技术研发中心的组织结构
技术研发中心的组织结构随着国际及国内技术竞争的加剧，企业或组织的兴亡成败越来越多地与技术的强弱有了紧密联系。
在很多行业，无论是技工贸一体化的企业，还是纯技术型企业，都不可避免地涉及一个问题：以什么样的结构来组织技术研发中心，能够取得最好的效果。
在技工贸一体化的企业中，营销中心及生产运营中心的组织结构，往往已经有了主流的公认答案。
随便找一个职场人士，问他（她）生产运营中心的常见组织结构，多半会给出正确的回答：生产部、采购部、品质部、储运部（物流部）。
但是，对于技术中心的组织结构，能够答得上来的职场人士却很少。
在本文中，笔者试图对此作一些探讨。
但是由于技术领域的广泛性，以及行业的广泛性，本文不可避免地具有局限性。
希望能够起到抛砖引玉的作用。
根据笔者的调查，目前可能的技术中心组织结构主要有四种：按照项目来分工；按照子系统来分工；按照技术领域来分工；按照职能来分工。
1.按照项目来分工，往往有三种情况：1.1.单一技术领域，例如软件行业（尽管还可以细分子领域）。
在一些规模不是很大的软件公司里，由软件高工担任项目经理，往往能够取得不错的效果。
当然，软件高工有两种，一种是架构师，另一种是高级算法师；架构师有全局观，担任项目经理比较容易管好；而高级算法师更适合作为公司的核心资源在各个项目之间调剂；除非是某些以算法为主的项目，由高级算法师主持更合适。
单一技术领域的行业还有很多，采用按项目划分的方式往往能取得不错的效果。
1.2.一个技术领域要求较高，其它还有一至数个辅助技术领域。
例如，开发电源电子产品，在电子方面的技术较深，而产品结构框架及外壳比较简单，内部的单片机嵌入软件规模较小。
这种情况下，由电子高工担任项目经理，领导机械结构工程师及嵌入软件工程师，是个可行的安排，项目成功率较高。
1.3.两个或两个以上的技术领域要求较高。
这时候往往会遇到一个问题，项目经理可能在一个领域水平较高，但是在别的领域较弱。
例如，在某通讯公司，某软件高工担任项目经理，主持开发嵌入复杂软件的复杂芯片。
他把软件架构做得很好，但是由于他在微电子方面比较弱，所以微电子架构存在很多问题，后来问题不断冒出来，进度屡屡延误。
在此期间，他也曾向担任其他项目经理的几位微电子高工求助，但是由于项目经理之间是竞争关系，所以得到的答复总是“对不起，没有时间”。
2.按照子系统来分工《中国人民解放军武器装备研制设计师系统及行政指挥系统工作条例》规定：大型武器系统的研制由一位总设计师和一位总指挥联席主持工作。
总设计师下设多位子系统主任设计师，每位主任设计师下设多位模块主管设计师，主管设计师下设多位设计员。
同时，总指挥下设各级指挥员。
这种组织结构主要有两个特点：一是对专业官与行政官的角色进行了清晰的区分；二是按照自顶向下的系统分层结构来部署组织结构。
在系统高度复杂的情况下，这种安排很可能是唯一的选择。
但是，这种安排有一个缺点，就是组织结构与产品结构严格挂钩。
当需要进行架构创新时，可能取消某个子系统，扩大某个子系统，精简某个子系统。
这就必然会导致组织结构之间此消彼长，但是哪个负责人愿意看到自己的地盘减小甚至消失？因此政治阻力在所难免，技术问题与政治问题就会相互纠缠。
好在军方项目把子系统及模块分配给各个承接单位，这种此消彼长只是跨单位之间的利益关系，相对容易协调。
但是，如果一个企业内部的技术研发中心拟采用这种组织结构，就要慎重了！3.按照技术领域来分工优点在于：A.各部门之间的利益界面比较简单，容易协调。
虽然一定程度上也有踢皮球或抢地盘的问题，例如某些控制功能，既可以用机械方法来实现，也可以用电路来实现，还可以用软件算法来实现；但是，这都不会导致哪个技术领域被全部取消，只要技术总监出面协调，就能够得到较好的解决。
B.各领域技术人员的技术水平，决定了其自身的升、降、辞，从而激发了技术人员精益求精，不断钻研的动力，有利于打造企业的核心竞争力。
C.各个不同项目在同一个技术领域的任务会由同一个部门完成，容易积累经验及教训。
既可以避免在不同的项目上犯相同的错误，又可以把一个项目上取得的创新移植到其它项目上。
D.便于实施专业审核与逐级杀头制。
