鲁布革工程的项目管理经验
从鲁布革经验看监理事业的发展
＿ 圆
笔者 是从 事监 理管理 工 作 的一名 普通学者 ，从 事监理 管理 工作近 九年时间 ，对 我国建设监理事业不仅有着深厚 的感情 ，重要的是在工作
中投入 了大量 的时间和精力。在实践 中深深地 感到 。我 国的建设监理制 是在 完善建筑 市场 中。通过 “ 鲁布革” 管理经验 的启发 ，建立并且实施
监理 体制 是 受 到 “ 鲁布 革 ”经 验 的启 发。那么经过几十年的努力奋 斗乃至不
办理 招标 、评 标 、签 订 承发 包 合 同 ，
编制 年度 基本 建 设投 资计 划 和 财务 计 划 ，掌握 ｔ程 投资 ，办理工程融资 、财 务收支 、信贷 ，编制世 行及水 电局要求 的各种规划 、计划 ，结算 、决算报表 ， 审核预决算 ，按照合同对各承包商实行 计划 、人员 、工程 、财务 、质量等各方 面的监督 ，组织工程竣Ｌ 收 、移交 、 Ｔ验
一
、
鲁布革之经验
二十年前 ，我 国几十年一贯制工程
项 目管理体制第一次受到 “ 鲁布革”： 即外来先进管理模式的冲击，以此改变 了我国较为原始的项 目 管理状况。追溯
起来要说是在学习世界银行贷款工程项
目 管理经验基础上 ，于１８年创建 了我 ９８
国的 “ 建设监理制”。至今历经二十多 年的磨砺，我国的建设监理事业有了长 足的发展，并且在建筑施工等领域方面
理信息系统 。运作管理 中的变更 ，一切 工程信息极大 的提高 了工程项 目管理水 平和各方企业 的核心竞争力。 鲁布革水 电方 面工 程建设 的实践 ， 成功 地为我国创造了三个第 一 。第一个
二 、建设监理发展中的问
题
如 果 能够 认 同 “ 布 革 ” 的 出现 鲁 对 我国工程项 目管理体制是一种 冲击的
国家工程建设施工案例(3篇)
第1篇 一、工程背景 我国某大型水利枢纽工程位于我国南方某省份，是一项具有防洪、发电、灌溉、旅游等综合效益的国家级水利工程。该工程总投资约200亿元，建设工期为6年。工程建成后，将有效提高该地区防洪标准，保障下游人民群众生命财产安全，同时为当地经济发展提供有力支撑。
二、工程概况 1. 工程规模 该水利枢纽工程主要包括大坝、溢洪道、发电厂房、船闸等建筑物。大坝为混凝土重力坝，坝高约100米，坝顶长600米；溢洪道采用开敞式溢洪道，设计流量为10000立方米/秒；发电厂房装机容量为4×600兆瓦；船闸为单级船闸，设计年通过能力为1000万吨。
2. 工程特点 （1）地质条件复杂：该地区地质条件复杂，存在滑坡、岩溶、断层等多种地质问题，给工程建设带来很大挑战。
（2）施工环境恶劣：工程地处山区，施工环境恶劣，交通不便，物资运输困难。 （3）工程量大：该工程涉及土石方开挖、混凝土浇筑、金属结构制作安装等大量工程量。
三、施工组织与管理 1. 施工组织 （1）项目管理机构：成立项目法人、项目监理机构、施工单位、设计单位等项目管理机构，明确各机构职责。
（2）施工队伍：根据工程特点，组建专业化的施工队伍，包括土石方开挖、混凝土浇筑、金属结构制作安装等施工队伍。
（3）施工设备：根据工程需要，引进先进的大型施工设备，如挖掘机、混凝土搅拌站、吊车等。
2. 施工管理 （1）进度管理：制定详细的施工进度计划，明确各阶段施工任务和时间节点，确保工程按期完成。
（2）质量管理：严格执行国家相关质量标准，加强施工过程控制，确保工程质量。 （3）安全管理：加强施工现场安全管理，落实安全生产责任制，确保施工安全。 （4）成本管理：合理编制施工预算，加强成本控制，确保工程经济效益。 四、关键技术及创新 1. 地质处理技术 针对复杂地质条件，采用预应力锚索、锚杆、排水孔等地质处理技术，确保大坝安全稳定。
2. 混凝土施工技术 采用高强混凝土、自密实混凝土等新型混凝土材料，提高混凝土强度和耐久性。 3. 金属结构制作安装技术 采用数控切割、焊接、喷丸处理等先进工艺，提高金属结构质量。 4. 施工信息化技术 应用BIM技术、GPS定位等信息化技术，实现施工现场实时监控和管理。 五、工程实施效果 1. 防洪效益：工程建成后，将有效提高该地区防洪标准，保障下游人民群众生命财产安全。
鲁布革冲击
回眸鲁布革冲击波“鲁布革冲击”项目管理深化创新一、鲁布革是布依族语的汉语读音，意思是山清水秀的村寨。
鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，坐落在云贵两省界河——黄泥河畔的山梁上。
其名声远缘起兴建鲁布革水电站。
1981年6月，国家批准在云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，建一座装机60万千瓦的普通大型水电站，并被列为国家重点工程。
开工3年后的1984年4月，原水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款，当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的项目。
根据世界银行要求，工程三大部分之一—引水隧洞工程必须进行国际招标。
在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司中标，比标底价低了43%！大成公司派到中国的只是一支30人的管理队伍，在当地施工队伍中雇了424名劳动工人。
他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5m(7.4m/日)相当于我国同类工程的2.5倍，在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米（12.5米/日）的国际先进纪录。
