战略环境分析与战略选择PPT参考
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企业战略分析内部环境分析.ppt
销售组织分析 销售渠道分析 销售绩效分析 促销活动分析 销售计划分析
2019-10-14
感谢你的欣赏
35
销售渠道 中间商评价表
发展性
a
b
c
重要性
A
Aa
Ab
Ac
B
Ba
Bb
Bc
C
Ca
Cb
Cc
D
Da
Db
Dc
2019-10-14
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36
销售绩效分析表
项目
计算公式
销售计划完成率 实际销售额÷计划销售额
2019-10-14
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38
市场决策能力
信息系统 经营方针 经营计划 决策过程
2019-10-14
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39
五、组织效能分析
良好组织的基本原则： 统一指挥原则 有效管理幅度原则 专业化原则 责权对等原则 集权和分权相结合的原则
销售额增长率 本期销售额÷前期销售额
销售价格保持率 实际销售价格÷计划销售价格
销售毛利率
销售毛利率÷实际销售额
销售费用率
直接销售费用÷实际销售额
欠款回收率
本期回收金额÷（本期应收款＋本期销售 额）
新顾客销售比率 新顾客销售额÷实际销售额
2019-10-14
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37
新产品开发能力
开发组织 开发效果 开发过程 开发计划 目的 改进企业的产品组合 提高企业适应力、竞争力
24
内部环境要素评价矩阵
建立这个矩阵的主要步骤方法是：
1 、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可 视实际情况而定［一般5至20个为宜］。
2、给每个要素设定一个权重。权重应在0.00(不重要)到 1.00(很重要)之间。每一个要素的权重说明这个因素在企
2019-10-14
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35
销售渠道 中间商评价表
发展性
a
b
c
重要性
A
Aa
Ab
Ac
B
Ba
Bb
Bc
C
Ca
Cb
Cc
D
Da
Db
Dc
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36
销售绩效分析表
项目
计算公式
销售计划完成率 实际销售额÷计划销售额
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市场决策能力
信息系统 经营方针 经营计划 决策过程
2019-10-14
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39
五、组织效能分析
良好组织的基本原则： 统一指挥原则 有效管理幅度原则 专业化原则 责权对等原则 集权和分权相结合的原则
销售额增长率 本期销售额÷前期销售额
销售价格保持率 实际销售价格÷计划销售价格
销售毛利率
销售毛利率÷实际销售额
销售费用率
直接销售费用÷实际销售额
欠款回收率
本期回收金额÷（本期应收款＋本期销售 额）
新顾客销售比率 新顾客销售额÷实际销售额
2019-10-14
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37
新产品开发能力
开发组织 开发效果 开发过程 开发计划 目的 改进企业的产品组合 提高企业适应力、竞争力
24
内部环境要素评价矩阵
建立这个矩阵的主要步骤方法是：
1 、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可 视实际情况而定［一般5至20个为宜］。
2、给每个要素设定一个权重。权重应在0.00(不重要)到 1.00(很重要)之间。每一个要素的权重说明这个因素在企
(公司战略与风险管理)第3章战略选择PPT课件
风险
可能陷入价格战，导致利润下降；若不能保持成本领先地位，竞争优 势将消失。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来取得竞争优 势
适用范围
适用于产品或服务具有较高差异化程度的 企业，以及消费者对产品或服务的需求多
样化。
详细描述
通过创新、品牌塑造、提供定制化服务等 方式，使产品或服务在市场上具有独特性， 从而获得高于同行的售价或市场份额。
风险
若差异化优势不能持续保持，将面临被模 仿或超越的风险；同时，也可能面临较高 的营销和品牌推广成本。
集中化战略
总结词 详细描述 适用范围
风险