在前述按照项目分工的的情况下，项目经理可能是一个领域的高工，但下属中有其它领域的工程师；也可能会由纯管理人员（例如没有技术背景的MBA）担任项目经理。
在这两种情况下，项目经理很可能在审核工程师编制的技术文件时，闭着眼睛签字；事后出了问题，就推托说，自己不是这个专业的，主要问题是公司给自己配备的工程师太差，而把好的工程师都配给其他项目经理了。
在按照技术领域分工的情况下，机械高工（机械经理）如果没有审出机械工程师的模具图有问题，而导致模具报废损失惨重的话，理所当然要卷铺盖走人。
缺点在于：A.各个技术部门及各领域技术人员对项目的成败不够重视，只要老板对自己的水平满意就可以了。
我们有的老兄甚至以各个项目合用人力资源为借口，推脱工作量，人为制造项目之间的矛盾冲突。
B.在这种组织结构下，增加一个项目不需要增加一个项目团队，不会导致直接可见的人力资源成本，所以有些好大喜功的老板往往会在无意中不断立项，项目越来越多。
同时老板又不太愿意给各个部门增员，从而导致资源冲突，每个项目都进展缓慢。
上述两个缺点听起来很像微观经济学的信息不对称博弈。
4.按照职能来分工这听起来似乎有点像生产运营中心了，那是最典型的按照职能来分工的。
其实，技术研发中心的职能，也是可以好好地分工一下的：4.1.研发质量部产品的研发过程，是产品质量的源头。
虽然在生产运营中心也有质量部，但是要让运营质量部兼顾研发质量，往往比较困难。
原因在于：A.传统的运营质量部熟悉的是ISO9000或类似的质量体系，这类质量体系在研发质量管理方面非常薄弱。
B.传统的运营质量部擅长统计分析，这类方法在研发质量管理方面用武之地较少。
C.传统的运营质量部擅长按照已经编好的标准来检验产品，却不善于编制标准。
也就是说，擅长执法而不擅长立法。
当然，从另一个角度来看，要求执法者去立法，也不是很合理。
D.有些大公司，研发中心与运营中心隔得比较远，甚至可能不在同一个国家。
设立专业的研发质量部，有下述优点：E.传统上，标准的编制，根据其重要性，往往由各个层级的技术人员来完成。
这往往会导致自己设计自己立法的情况，缺乏公信力。
而由专业的研发质量部来立法，比较合理。
F.配置版本管理，对于技术研发工作具有较高的重要性。
但是其工作量又不是很大，难度也不是很高。
在规模不大的研发中心，没有必要成立专门的配置管理部。
由于配置管理是研发质量管理的重要支柱，由研发质量部经理来统筹这项工作，下面设立一个配置主管的岗位，是较好的安排。
G.有利于更好地推行专业的研发质量管理体系，例如CMMI等。
H.研发质量部向技术总监或研发总监汇报，运营质量部向运营总监汇报，可以很好地避免多头领导的尴尬。
4.2.项目管理部前面已经提到了，按照技术领域来分工的两个缺点都是由于信息不对称引起的。
而专职的计划调度团队，可以使得工作量透明化，并协调各个项目之间的资源冲突，根据优先度排序。
另外，项目在进展过程中，需要与公司内部及外部的很多相关方进行沟通，这种沟通的工作量较大，但是难度往往不大，资深的技术人员往往不屑于做这种沟通。
而专职的项目管理部可以作为一个统一的对外窗口，例如受理营销中心发来的立项建议书并启动立项程序，组织项目例会并作会议记录等。
项目管理专家也不必为技术决策操心并承担责任，可以专注于计划调度、沟通协调、成本控制等；根据重要度的不同，技术决策由各个不同层级的技术人员作出并白纸黑字留下记录。
在按照项目分工的情况下，如果每个项目安排一个没有技术背景的纯管理人员担任项目经理，以便加快进度的话，一方面HR成本会太高；另一方面工程师会抱怨外行领导内行，影响工作积极性，高级工程师会拒绝参加项目，仅给多个项目充当顾问。
而设立专业的项目管理部来加快进度，就解决了这一矛盾。
同时，由于只需要一位资深的项目管理专家领导这个部门，其他的都是一些资历较浅的项目主管、项目协调员，所以项目管理的HR成本不会太高。
4.3.知识产权部知识产权的重要性及设立知识产权部的必要性，近年来有很多媒体作了充分的宣传，本文不再重复论述。
4.4.前沿研究与工程开发的分离有些高科技企业，其技术纵深度较大，既有开发工程师在从事工程产品的开发，同时又有研究科学家在从事前沿技术的研究。