1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，工期比合同工期提前了5个月。
像形之下，我国施工队伍承担的工程，进度迟缓（种种原因），用的同样的工人，两者差距为何那么大？中国的施工企业意识到奇迹的产生源于好的机制，高效益来自科学的管理。
在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端在这个工程中暴露无遗。
1985年11月，国务院批准鲁布革水电站厂房工程率先进行项目法施工的尝试，参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的“项目法施工”雏形。
通过试点，大大提高了劳动生产率和工程质量，加快了施工进度，取得了显著效果。
在建设过程中，原水电部还实行了国际通行的工程监理制和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质量好、效益快的效果。
1.工程项目管理概论课程案例
经验不是用来抄的
做事情宁愿“说着难做着容易”
目标要细化
发展应该是跳跃式的
第二十五页，编辑于星期日：十六点 四十八分。
1.2.5项目管理的特点
项目管理是一项复杂的工作
项目管理具有创造性
项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织
第二十六页，编辑于星期日：十六点 四十八分。
1.2.6项目管理过程组
度
变更的代价 项目时间
第十九页，编辑于星期日：十六点 四十八分。
项目生命期的描述:
➢项目生命期的时间
包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。
➢项目生命期的阶段
包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将 一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。 ➢各阶段的目标（可交付成果）
工程建设项目管理
TEL:
第一页，编辑于星期日：十六点 四十八分。
第一章 工程项目管理概论
第二页，编辑于星期日：十六点 四十八分。
项目管理是一门古老而又新兴的科学， 人类的发展史就是项目管理的发展史！
第三页，编辑于星期日：十六点 四十八分。
1.1.1从古至今成功的项目管理案例
埃及金字塔
八达岭长城
✓项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后费用的影响力最 强，而随着项目的进展，这种影响逐步减弱，造成这种现象的主要原因是，随着
项目的进展，变更计划和纠正错误的代价通常与日俱增。
第十八页，编辑于星期日：十六点 四十八分。
费
用
和
人 力
开始阶段
投
入
水
平
中间阶段
最后阶段
时间
程
如此管理——鲁布革工程有感
个经 典之作 。
１ ８ 年 ６月 国家 批 准 建 设 装 机 ６ ９１ Ｏ万 千 瓦 的
鲁 布 革水 电站 ，并 列 为 国家重 点 工程 。１ ８ ９ ４年 ４ 月， 鲁布革 工 程作 为水 电部 对外 开 放 的窗 口， 采取 了一 系列 开放 措施 。鲁 布 革水 电站工 程是 改革 开
的原 因 。
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案 的节约效 果是显 而易见 的。 我们 以减少 １ 用 ％砼 量 这样 一 个保 守 的施 工 图设 计 优 化 比例 推算 。 就
可 减少混凝 土 用量 ６ ０万 个立 方 ，从 而节 省钢 材 ０ ４８ ９亿公 斤 （ ８ ９ ．— ４ — Ｏ万 吨 ） ，水泥 １ — ４亿公 斤 ８２ （８ — ４ １ ０ ２ ０万 吨 ） 简 言之 ，％就是 ７ 。 １ ０万 吨钢 材 、 ２ ０万 吨水泥 。如果 优化 比例达 到 ３ ４ ５ 这 ０ ％、％、％，
差 距 ， 学 的管 理 ， 化 的施 工 方 式 ， 有 力 的 计 科 优 强
划性施 工 理念根 本 没有 在管 理 层 内部 形成 。这 样
行要 求 ，对引 水 隧洞工 程 的施 工 及 主要机 电设 备 实行 了国际招 标 。引水 隧洞 工程 标 底 为 １ ９ ８万 ４５ 元， 日本 大成 公 司以 ８ ６ ４ ３万 元 （ 比标 底低 ４ ％） ３ 的 标价 中标 。此 后 ， 出现 了魔术 般 的施 工效 率 ， 有人 说 ， 布革是 靠 “ 鲁 开放 ” 冲撞 出来 的 。
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一一鞭实景一
■
鲁 布革 工程 从 投标 到 工程施 工 结束 无 疑不 是
一
鲁布 革工程 在施 工组 织上 ，承 包方 只用 了 ３ Ｏ 人 组成 的项 目管 理班 子 进行 管 理 ，施 工 人员 是 我 国水 电十 四局 的 ５ ０名职 工 。在建设 过程 中 ， ０ 实行 了 国际通行 的工 程监 理 制 （ 工程 师制 ） 和项 目法人
鲁布革冲击
鲁布革冲击亦称“鲁布革冲击波”。
1984年，我国首次利用世界银行贷款，首次按照国际惯例对引水系统工程实行国际招标建成了鲁布革水电站。
鲁布革工程全面引入竞争机制，鲁布革水电站先进高效的建设实践对当时我国工程建设在管理体制、劳动生产率和报酬分配等方面产生了重大影响，促进了中国水电建设管理体制改革，被称为“鲁布革冲击”。
