工程项目管理经典案例分析-2
工程项目管理优秀案例(3篇)
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，交通基础设施建设已成为推动经济发展的重要手段。高速公路作为国家重要的基础设施，对促进区域经济发展、改善民生、提高国家竞争力具有重要意义。本文以XX高速公路建设项目为例，探讨工程项目管理的优秀实践。
XX高速公路项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元。项目于2010年启动，2015年全面建成通车。项目建成后，将极大地缩短沿线城市间的距离，提高运输效率，促进区域经济发展。
2. 优化交通资源配置，提高公共交通服务水平；
3. 提升城市形象，增强市民出行满意度；
4. 建立健全智能交通系统运行维护体系。
三、项目管理策略
1. 项目组织架构
为确保项目顺利进行，项目组建立了高效的组织架构，包括项目经理、项目副经理、项目总工、各专业负责人、现场管理人员等。同时，成立了项目监督小组，负责项目全过程监督和风险评估。
（2）文明施工：加强施工现场文明施工管理，提高施工现场文明程度。
5. 项目投资与财务管理
（1）科学预算：根据项目特点，科学编制项目预算，确保项目资金合理使用。
（2）加强资金管理：加强项目资金管理，确保资金安全、合规。
（3）优化投资结构：优化项目投资结构，降低投资风险。
四、项目成果与启示
1. 项目成果
3. 公共交通服务水平显著提高，市民出行满意度明显提升；
4. 项目荣获“全国优秀市政工程奖”。
六、经验总结
1. 建立健全项目管理制度，确保项目高效运行；
2. 重视团队建设，提高团队凝聚力；
3. 强化过程控制，确保项目质量；
4. 严格控制成本，提高资源利用率；
5. 加强安全管理工作，确保施工安全。
本案例展示了我国智能交通系统建设项目的成功实施，为类似项目提供了有益的借鉴。在今后的工程项目管理中，我们要继续总结经验，不断创新，为我国城市建设贡献力量。
工程施工管理案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，工程建设规模不断扩大，工程施工管理成为工程项目成功的关键因素之一。
本文以某大型商业综合体项目为例，分析工程施工管理过程中的关键环节及应对策略，以期为类似工程提供参考。
二、项目概况该项目位于我国某一线城市，总建筑面积约20万平方米，包括地下两层、地上五层，集商业、办公、酒店、公寓等功能于一体。
项目总投资约10亿元，建设周期为30个月。
三、工程施工管理关键环节及应对策略1. 项目前期策划（1）明确项目目标：在项目前期，明确项目建设目标，包括质量、进度、成本、安全等方面的要求。
（2）编制项目管理方案：根据项目特点，制定详细的项目管理方案，包括组织架构、职责分工、管理制度等。
（3）制定项目进度计划：编制项目进度计划，明确各阶段工作内容、时间节点和责任人。
2. 施工准备阶段（1）施工现场管理：做好施工现场的规划、布置，确保施工环境整洁、有序。
（2）物资采购与供应：严格按照项目需求进行物资采购，确保材料质量、价格和供货时间。
（3）人员配置与培训：根据项目需求，合理配置施工人员，并进行专业培训，提高施工人员素质。
3. 施工实施阶段（1）质量控制：严格执行质量标准，加强过程控制，确保工程质量。
（2）进度控制：按照进度计划，合理安排施工任务，确保项目按期完成。
（3）成本控制：加强成本核算，合理控制成本支出，提高项目效益。
（4）安全管理：加强施工现场安全管理，落实安全生产责任制，确保施工安全。
4. 项目后期管理（1）竣工验收：严格按照国家相关标准进行竣工验收，确保项目质量。
（2）保修服务：建立健全保修服务体系，及时解决业主在使用过程中遇到的问题。
（3）总结经验教训：对项目实施过程中的成功经验和不足进行总结，为今后类似项目提供借鉴。
四、案例分析总结通过以上案例分析，我们可以看出，工程施工管理的关键在于：1. 前期策划要科学合理，确保项目顺利实施。
2. 施工准备阶段要做好现场管理、物资采购、人员配置等工作。
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
工程项目管理的成功案例分析
工程项目管理的成功案例分析一、概述随着社会的不断发展，工程项目管理在社会经济中扮演着越来越重要的角色。
工程项目管理的成功与否直接关系到企业的生产效益和财务回报。
本文将分析三个工程项目管理的成功案例，探讨这些项目成功的因素和经验。