将科学家与工程师分开，或者说将研究部与开发部分开，将有下列好处：A.在前沿技术研究成熟之后再启动产品开发，可以消除技术不确定性导致的项目投资风险及对进度计划的冲击。
B.可以让科学家们有一个更加安静的环境来思考，避免每天参加各种项目例会。
C.可以避免或至少延缓核心技术的扩散。
等到研究部的相关科学家将核心技术移交给开发部时，专利申请文件早已提交了。
D.其它部门内部的类似于金字塔的组织结构，往往令科学家们反感。
常规执行部门的经理领导主管、主管领导办事员，设计部门的主任设计师领导主管设计师、主管设计师领导设计员，已经是天经地义的了。
而大科学家却不一定愿意去领导小科学家、小科学家也不一定愿意被大科学家领导。
所以，研究部与开发部分离以后，便于安排非金字塔的组织结构。
由上述分析可知，四种组织结构各有特色，很难说孰优孰劣。
关键是要根据不同的行业及不同的企业规模，选择最适合的组织结构。
在必要时，甚至可以考虑对两到三种结构进行整合。
例如，某中型企业，总的来说觉得第四种结构比较好，但是技术纵深度不大，而技术领域却较广。
这种情况下，可以将第三种结构与第四种结构结合起来，可以不分研究与开发，但是分出几个技术领域部门，而项目管理部的存在正好可以消除第三种结构的缺陷。
研发中心岗位组织架构图
研发中心岗位组织架构图--------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改---------------------------==========================================================研发中心岗位组织架构图(拟)研发中心/研发中心主任技术攻关部/主管软件开发部/主管多媒体开发部/主管研发中心内勤:1名技术攻关小组1 TEAM1 TEAM2 制作组1 制作组2 制作组3 编辑及后期组技术攻关小组2 制作组4 组长:1名(兼) 组长:1名(兼) 组长:1名(兼) 组长:1名(兼) 组长:1名(兼) 组长:1名(兼) 研究人员:2-3名研究人员:2-3名系统分析员:1名系统分析员:1名编辑:1名编辑:1名程序员:2-3名程序员:2-3名原创:1名音频:专职1名,兼职测试工程师:1名测试工程师:1名美工:1名 1名动画:1名视频剪辑:2名程序:1名--------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改---------------------------==================================================================== ======--------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改---------------------------==========================================================--------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改---------------------------==================================================================== ======--------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改---------------------------==========================================================研发中心岗位描述及岗位职责(拟)技术攻关部岗位管理岗位技术攻关部主管:主要负责对公司计划开发的项目进行技术攻关任务的制定和执行，研发人员密切的日常沟通管理，组织、协调研发技术攻关，掌握研发本行业的新技术,并合理引进和应用，定期向研发中心主任汇报本部门的工作发展以及问题。