“鲁布革”是布依族语的汉语读音，“鲁”是民族的意思，“布”是山清水秀的意思，“革”是村寨的意思，“鲁布革”的意思就是山清水秀的布依族村寨意思是山清水秀的布依族村寨。
鲁布革是一个名不见经传的布依族小山寨，坐落在云贵两省界河--黄泥河畔的山梁上。
其名声远播缘于兴建鲁布革水电站。
鲁布革水电站是我国一座普通大型水电站，位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。
鲁布革这个名字早已响遍全中国，甚至在世界上也有一定的知名度。
鲁布革水电站鲁布革水电站(鲁布革水力发电厂)，隶属于中国南方电网有限责任公司调峰调频发电公司，位于云南省罗平县，负责运行管理位于云南省与贵州省交界的黄泥河上的鲁布革水电站，是珠江上游南盘江左岸支流黄泥河上的最后一座梯级电站。
电站总装机容量60 万千瓦(4×150MW)，年平均发电量27.5亿千瓦时。
鲁布革电站是我国在二十世纪八十年代初首次利用世界银行贷款并实行国际招投标，引进国外先进设备和技术建设的电站，被誉为中国水电基本建设工程对外开放的“窗口”。
鲁布革电站大坝荣获过国家鲁班奖，被评为新中国成立六十周年百项经典暨精品工程之一。
背景改革开放前，我国水电建设同其他行业一样，是照搬五十年代苏联的工业企业管理模式，生产经营按照国家指令计划安排。
在这种指令性计划经济体制下，国有施工企业长期处于封闭状态的“自营”方式，无可避免地暴露出许多弊端:一是管理体制不顺;二是经营机制不活;三是施工效率低下;四是队伍素质不高;五是企业包袱沉重。
其结果是生产力发展受到严重阻碍，致使水电工程难以摆脱“投资大、工期长、造价高、见效慢”的困境，制约了水电事业的发展。
鱼和熊掌可以兼得
鱼和熊掌可以兼得作者：张正华来源：《项目管理评论》2017年第05期30多年前，鲁布革水电站建设项目第一次采用世界银行贷款，首次引入国际竞争性招标，外国咨询专家和承包商带来了工程项目管理的新理念和新技术。
鲁布革项目像一颗石子在中国工程建设业激起了千层浪花，对我国的工程项目管理理论和实践的发展起到了重要作用。
多年来，许多人从公开竞争性招标、建设监理和合同管理等角度，对鲁布革项目的经验进行了总结，有力推进了我国工程项目管理事业的发展。
回首30年来我国工程项目管理的各项实践，我们可以看到，工程项目管理追求的核心实为项目经济性与技术性的平衡和统一。
工程项目管理的本质追求工程项目管理可理解为“工程管理”加“项目管理”，是项目管理方法在工程建设领域的具体应用，其目的是在一定人力资源、资本资源、规章制度及环境条件下（项目投入）实现工程项目既定的技术要求（包括各种技术标准、质量、进度、运营及客户期望等，即项目产出）。
它的表现形式既可以是在既定资源条件下实现项目更高的技术要求，也可以是以较少的资源投入实现既定的技术要求。
因此，工程项目的经济性和技术性是一切工程项目管理活动所关注的两个最为本质的方面。
然而，经济性与技术性之间通常是矛盾的关系。
较高的项目技术性要求往往需要付出较高的经济代价，较少的经济资源投入往往会牺牲一定的项目技术性要求。
因此，工程项目管理的灵魂是要追求在特定环境下的项目“技术—经济”天平的平衡，实现技术性和经济性的和谐统一。
工程项目管理的现实困境现实工程项目管理实践中，项目的“技术—经济”天平很容易陷入失衡的困境。
可能是整体性失衡，即从整体上片面考虑项目的技术性或经济性，而忽略另一方面。
例如，过去在纯粹的计划经济体制下，对工程项目往往不算“经济账”，使工程设计或施工方案都很保守；在现在的市场经济体制下，某些项目又因过于关注成本节约而严重损害技术性，甚至成为“豆腐渣”工程。
也可能是阶段性失衡，即只考虑工程项目建设期内的技术性与经济性平衡，而忽略工程项目建成后的运营期内的技术性和经济性平衡，从而导致产品生命周期中的建设期和运营期之间的失衡。
布鲁格水电站项目案例
鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，离罗平县城约有46公里，它坐落在云贵两省界河——黄泥河畔的山梁上。
“鲁布革”是布依族语的汉语读音。
“鲁”是民族的意思，“布”是“山青水秀”的意思，“革”是“村寨”的意思，“鲁布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。
它的名声远播缘起兴建鲁布革水电站。
鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。
１９８１年６月，国家批准建设装机６０万千瓦的鲁布革水电站，并被列为国家重点工程。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工３年后１９８４年４月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。
在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国８国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低３６００万元而中标。
大成公司报价８４６３万元,而引水隧洞工程标底为１４９５８万元，比标底大大低了４３％! 大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。
他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。