通过专注于某一特定市场或产品来取得竞争优势
通过深入研究特定市场或产品的需求特点，集中资源投入，提 供满足该市场需求的产品或服务，从而获得市场份额。
适用于资源有限、产品或服务较为单一的企业，以及市场细分 较为明确、需求较为集中的行业。
战略选择
公司A选择了成本领先战略，通过规模经济和流程优化降低成本， 提高市场份额。
风险管理
公司A的风险管理策略是建立完善的风险管理体系，包括风险识别、 评估、监控和应对措施，以降低经营风险。
实施效果
公司A通过实施成本领先战略和风险管理策略，实现了业务的快速 增长和稳定的盈利能力。
公司B的战略选择与风险管理
企业愿景和使命
企业的愿景和使命将指导 企业的战略选择，确保企 业始终朝着既定的方向前 进。
战略选择的步骤
01
02
03
04
分析环境与资源
企业需要对外部环境和内部资 源进行深入分析，以确定自身
的优势和劣势。
确定目标
根据分析结果，企业需要设定 明确的长期发展目标和短期发
战略分析与选择优秀课件
单。
战略分析与选择优秀课件
决策阶段 （决定采用实施哪一种战略——最佳战略）
重要方法：定量战略规划矩阵 P271
（quantitative strategic planning matrix （QSPM）） 步骤： ⑴二维表格。左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋
有权重、评分。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断
二、战略选择框架及技术模型P257
阶段Ⅰ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）矩阵
竞争态势分析 (CPM)矩阵
内部因素评价 （IEF）矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
优势—弱点—机会
战略地位与行动评价 波士顿咨询
内部—外部
—威胁（SWOT）矩阵 （SPACE）矩阵 集团（BCG）矩阵 （IE）矩阵
大战略 矩阵
选出战略。 ⑶确定各备选战略的吸引力分数（AS，attractiveness scores）
即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。
战略分析与选择优秀课件
用数值表示
0=无影响力 1=无吸引力
2=有一些利用该机会的能力。4分表示充分把握这一机会。 威胁类因素：AS表示备选战略应对威胁的能力。 优势类因素：AS表示备选战略发挥企业优势的程度。 劣势类因素：AS表示备选战略补短或避短的作用。
职能战略 (第7章)
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程 中，企业中的每一个职能部门战略计划。
营销战略（市场细分、目标市场、营销组合） 人力资源管理战略（总体规划、业务计划） 产品战略（产品生命周期） 财务战略（筹资、投资、利润分配）
战略分析与选择优秀课件
企业国际化战略（第8章）
国际市场进入方式 企业国际化战略（公司层、业务层）
战略分析与选择优秀课件
决策阶段 （决定采用实施哪一种战略——最佳战略）
重要方法：定量战略规划矩阵 P271
（quantitative strategic planning matrix （QSPM）） 步骤： ⑴二维表格。左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋
有权重、评分。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断
二、战略选择框架及技术模型P257
阶段Ⅰ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）矩阵
竞争态势分析 (CPM)矩阵
内部因素评价 （IEF）矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
优势—弱点—机会
战略地位与行动评价 波士顿咨询
内部—外部
—威胁（SWOT）矩阵 （SPACE）矩阵 集团（BCG）矩阵 （IE）矩阵
大战略 矩阵
选出战略。 ⑶确定各备选战略的吸引力分数（AS，attractiveness scores）
即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。
战略分析与选择优秀课件
用数值表示
0=无影响力 1=无吸引力
2=有一些利用该机会的能力。4分表示充分把握这一机会。 威胁类因素：AS表示备选战略应对威胁的能力。 优势类因素：AS表示备选战略发挥企业优势的程度。 劣势类因素：AS表示备选战略补短或避短的作用。
职能战略 (第7章)
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程 中，企业中的每一个职能部门战略计划。