华为研发中心组织框架
华为研发中心组织框架
华为研发中心是华为公司的核心部门之一，负责研发各种新技术和产品。
为了更好地组织和管理研发工作，华为研发中心采用了一套完整
的组织框架。
首先，华为研发中心的组织结构分为四个层次：总部、部门、项目组
和团队。
总部是研发中心的最高层级，负责制定研发战略和规划，以
及协调各个部门之间的工作。
部门是总部下面的一级组织，负责具体
的研发工作，例如软件开发、硬件设计、测试等。
项目组是部门下面
的一级组织，负责具体的项目研发工作，例如某个产品的研发。
团队
是项目组下面的一级组织，负责具体的技术实现和开发工作。
其次，华为研发中心的管理模式采用了“三个平衡”的理念，即平衡
研发、市场和客户需求，平衡技术、产品和服务创新，平衡研发效率、质量和成本。
这种管理模式能够有效地提高研发效率和产品质量，同
时满足市场和客户需求。
再次，华为研发中心的研发流程采用了“全流程闭环管理”的理念，
即从需求分析、设计、开发、测试到发布和维护，形成一个完整的闭环。
这种研发流程能够确保产品的质量和稳定性，同时提高研发效率
和产品上市速度。
最后，华为研发中心的人才管理非常重视员工的培养和发展。
研发中心提供了各种培训和发展机会，例如技术培训、管理培训、海外交流等。
同时，研发中心还采用了一套完整的绩效考核体系，能够公正地评估员工的工作表现和贡献。
总之，华为研发中心的组织框架非常完善，能够有效地组织和管理研发工作，提高研发效率和产品质量，同时满足市场和客户需求。
华为研发中心的成功经验值得其他企业借鉴和学习。
研发中心全套组织架构设计及管理制度
研发中心全套组织架构设计及管理制度研发中心组织架构设计及管理制度包括以下几个方面的内容：一、组织架构设计1.上级单位和研发中心之间的关系：明确上级单位与研发中心之间的权责关系，明确上级单位对研发中心的工作目标和要求。
2.研发中心内部的职能分工：根据研发工作的特点和需求，合理划分研发中心的各个部门和岗位，并明确各个部门和岗位的职责和权责。
3.管理层级结构：建立科学合理的管理层级结构，确保信息传递畅通，决策高效准确，避免决策层次过多或过少导致的问题。
4.人员职级与晋升通道：制订完善的人员职级制度，明确职级与岗位要求和晋升条件，并制定晋升通道，给予员工提升的机会和激励。
二、职责与权限1.上级单位的职责与权限：明确上级单位对研发中心的权责，包括目标设定、资源分配、决策审批等方面。
2.各部门的职责与权限：明确各个部门在研发工作中的职责和权限，包括技术研发、项目管理、测试与验证、市场推广等方面。
3.岗位职责与权限：明确各个岗位的职责和权限，建立合理的岗位职责描述和岗位权限分配，确保岗位职责与权限的匹配。
4.决策权限与流程：明确各级别管理人员的决策权限和流程，确保决策的合理性和效率。
三、沟通协作机制1.内部沟通渠道：建立内部沟通渠道，保证各个部门和岗位之间的信息畅通和沟通协作，避免信息滞后和不对称。
2.会议和沟通制度：建立会议制度和沟通制度，明确会议的召开目的、议程安排和参与人员，规范会议纪律和记录，确保会议的效果和决策的落地。
3.跨部门协作机制：建立跨部门协作机制，明确各部门之间的协作要求和程序，确保跨部门项目的顺利进行和协同效能。
4.上下级沟通渠道：建立上下级之间的沟通渠道，鼓励下属主动反馈和提出建议，同时上级要及时回应和给予支持。
四、绩效考核与激励机制1.绩效考核指标体系：建立完善的绩效考核指标体系，明确各个岗位的绩效考核指标和权重，及时反馈和评估员工的工作表现。
2.绩效奖励制度：制定绩效奖励制度，根据员工的绩效评估结果，给予相应的薪资增长、晋升机会或其他激励措施。
技术研发中心的组织结构
技术研发中心的组织结构随着国际及国内技术竞争的加剧，企业或组织的兴亡成败越来越多地与技术的强弱有了紧密联系。
在很多行业，无论是技工贸一体化的企业，还是纯技术型企业，都不可避免地涉及一个问题：以什么样的结构来组织技术研发中心，能够取得最好的效果。
在技工贸一体化的企业中，营销中心及生产运营中心的组织结构，往往已经有了主流的公认答案。
