包制，在现场日本的管理及技术人员仅30人左右， 雇用我国的公司分包，而作业层则主要从中国水电十四局雇用；
2.项目矩阵制组织与资源动态配置
• 在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在 纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调 遣。 • 横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵 制高效的优势。
3.科学管理与关键线路控制方法
• 大成公司采用网络进度计划控制项目进展，并根据项目最终效益制定独到 的奖励制度，将奖励与关键线路结合。