营销战略（市场细分、目标市场、营销组合） 人力资源管理战略（总体规划、业务计划） 产品战略（产品生命周期） 财务战略（筹资、投资、利润分配）
战略分析与选择优秀课件
企业国际化战略（第8章）
国际市场进入方式 企业国际化战略（公司层、业务层）
战略分析与选择(ppt 105页)
• BCG矩阵的X轴表示相对市场分额，为一个事业 部在其所在产业拥有的市场分额与该产业最大的 竞争对手拥有的市场分额的比值，其中位值通常 设定为0.5。
• BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率， 通常以百分比表示，中位值为0.0，百分比范围通 常为-20%到20%。
BCG矩阵
相对市场分额
高 1.0
思考：如何分析机会和威胁？传统SWOT分析的缺点 Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）
和劣势（W）。 思考：如何分析优势和劣势？ Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威
胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维 矩阵。 思考：如何进行组合分析，有哪些路径？ Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合， 企业可能采取的策略组合是： W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合。
Strategy Management
环境分析的内容和层次
天
一般环境
知天知地
地
行业环境
知利危
彼 己
竞争对手 企业自身
知彼知己 识长短
趋利避害 扬长避短 满足顾客
客
目标市场
5
25.12.2019
SWOT分析
1、定义：
SWOT分析法又称为斯沃特分析法，这种分析强调战略应 最大限度地利用环境机会（Opportunity）和企业自身 优势（Strength），规避环境威胁（Threat）以及企业 自身劣势（Weakness）。
产业 高 +20 明星
销售
II
增长 中 0
率
（%）
低-20
中 0.50
低 0.0
问题
• BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率， 通常以百分比表示，中位值为0.0，百分比范围通 常为-20%到20%。
BCG矩阵
相对市场分额
高 1.0
思考：如何分析机会和威胁？传统SWOT分析的缺点 Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）
和劣势（W）。 思考：如何分析优势和劣势？ Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威
胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维 矩阵。 思考：如何进行组合分析，有哪些路径？ Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合， 企业可能采取的策略组合是： W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合。
Strategy Management
环境分析的内容和层次
天
一般环境
知天知地
地
行业环境
知利危
彼 己
竞争对手 企业自身
知彼知己 识长短
趋利避害 扬长避短 满足顾客
客
目标市场
5
25.12.2019
SWOT分析
1、定义：
SWOT分析法又称为斯沃特分析法，这种分析强调战略应 最大限度地利用环境机会（Opportunity）和企业自身 优势（Strength），规避环境威胁（Threat）以及企业 自身劣势（Weakness）。
产业 高 +20 明星
销售
II
增长 中 0
率
（%）
低-20
中 0.50
低 0.0
问题
企业战略管理-6战略分析与选择ppt课件
市场增长率 高
业务转换方向
资金投入方向
余者放弃 10％
清算／榨取
低
高
1.0
低
相对市场占有率
平衡的业务组合图
市场增长率 高
10％
低
高
1.0
低
相对市场占有率
波士顿矩阵变形 — 通用公司模型
经 营 单 位 的 竞 争 能 力 高 A B D
中
C
E
G
低
F
H
I
高
中
低 行业吸引力
行业吸引力评价因素
2 Copyright 2010 Ti联盟产品获得市场认 可 T: 医疗广告可能受到政府制 裁 MP3音乐搜索会涉及版 权 未来可能被新的广告模式 取代 ST
S: 中文处理, 本地化优势
SO
W: 多国语言处理能力差 低层技术有待加强 管理团队职业化程度
维持总体地位 谋求流动资金 按维持水平投资 消减产品系列 尽量减少投资 准备放弃
中