随便找一个职场人士，问他（她）生产运营中心的常见组织结构，多半会给出正确的回答：生产部、采购部、品质部、储运部（物流部）。
但是，对于技术中心的组织结构，能够答得上来的职场人士却很少。
在本文中，笔者试图对此作一些探讨。
但是由于技术领域的广泛性，以及行业的广泛性，本文不可避免地具有局限性。
希望能够起到抛砖引玉的作用。
根据笔者的调查，目前可能的技术中心组织结构主要有四种：按照项目来分工；按照子系统来分工；按照技术领域来分工；按照职能来分工。
1.按照项目来分工，往往有三种情况：1.1.单一技术领域，例如软件行业（尽管还可以细分子领域）。
在一些规模不是很大的软件公司里，由软件高工担任项目经理，往往能够取得不错的效果。
当然，软件高工有两种，一种是架构师，另一种是高级算法师；架构师有全局观，担任项目经理比较容易管好；而高级算法师更适合作为公司的核心资源在各个项目之间调剂；除非是某些以算法为主的项目，由高级算法师主持更合适。
单一技术领域的行业还有很多，采用按项目划分的方式往往能取得不错的效果。
1.2.一个技术领域要求较高，其它还有一至数个辅助技术领域。
例如，开发电源电子产品，在电子方面的技术较深，而产品结构框架及外壳比较简单，内部的单片机嵌入软件规模较小。
这种情况下，由电子高工担任项目经理，领导机械结构工程师及嵌入软件工程师，是个可行的安排，项目成功率较高。
1.3.两个或两个以上的技术领域要求较高。
这时候往往会遇到一个问题，项目经理可能在一个领域水平较高，但是在别的领域较弱。
例如，在某通讯公司，某软件高工担任项目经理，主持开发嵌入复杂软件的复杂芯片。
研发中心
2015-10-15Fra bibliotek研发部组织架构图 （隶属公司）
研发主管 （1人）
ID 工 程 师 （4人）
编程 工 程 师 （1人）
电子 工 程 师 （2人）
结构 工 程 师 （3人）
文 员 （1人）
电子 助理 工 程 师 （1人）
结构 助理 工 程 师 （1人）
工程部组织架构图 （隶属工厂）
试模或结构调整 (结构工程师)
提供 样板 给 设计 部 制作 包装 设计
研发部职责说明
产品外观设计； 产品结构、模具研发； 产品功能程序方案、电路、PCB研发； 产品编号建立、变更； 成熟产品的研发改良工作。
NG 结构评审 (研发经理、主管、结构工程师)
研 发 部 工 作 流 程
手板制作 (结构工程师)
手板评审 (研发经理、主管、结构工程师)
NG
PCB评审、打样、制作功能板 NG (研发经理、主管、电子工程师) PCB开模 (电子工程师) 将电子、结构资料 转工程部制作样品、验收模具
结构开模 (结构工程师)
工程主管 （1人）
试产 工 程 师 （3人）
治 具 技 术 员 （1人）
文 控 文 员 （1人）
ERP (BOM) 文 员 （1人）
建立项目开发计划 (业务或研发经理)
外观设计收集 资料(ID工程师)
外观设计草图 (ID工程师)
选草图 （客户或涂总）
出效果图 (ID工程师)
建立产品名称、编号 (研发主管) 下达开发任务 (研发经理) 确认产品电子功能 (编程、电子工程师) 设计电子功能方案 (编程工程师) 研发人员 日程安排 (研发主管) 电路原理图设计或修改 (电子工程师) 电路原理图评审 (研发经理、主管、电子工程师) NG 初步确认电子物料 (电子工程师) PCB线路图设计或修改 (电子工程师) 按结构 PCB外形 结构设计或修改 (结构工程师)
研发中心组织架构规划
研发中心组织架构规划一、研发中心组织架构的基本原则1、研发中心的组织架构，要以研发的主要任务为中心，以技术研发、科研开发、产品开发、应用开发、技术支持、研发管理等主要任务为主导；2、研发中心的组织架构，要根据研发中心的实际情况，结合公司经营战略，制定科学、合理的组织架构，使研发中心的各部门能够有效地实现实际任务；3、研发中心的组织架构，要建立一个全面、科学、有效的管理制度，有效管理研发中心的资源，保证研发中心的正常运行；4、研发中心的组织架构，要建立一个灵活、可持续的研发组织，适应研发中心的变化，改善研发中心的工作效率。