二、案例分析2.1 珠江新城杏花苑项目珠江新城是广州市新兴的高端商务与住宅区，对于这样一个大型的新兴区域，建筑开发商需要做出的全景规划是非常复杂的。
珠江新城杏花苑项目是其中一个高端住宅区的典型代表。
该项目由一个长达40个月的复杂的开发过程组成，包括财务管理、工期管理、进度报告和风险控制等。
区域地理位置的不合理性、管理层级的复杂性、团队协作的难度和人员转换的频繁性，都是该项目所面临的挑战。
通过特别设计的系统和流程，珠江新城杏花苑项目成功实现了敏捷开发管理，即时更新开发计划、预测工期偏差、项目成本控制等。
因此，该项目在规定的时间内完成，并且在预算控制范围之内获得了进展。
2.2 广州市高科技产业园区广州市高科技产业园区（GGITP）是广东省的一个领先科技服务机构，致力于培育高科技产业。
该项目在竞争激烈的市场中也很成功，主要是基于以下几个成功因素：强有力的管理体系，实现了高效的工作流程和协同管理。
建立了良好的利益共享机制，为公司和团队员工的共同成长提供了有力的支持。
运用创造性的设计和营销策略，在市场中获得了重大的收益。
因此，该项目取得了显著的结果，成为了广东省的示范项目。
2.3 北京市环境改善项目很多城市都面临着环境恶化和污染增加的问题。
北京市政府通过经济投资的方式解决这些问题，启动了一项大型的环境改善项目。
项目的主要目标是减少污染排放、提高城市绿化率和改善居住环境。
该项目由一个由5个子项目组成的大型复杂事业部门。
为了实现这一目标，北京市政府采取了以下重要措施：实施公众管理，并建立了一套科学有效的管理和监督体系。
通过资源调度和项目管理，最大化地提高了工作效率。
该项目获得了显著的成果，如精细的环境质量的大幅提升，可持续发展的方向和城市公共空间的整体改进。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
工程项目管理经典案例分析
工程项目管理经典案例分析2篇工程项目管理经典案例分析一、案例一：某大型基础设施建设项目某大型基础设施建设项目是一个多年的工程项目，需要进行各种复杂的工程设计和施工工作。
该项目涉及的范围广泛，包括道路、桥梁、排水系统等。
该项目涉及的团队规模庞大，包括设计师、工程师、施工人员和监理人员等。
在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的挑战。
首先，项目要求的时间紧迫，需要在规定的期限内完成工程。
此外，项目涉及的范围广泛，需要对各种不同类型的工程进行协调和管理。
此外，项目还涉及到不同专业的人员，需要进行跨专业的沟通和合作。
团队采取了一系列的措施来解决这些挑战。
首先，团队成员之间建立了良好的沟通渠道，确保信息的传递和共享。
其次，团队采用了灵活的项目管理方法，根据实际情况进行调整和优化。
此外，团队还加强了对施工过程的监督和管理，确保工程质量和施工安全。
通过这些措施的采取，该项目取得了较好的成绩。
项目团队按时完成了工程，实现了预定的目标。
此外，项目还取得了良好的社会效益，提高了城市的基础设施水平。
这个案例表明，良好的项目管理是实现工程项目成功的关键。
二、案例二：某IT项目的开发与实施某IT项目的开发与实施是一个具有挑战性的工程项目。
该项目的目标是开发一款新的软件应用程序，并将其成功部署到目标用户中。
该项目涉及的范围广泛，包括软件开发、系统集成、测试等。
在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的问题。
首先，项目的需求需求复杂多样，需要对不同的需求进行整合和统一。
其次，项目的时间紧迫，需要在规定的时间内完成开发和实施。
此外，项目还涉及到不同团队的协作，需要进行有效的沟通和协调。
为了解决这些问题，团队采取了一系列的措施。
首先，团队建立了项目管理办公室，并制定了详细的项目计划和工作流程。
其次，团队采用了敏捷的开发方法，根据实际情况进行快速调整和开发。
此外，团队还加强了对需求的沟通和理解，确保开发出符合用户需求的软件应用程序。
港珠澳大桥—项目管理案例分析
为收回720 亿投资，专家 建议大桥项目 有必要“特事 特办”，将收 费期由25年延 长至50年。
3.2 项目造价控制
控制就是按照事先拟定的计划，通过各种方法， 对实施过程中发生的各种实际值与计划值进行对比、 检查、监督、引导和纠正的过程。
它包括三个步骤：即确定目标标准、检查实施 状态、纠正偏差。
项目介绍
I n t r超o级d工u程c--t--i港o珠n澳大桥项目简介
目录
1
背景分析
2
存在的问题
3
工程管理建议
4
结束语
1.1 工程简介