找出适于增长的细 分市场 专门化 有选择的进行投资 专门化 谋求占据合适的市 场小板块 考虑退出
中
专门化 谋求占据合适的市 低 场小板块 考虑收购
高
退出、放弃投资
低
行业吸引力
波士顿矩阵变形二 —产品—市场演化矩阵法
竞争地位
' i
5
其中：P、Q —分别是企业某产品的相对 市场占有率和市场增长率； mi、mi’ — 分别是企业某产品在本年度 和上年度的销售量（或销售收入） ' i i —分别是企业某产品在本年度和 上年度所占的市场份额 mj、j —分别是企业最大竞争对手的销 售额（或销售收入）与市场份额 M、M’ —分别是市场中某产品在本年度 和上年度的总销售量（或销售收入） a=M/M’
业务转换方向
资金投入方向
余者放弃 10％
清算／榨取
低
高
1.0
低
相对市场占有率
平衡的业务组合图
市场增长率 高
10％
低
高
1.0
低
相对市场占有率
波士顿矩阵变形 — 通用公司模型
经 营 单 位 的 竞 争 能 力 高 A B D
中
C
E
G
低
F
H
I
高
中
低 行业吸引力
行业吸引力评价因素
2 Copyright 2010 Ti联盟产品获得市场认 可 T: 医疗广告可能受到政府制 裁 MP3音乐搜索会涉及版 权 未来可能被新的广告模式 取代 ST
S: 中文处理, 本地化优势
SO
W: 多国语言处理能力差 低层技术有待加强 管理团队职业化程度
维持总体地位 谋求流动资金 按维持水平投资 消减产品系列 尽量减少投资 准备放弃
中
找出适于增长的细 分市场 专门化 有选择的进行投资 专门化 谋求占据合适的市 场小板块 考虑退出
中
专门化 谋求占据合适的市 低 场小板块 考虑收购
高
退出、放弃投资
低
行业吸引力
波士顿矩阵变形二 —产品—市场演化矩阵法
竞争地位
' i
5
其中：P、Q —分别是企业某产品的相对 市场占有率和市场增长率； mi、mi’ — 分别是企业某产品在本年度 和上年度的销售量（或销售收入） ' i i —分别是企业某产品在本年度和 上年度所占的市场份额 mj、j —分别是企业最大竞争对手的销 售额（或销售收入）与市场份额 M、M’ —分别是市场中某产品在本年度 和上年度的总销售量（或销售收入） a=M/M’
战略管理PPT课件
数字
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
战略外部环境分析ppt课件
▪ 教学难点：PEST方法、战略群分析 ▪ 教学重点：PEST方法、战略群分析、五因
素分析方法
.
4
企业外部环境
▪ 可以分解为两个相互关联的部分，即宏观 环境与行业环境。
▪ 具体是指存在于企业周围、影响企业经营 活动的及其发展的各种宏观因素与力量的 总体。
▪ 企业分析外部环境的目的：
➢ 了解企业面临怎样的发展机遇， ➢ 了解企业受到哪些方面的挑战与威胁
结构决定具体产业所面临的市场容量和市场
分布结构，影响着产业结构与产业布局，进
而影响具体产业的发展空间。而可支配收入
的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大
影响。
.
23
一国总人口
▪ 它决定了一国许多行业的市场潜力，如食 品、服装、交通等。
▪ 人口组成的变化
➢ 2007年金猪年导致儿童奶粉涨价。
.
24
利率、汇率与投资率
▪ 对宏观环境进行分析多采用PEST方法
.
8
政治环境（political） 政治、法律、政策、
政治事件等
经济环境（economic） 经济署期、经济指标、
经济基础设施等
社会文化环境
企业
（scoial & cultural） 文化传统、价值观、宗教信仰、
社会结构、教育水平、
人口变动趋势等
PEST分析图
➢ 从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方面
做出必要的反应，以. 哪些方面施加影响
5
企业外部环境的三个特征
▪ 外部环境具有波动性，因而其变化难以预 测
▪ 外部环境的变化不受单个企业的控制 ▪ 外部环境对不同类型的企业的作用和影响
个不相同
.
6
素分析方法
.
4
企业外部环境
▪ 可以分解为两个相互关联的部分，即宏观 环境与行业环境。
▪ 具体是指存在于企业周围、影响企业经营 活动的及其发展的各种宏观因素与力量的 总体。
▪ 企业分析外部环境的目的：
➢ 了解企业面临怎样的发展机遇， ➢ 了解企业受到哪些方面的挑战与威胁
结构决定具体产业所面临的市场容量和市场
分布结构，影响着产业结构与产业布局，进
而影响具体产业的发展空间。而可支配收入
的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大
影响。
.
23
一国总人口
▪ 它决定了一国许多行业的市场潜力，如食 品、服装、交通等。
▪ 人口组成的变化
➢ 2007年金猪年导致儿童奶粉涨价。
.
24
利率、汇率与投资率
▪ 对宏观环境进行分析多采用PEST方法
.