二、研发中心组织架构规划1、研发中心的主要组织单位研发中心的主要组织单位包括研发中心领导小组、技术研发部、科研开发部、产品开发部、应用开发部、技术支持部和研发管理部。
（1）研发中心领导小组：负责组织研发中心的日常管理工作；（2）技术研发部：负责公司的新技术研发、新产品研发等任务；（3）科研开发部：负责公司的技术研究、新产品开发、新技术研究等任务；（4）产品开发部：负责公司的产品设计、新产品开发等任务；（5）应用开发部：负责公司的应用研究、新应用开发等任务；（6）技术支持部：负责公司研发过程中的技术支持与管理；（7）研发管理部：负责公司的研发计划、技术质量管理、研发项目管理等任务。
2、研发中心的主要职能（1）研究和开发新技术：组织研究和开发新技术，及时跟踪新技术的发展，探索新的研发方向；（2）研发新产品：组织研发新产品，按照市场需求，研发符合客户需求的新产品；（3）开发新应用：组织开发新应用，探索新的应用领域，开发新的应用程序；（4）研发管理：组织研发管理，负责制定研发计划，进行研发项目管理；（5）技术支持：组织研发过程中的技术支持与管理，确保研发项目的顺利实施。
三、研发中心组织架构规划的实施1、组织机构建设研发中心的组织机构建设，要根据公司的实际情况，结合公司经营战略，建立一个科学合理的组织结构，使研发中心的各部门能够有效地实现实际任务。
[复习]研发中心岗位组织架构图
[复习]研发中心岗位组织架构图研发中心岗位组织架构图(拟)研发中心/研发中心主任技术攻关部/主管研发中心内勤:1名软件开发部/主管多媒体开发部/主管编辑及后期组技术攻关小组1 技术攻关小组2 制作组4 TEAM1 制作组1 TEAM2 制作组2 制作组3组长:1名(兼) 组长:1名(兼) 组长:1名(兼) 组长:1名(兼) 组长:1名(兼) 组长:1名(兼) 研究人员:2-3名研究人员:2-3名系统分析员:1名系统分析员:1名编辑:1名编辑:1名程序员:2-3名程序员:2-3名原创:1名音频:专职1名,兼职测试工程师:1名测试工程师:1名美工:1名 1名动画:1名视频剪辑:2名程序:1名研发中心岗位描述及岗位职责(拟)技术攻关部岗位管理岗位技术攻关部主管:主要负责对公司计划开发的项目进行技术攻关任务的制定和执行，研发人员密切的日常沟通管理，组织、协调研发技术攻关，掌握研发本行业的新技术,并合理引进和应用，定期向研发中心主任汇报本部门的工作发展以及问题。
技术攻关小组组长:主要负责带领研究小组成员对主管分配的技术问题进行技术攻关、技术攻关文档的组织编写、与其他开发部门协调组织实施及应用新技术，及时发现并纠正开发时遇到的问题，考核所属人员工作量，定期向主管汇报技术攻关进度以及问题。
研究人员:对上级领导分配的技术攻关任务进行攻关研究，按时保质保量完成攻关任务。
软件开发部岗位管理岗位软件开发部主管:主要负责对公司计划开发的软件项目进行项目周期安排、开发人员配置以及项目质量管理，开发人员的日常沟通管理、组织、协调，定期向研发中心主任汇报本部门的工作发展以及问题。
项目组组长:主要负责带领开发小组对软件开发部主管分配的软件项目进行项目开发的日常跟踪管理，及时发现并纠正开发时遇到的问题，定期向主管汇报开发进度以及问题。
系统分析员:承担所负责项目系统分析员的角色，兼项目组长;负责软件项目的需求调研工作;负责软件项目的体系结构设计、模块设计、界面设计、数据库设计;对程序员的工作进行指导;负责项目所有文档的编写指导。
研发中心组织框架
研发中心组织框架
1框架简介
集成电路研发中心的框架旨在构建灵活可扩展的研发平台，满足高效的系统研发和实施的需要。
它可以为系统研究者和设计人员提供一个便捷、高效的研发环境。
2三级结构
集成电路研发中心框架由三级组织结构组成，分别为：研发中心总部、中心本部研发室和基层子机构。
研发中心总部负责组织协调整个集成电路研发中心的研发任务和进程，负责全面指导研发过程，组织计划和监控质量，并实现全面追踪。
中心本部研发室设有研究部、设计部和实施部，负责进行研发项目的具体研究、设计和实施。
基层子机构则承担技术支持和系统验证等职能，保证研发进度和质量达到要求，并落实实施过程。
3功能定位