港珠澳大桥 是一座建设中 的跨海大桥， 连接香港大屿 山、澳门半岛 和广东省珠海 市，于2009年 12月15日正式 动工。
这座连接香港、澳门和珠海的跨海大桥全长接近50公里， 主体工程长度约35公里，包含离岸人工岛及海底隧道，工程 完工后将会形成“三小时生活圈”，缩减穿越三地的时间。
十年工程造价多级跳
2003年 建设估算
186亿
2006年 项目规划
684亿
2013年 全面施工 1300亿
2009年 官司阻挠工程
904亿
2.2 香港侧施工因环保被逼停
2010年1月，香港66岁老太朱绮华提起诉讼， 认为造价逾700亿港元的港珠澳大桥没有评估臭氧、 二氧化硫及悬浮微粒的影响，因而不合理也不合法。
事后控制 实事求是
工程结算认真 审查是否按图 纸及合同规定 全部完成工作 ，认真核实每 一项工程变更 是否真正实施 ，该增的增， 该减的减，实 事求是。
1、 做好项目事前控制！ 2、实事求是！
208公顷），香港口岸位于香港机场东北角填海区（填海面 积约113公顷） 。
工程项目管理案例分析
工程项目管理案例分析某公司决定进行一个新的工程项目 - 建造一座大型高速公路。
这个项目的目标是在规定的时间内完成路段的修建，并确保建造质量和安全。
为了实现这一目标，项目团队制定了详细的计划，并且派遣了不同的小组负责不同的任务。
在项目开始之前，团队分析了该地区的交通流量和需求，并进行了详细规划。
他们选择了最优的路线，估计了建造所需的时间和资源，并将这些信息整合到项目计划中。
项目团队将整个项目分为几个阶段，每个阶段有不同的里程碑和目标。
他们制定了每个阶段的详细计划，并分配了资源和负责人。
在每个阶段结束时，项目团队进行了评估和复盘，并根据需要进行调整和改进。
项目团队密切监控和管理工程进度与成本，并随时与供应商和承包商沟通和协商。
如果在进行潜在风险评估时发现了任何问题，他们会立即采取行动来解决和减轻这些风险。
他们还会根据项目的需要，调整资源和时间表，以确保项目的顺利进行。
在整个项目过程中，项目团队密切关注施工质量和安全。
他们与承包商合作，确保按照规定的标准进行施工，并对施工现场进行定期检查。
如果发现任何问题或违规行为，团队将立即采取行动，并与相关机构沟通，以确保施工的质量和安全。
在项目结束时，项目团队进行了全面的评估和复盘，并准备了一份项目总结报告。
这个报告详细介绍了项目的目标、成果、挑战和吸取的教训。
团队还对项目管理和执行的效率和有效性进行了评估，并提出了改进建议。
通过这个案例分析，我们可以看到项目团队在项目管理中采取了一系列有效的措施来确保项目的顺利进行。
他们制定了详细的计划，积极管理进度和成本，并关注质量和安全。
通过与相关方保持密切沟通和合作，他们能够及时解决问题和风险，并确保项目的成功完成。
此外，经验教训的总结和改进建议的提出使得团队能够在今后的项目中更加高效和有效地进行管理。
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鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
一个工程，两种体制
鲁布革引水系统工程进行国际招标和实行国际合同管 理，在当时具有很大的超前性，这是在八十年代初我 国计划经济体制还没有根本改变，建筑市场还没形成 的情况下进行的。"一石激起千层浪"，鲁布革的国际 招标实践和一个工程两种体制的鲜明对比，在中国工 程界引起了强烈的反响。
脚踩人民币
二、项目管理案例的启发和作用
鲁布革水电站
• 特点是冲击、突破、反思 • 八十年代初，电力部决定鲁布革水电站部份建设资金利用
世界银行贷款。1983年成立鲁布革工程管理局，第一次引 进了业主、工程师、承包商的概念，使人耳目一新。鲁布 革局部工程进行国际竞争性招标，将竞争机制引入工程建 设领域，日本大成公司中标进入中国水电建设市场，夺走 了原本已在中国工程局嘴边的蛋糕，形成了一个工程两种 体制并存的局面。
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.பைடு நூலகம்54亿美元。 . 1977年，水电部就着手
进行鲁布革电站的建设， 建设，水电十四局开始修 路，进行施工准备。但由
根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程 进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
鲁布革冲击冲击了什么？