8
政治环境（political） 政治、法律、政策、
政治事件等
经济环境（economic） 经济署期、经济指标、
经济基础设施等
社会文化环境
企业
（scoial & cultural） 文化传统、价值观、宗教信仰、
社会结构、教育水平、
人口变动趋势等
PEST分析图
➢ 从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方面
做出必要的反应，以. 哪些方面施加影响
5
企业外部环境的三个特征
▪ 外部环境具有波动性，因而其变化难以预 测
▪ 外部环境的变化不受单个企业的控制 ▪ 外部环境对不同类型的企业的作用和影响
个不相同
.
6
《战略选择》课件
通过PEST分析评估政治、经济、社会和技术环境因素的影响，以预测战略选择的适应性。
行业九要素分析
通过行业九要素分析评估行业的竞争力和发展趋势，以指导战略选择。
竞争分析
竞争格局分析
评估市场上的竞争格局，包括竞争对手的数量、实力和市场份额，以确定战略选择的空间。
竞争对手分析
深入分析竞争对手的战略、产品和市场定位，以帮助企业制定差异化的战略选择。
《战略选择》PPT课件
本课件将介绍战略选择的重要性和方法。通过环境分析、竞争分析和核心竞 争力的讨论，帮助您了解如何做出明智的战略选择。
概述
战略选择是企业成功的关键，本节将介绍其重要性，并解释战略选择的含义。
环境分析
SWOT分析
通过SWOT分析评估企业的优势、劣势、机会和威胁，以指 Nhomakorabea战略选择。
PEST分析
依据
我们的战略选择基于对市场需求、竞争环境和企业资源的全面分析。
具体措施
我们的战略选择包括产品创新、市场扩张和合作伙伴关系的建立。
总结
回顾战略选择的重点内容，强调战略选择对企业成功的重要性，以及如何在 变化和挑战面前进行调整和优化。
核心竞争力
定义核心竞争力
核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特优势，是支撑战略选择的基石。
发现企业的核心竞争力
通过分析资源、能力和市场需求，发现企业的核心竞争力所在。
提升企业的核心竞争力
通过策略调整、技术创新和人才培养，提升企业的核心竞争力。
我们的战略选择
背景和目的
我们的战略选择是为了应对市场变化和实现长期发展的目标。
行业九要素分析
通过行业九要素分析评估行业的竞争力和发展趋势，以指导战略选择。
竞争分析
竞争格局分析
评估市场上的竞争格局，包括竞争对手的数量、实力和市场份额，以确定战略选择的空间。
竞争对手分析
深入分析竞争对手的战略、产品和市场定位，以帮助企业制定差异化的战略选择。
《战略选择》PPT课件
本课件将介绍战略选择的重要性和方法。通过环境分析、竞争分析和核心竞 争力的讨论，帮助您了解如何做出明智的战略选择。
概述
战略选择是企业成功的关键，本节将介绍其重要性，并解释战略选择的含义。
环境分析
SWOT分析
通过SWOT分析评估企业的优势、劣势、机会和威胁，以指 Nhomakorabea战略选择。
PEST分析
依据
我们的战略选择基于对市场需求、竞争环境和企业资源的全面分析。
具体措施
我们的战略选择包括产品创新、市场扩张和合作伙伴关系的建立。
总结
回顾战略选择的重点内容，强调战略选择对企业成功的重要性，以及如何在 变化和挑战面前进行调整和优化。
核心竞争力
定义核心竞争力
核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特优势，是支撑战略选择的基石。
发现企业的核心竞争力
通过分析资源、能力和市场需求，发现企业的核心竞争力所在。
提升企业的核心竞争力
通过策略调整、技术创新和人才培养，提升企业的核心竞争力。
我们的战略选择
背景和目的
我们的战略选择是为了应对市场变化和实现长期发展的目标。
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环境威胁矩阵图
市场机会矩阵图
2021/3/10
授课：XXX
25
机高
会
水 平低
3.环境威胁机会综合分析
威胁水平
低
高
理想的业务
风险的业务
成熟的业务
困难的业务
环境分析综合评价图
2021/3/10
授课：XXX
26
3.环境综合分析的营销对策
1.理想的业务: 迅速行动,抓住机会!
2.成熟的业务 基础业务,保持发展 !