组织架构的定位是确定研发中心的组织任务，划分行政职责，具体落实研发的任务，突出行政和研发工作内容的区别。
同时，中心组织架构可以有效地减少研发案例中最容易发生的知识和资源浪费，实
现资源有效配置，保证技术项目质量和进度，从而达到研发效率的最优化。
研发部组织结构
研发部组织结构（一）按职能制设计职能制组织结构示例如图所示，这种结构比较适用于产品品种比较单一的企业。
按职能制设计的研发部组织结构示例（二）按产品制设计产品制组织结构示例如图所示，这种结构比较适用于产品品种较多且不具有共性的企业。
按产品制设计的研发部组织结构示例（三）按地域制设计地域制组织结构示例如图所示，这种结构比较适用于研发机构分布在不同地域、需要独立开展产品研发工作的企业。
产品研发中心总监A 产品研发 事业部经理B 产品研发 事业部经理C 产品研发 事业部经理技术 研究 调研员 资 料 员 产品设计人员 产品研发专员 检测 人员 分析 人员实验 人员 工艺工装设计人员中试分析人员生产试制人员 技术研究调研主管 产品研发 主管 分析测试主管 中试研究主管技术研究中心主任产品开发中心主任分析检测中心主任中试研究中心主任研发总监研发部经理按地域制设计的研发部组织结构示例（四）按行业设计1．某工业机械制造企业的研发部组织结构如图所示。
图2-4 某工业机械制造企业的研发部组织结构示例2．某电子企业的研发部组织结构如图所示。
某电子企业的研发部组织结构示例3．某软件研发企业的研发部组织结构如图所示。
产品性能设计工程师结构设计工程师工业设计工程师总工程师研发设计部经理电子电气 设计工程师产品研发工程师 产品研发专员 档案管理员工业设计员 试制工程师试制车间主任 试验员产品研发部经理总工程师A 地区研发部B 地区研发部C 地区研发部研发总监软件研发部经理软件研发高级工程师研发调研主管数据库设计主管软件开发主管培训主管程序文档主管数据库设计师软件设计工程师用户培训工程师程序文档管理员测试主管测试工程师质量保证工程师研发调研专员硬件设计主管硬件设计工程师某软件研发企业的研发部组织结构示例。
研发中心管理流程和规范_V1.0
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作者/参预者修订说明章节号审核者版本日期CAD M1. 目的 (1)2. 合用范围 (1)3. 研发中心组织结构 (1)3.1. 研发中心架构 (1)3.2. 组织结构 (1)3.3. 部门岗位 (3)4. 岗位职责 (4)4.1. 软件部主管岗位职责 (4)4.2. 硬件部主管岗位职责 (4)4.3. 机械结构部主管岗位职责 (5)4.4. 质量部主管岗位职责 (6)4.5. 系统方案部主管岗位职责 (7)4.6. 产品经理(项目经理)岗位职责 (8)5. 项目管理规范 (9)5.1. 项目流程概述 (9)5.2. 项目来源 (10)5.3. 立项 (10)5.4. 设计 (11)5.5. 实现 (11)5.6. 测试 (12)5.7. 发布 (12)5.8. 生产 (13)5.9. 实施细则 (13)6. 资料管理规范 (13)6.1. 日常资料备份 (13)6.2. 资料归档 (14)6.3. 资料安全管理 (14)6.4. 资料服务器管理 (14)6.4.1. 管理方式 (14)6.4.2. 资料目录 (15)6.4.3. 管理权限 (17)7. 例会及报告制度 (17)7.1. 项目例会 (17)7.2. 部门例会 (17)7.3. 个人周报 (17)7.4. 项目周报 (18)8. 员工入职管理流程 (18)8.1. 新员工入职要求 (18)8.2. 新员工入职流程 (18)9. 员工离职管理流程 (19)10. 办公用品使用规范 (19)10.1. 办公用品分类 (19)10.2. 办公用品使用规定 (19)11. 办公场所行为准则 (19)12. 附则 (20)为加强对研发中心的管理、提高研发工作效率、明确研发中心职能及规范开辟工作，特制定本规定。
本文件合用于研发中心全体人员。
研发中心软件开辟部硬件开辟部机械结构部质量管理部系统方案部研发中心采用“平衡矩阵型组织结构”组织项目研发活动。