（3）对比反思 发人深省 • 鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质
量，特别是提前竣工的事实，使人们从根本上改 变了水电工程“工期马拉松，投资无底洞”的固 有看法。 • 鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的“走进 大工地，脚踩人民币”的印象形成强烈对比。
鲁布革冲击冲击了什么？
由于自营制是行政管理方式，“五定概算”基本上是根据工程进展不同阶段， 不同工作内容划分，因此主管部门对施工单位从准备阶段的临建房屋面积、 设备购置到人员工资、津贴都要管，是一种多层次、多元化、多目标的管理 • 综合化的最终目标管理 国际招标的投标报价基本上体现在主体工程上，主体工程的完成量是进度付 款的依据。承包商的临建费用、人工工资、管理费、利润都包含在主体工程 报价单的单价中，因此，这是一种综合化的最终目标管理方式。
为缺乏良好的体制和科学的管理。 • 不管是什么社会制度，搞大型工程建设都有它自己的经济
规律，大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质 量是人们多年追求的目标，现在鲁布革做到了。 • 开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管 理的机制、规则、程序和方法。
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
（4）催人奋起 促进改革 • 日本大成公司承包工程，在现场日本人仅二、三十人，雇用的400多
参加投标单位
有15家购买了招标文 件，8家进行了投标
中标单位
日本大成公司投标价 为8463万元，工期为
1545天 日本大成公司 以最低评标价
中标
十四局和闽江局及挪 威联合的公司投标价 为12132.7万元，比大
成公司高了30%
鲁布革冲击冲击了什么？
（2）开放门户 开阔眼界 • 日本大成公司是国际著名承包商，施工技
工 中采用“园形全断面一次开挖法”工法，既缩短工 期，保证安全，又节约资金上千万元。
13
1987年6月3日，李鹏总理在中国施工工作 会议上提出了“全面推广鲁布革经验”；国
家 科委等五个部门联合发出通知要求全国施工 企业认真学习鲁布格经验，深化施工体制改 革。
鲁布格经验：工程监理制、项目法人负责 制、施工工法。
二、项目管理案例的启发和作用
鲁布革水电站
3
•鲁布革经验汇入中国深化改革、
扩大开放的历史洪流，在更广阔
的范围进行与国际接轨的实践，
2
并取得了丰富经验。
第一次按国际惯例进行水电 工程项目管理
1
第一次利用世行贷款，引水 系统工程进行国际竞争性招 标
九十年代开始建设的二滩水 电工程，在新的历史条件下，
全面与国际惯例接轨
来由主管部门指定施工单位的做法，施工单位要 凭实力进行竞争，“业主”择优而定。
鲁布革引水系统进行国际竞争 性招标标底价为14958万元，工 期为1597天
引水系统是鲁布革水电站的卡 脖子工程，当时国内隧洞施工 技术还比较落后，施工器具主 要还是手风钻，人们以将信将 疑的态度接受了一个外国承包 商到中国进行水电工程施工的 事实。
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
一个工程，两种体制
（2）资金来源
• 国家拨款，实报实销 由设计院编制多方会审的"五定概算"核定工程成本，工程局包干
• 银行贷款，还本付息。 鲁布革向世行贷款原定由水电部统借统还，后由云南省电力局偿还
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
一个工程，两种体制
（3）施工队伍的选择
• 国家统一计划，水电部指定，工程局执行。 在水电系统，基本上按地区分割，由当地工程局承担。一 些大工程由主管部门组织"大会战"。
二滩水电工程建设
工程的成功 建设说明
国际上在市场经济条件下长期积累的先 进的项目管理经验，对中国大型项目建 设同样起到了有力的指导和促进作用。 而二十年实践也说明，我国项目管理在 建筑市场规范化、法制化，工程管理专 业化、国际化等方面还有待进一步努力。
鲁布格项目的经验
投资无底洞
项目马拉松
走进大工地
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
一个工程，两种体制
（7）支付和结算程序 • 事先支付项目
主管部门按年度计划下达投资指标，参照本月进度下拨下 月投资。而核实工作往往滞后。 • 事后支付项目 除预付款外，承包商按每月实际工程进度，报送完成工程 量清单上的实物工程量，经工程师核实后进行进度付款。