1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良,工期比合同计划提前了5个月。
相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由于种种原因，进度迟缓。
世界银行特别咨询团１９８４年4月、１９８５年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。
同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？此时，长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自于科学的管理。
他们将这种科学的管理方式演绎为“项目法施工”。
项目法施工是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动。
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知，将试点企业调整为50家。在试点过程中，
建设部先后五次召开座谈会并进行了检查、
推动。 1991 年 9 月，建设部提出了《关于加
强分类指导、专题突破、分步实施全面深化 施工管理体制综合改革试点工作的指导意 见》，把试点工作转变为全行业推进的综合 改革。
案例来源：同济大学经 济管理学院
鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个
利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国
际竞争性招标和项目管理的工程。 1982 年国际 招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。 在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程 项目管理经验”，受到中央领导 同志的重视，号召建筑业企业
率，显示矩阵制高效的优势。
思考题
1、根据本案例，试分析项目管理中矩阵式管 理的优点。 2、工程项目中全过程总承包方式和项目管理 方式之间的关系是什么？这种方式有什么优 越性。 3、应采取哪些措施将科学的施工与提高项目 的综合经济效益结合起来？
进行学习国家计委等五
单位于1987年7月28日 以“计施（1987）2002
号”发布《关于批准第一批推广鲁布革工程
管理经验试点企业有关问题的通知》之后， 于1988年8月17日发布“（88）建施综字第7 号”通知，确定了15个试点企业共66个项目。
1990 年 10 月 23 日，建设部和国家计委等
门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情 况和需要总部解决的问题。工程项目组织与 企业组织协调配合十分默契。比如工程项目 隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派 有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到 混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，
调往其他工程高了人员的效
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几
点：
(1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，
实行铁面无私的招标投标。
(2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。
(3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活， 真正能战斗。
(4)科学组织施工，讲求综合经济效益。
鲁布革大成事务所与本部海外部的组织 关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班 子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导； 在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾， 服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机 长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左 膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设 备的选型配套，使用管理、保养维修，以确
保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负 完全责任。在纵向，他要随时保持和原本部
职能部门的密切联系，以取得本部的指导和
支持。当重大设备部件损坏，现场不能修复
时，他要及时以电报或电传与本部联系，由
本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或
请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修
理和指导。所长泽田与本部领导和各职能部