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
鲁布革冲击冲击了什么？
（2）开放门户 开阔眼界 • 大成公司先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理
机制、科学的管理方法引起了人们极大的兴趣。 • 大成公司雇佣中方劳务平均424人，劳务管理严格，施工
高效，均衡生产。 • 鲁布革工程管理局作为"代理业主"又是"工程师"的机构设
置，按合同进行项目管理的实践，也使人耳目一新。
项目管理案例分析
讲课内容
第一部分 项目管理案例简介 第一部分 项目招投标管理 第一部分 项目采购管理
第一部分 项目管理案例分析概述
一、项目管理概述
1、计划经济体制下的工程管理 拖家带口，整体迁移
2、项目法施工 鲁布革水电站管理经验、施工总 承包管理试点，精兵强将上前线， 两层分离（管理层与作业层分离）
二、项目管理案例的启发和作用
鲁布革水电站
• 鲁布革冲击波及全国，人们在经历改革阵痛的同 时，通过对比和思考，看到了比先进的施工机械 背后更重要的东西，开始反思在计划经济体制下 建设管理体制的弊端，探求"工期马拉松，投资无 底洞"的真正症结所在。
二、项目管理案例的启发和作用
鲁布革水电站概况
• 鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界处。电站由三 部份组成，第一部分首部枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝 高103.5米。第二部份为引水系统，由电站进水口、引水 隧洞、调压井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长9.38 公里，开挖直径8.8米，差动式调压井内径13米，井深63 米。第三部份为厂房枢纽，主付厂房设在地下，总长125 米，宽18米，最大高度39.4米，安装15万千瓦的水轮发电 机四台，总容量60万千瓦，年发电量28.2亿千瓦时。
（3）对比反思 发人深省 • 同样在鲁布革，即便到八十年代中期，鲁管局和
十四局签订了甲、乙方工程承包合同，执行国内 工程甲乙方投资包干有关规定，但因为投资包干 合同缺乏实施细则和可操作性，有了问题还得请 水电部解决，还没有脱离行政管理的框框。
鲁布革冲击冲击了什么？
（3）对比反思 发人深省 • 并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算，而是因
“项目法施工”经过我 国建筑业企业的实践， 逐步与国际工程项目
管理接轨
2、项目法施工
以注册建造师执 业资格为基础
“项目法施工” 具有中国特色 的项目管理模
式
以项目管理的 “四控制一协调”
为主要内容
以实现项目管理 管理目标位根本
目的
一、项目管理概述
3、项目管理模式 以工程项目为对象，以项目管理为手段，按照项 目需要配备资源、强调企业组织为项目管理服务 的观念、强调以项目为中心实行成本核算、强调 实行根据项目需要动态配置资源、强调实行项目 经理负责制，落实目标管理。
一个工程，两种体制
（8）工程效益分配 • “建管分离”、“收支分离”，工程最终效益和施工单位
无关。盈亏最终由国家承担。 • 业主对工程效益负责
由于鲁布革管理局是"代理业主"、"摸拟业主"，鲁布革电 站建成后移交云省南省电力局接管。
鲁布革冲击冲击了什么？
（1）打破垄断 引进竞争 • 鲁布革首先给人的冲击是大型工程施工打破了历
一、项目管理概述
2、项目法施工 1987年，国家建设部按照国家
计划委员会总结推广鲁布革工 程经验的要求，正式提出运用 “项目法施工”，实行“项目 经理负责制”来推动建筑施工 企业的内部改革。
一、项目管理概述
2、项目法施工 项目法施工 根据施工企业经营战略和内外条件，
按项目的内在规律，通过生产力诸要素的优化配 置和动态管理，实现项目管理目标，提高工程投 资效益和企业综合经济效益的科学施工管理模式。
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
一个工程，两种体制
（1） 项目参与各方的关系
• 行政隶属关系或平行协作关系 鲁布革工程管理局和水电十四局同为水电部下属单位，均为“地师 级”。
• 独立经济实体之间的经济合同关系 鲁布革工程管理局是"代理业主"，又是工程师单位，按照和日本大成 公司签订的合同实施对工程的管理