WT战略
2021/3/Байду номын сангаас0
授课：XXX
33
SWOT分析例题
内部优势 外部优势
优势
①本地市场的地理 优势 ②政府支持 ③设备、经验优势
劣势 ①富余人员多 ②激励机制不完善
2021/3/10
授课：XXX
8
§一)人口环境
人口总量 年龄结构
人口环境
地理分布 家庭组成
2021/3/10
人口性别
授课：XXX
9
增长迅速
人口发展 三大趋势
家庭小型化
老龄化
2021/3/10
授课：XXX
10
二)经 济 环 境
收支状况 经济发展状况 经济体制 基础经济结构
2021/3/10
授课：XXX
SWOT分析的目的：
通过分析，能制定适合组织发展的战 略：或是是能抓住外部环境中的机会、 避免威胁；或是能发挥内部条件中的 优势并克服劣势。从而为我们正确制 定组织战略服务。
2021/3/10
授课：XXX
30
4、SWOT分析的步骤
三大步： 1、进行外部环境分析，找出外部环境中 的机会和威胁 2、进行内部条件分析，找出内部条件中 的优势和劣势。 3、根据分析，制定出适合组织发展的战 略。
2.风险的业务 稳妥大胆,力争突破!
4.困难的业务 撤退转移!
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授课：XXX
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三)SWOT分析法
1、SWO前提：决策者要想成功的制定出指导
生存和发展的战略，必须在组织目标、外部 环境和内部条件之间取得动态平衡。
2、SWOT的含义
S----Strengths
优势
W---Weaknesses 劣势 内部条件
O----Opportunities 机会 外部环境
T----Threats
威胁
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授课：XXX
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SWOT法
企业自身 营销环境
机会
（Opportunities）
威胁
（Threat）
优势
（Strength）
劣势
（Weakness）
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授课：XXX
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3、 SWOT分析的目的
授课：XXX
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五)Technological Environment
加快改变的步伐
高的科研预算
Issues in the Technological Environment
聚焦于微调
改进规则
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六)Cultural environment 社会文化环境构成要素
物质 教育 语言 宗教 文化 水平 文字 信仰
7章第二节 战略环境分析
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授课：XXX
1
Environment
人口
文化
政治
公众 竞争者
企业
企业
供应商 消费者
营销中介
经济 自然
科技
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授课：XXX
2
2.环 境 特 征
客观性 多变性
差异性 相关性
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授课：XXX
3
供
竞争者
顾
应
中间
企业
商
商
客
公众
人口 经济 自然 政法 科技 社会 文化 … …
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13
自然环境
原材料短缺
环境可持续发展 战略
影响自然环 境
的因素
污染增加
政府干预
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四)政治法律环境 Political environment
政治 环境
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社会制度 政治体制 政党体制 政府政策稳定性 政府的廉洁与效率 民族观念 产品的政治敏感性 国际关系
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5、SWOT分析的战略选择
环境的机会 O
扭转型战略
内部劣势 W
防御型战略
增长型战略
内部优势
多种经营战略S
环境的威胁 T
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环境分析中的SWOT分析法
内部因素
外部因素
机遇 （O）
优势 （S）
SO战略
威胁 （T）
ST战略
劣势 （W）
WO战略
分析、评价、研究
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威胁点、机会点
授课：XXX
4
一. 微观环境Microenvironment
§一)企业内部 §二)市场营销渠道企业 §三)顾客 §四)竞争者 §五)公众
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授课：XXX
5
供
竞争者
营销
顾
应
企
中间
客
商
业
商
公众
愿望竞争者、属类竞争者、产品形式竞争者、品牌形式竞争者
授课：XXX
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授课：XXX
某些宗教中妇女 的社会和经济地位 受到限制，如印度 及伊斯兰国家。
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3.审美观念对计划的影响
审美观念是指 人们对美的一种 鉴赏力。
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授课：XXX
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三.战略环境分析与战略对策
一)环境威胁与市场机会概念 二)威胁与机会的分析、评价
及企业战略对策 三)SWOT分析法
风俗 态度与 社会 习惯 价值观 结构
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授课：XXX
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1.语言文字对计划的影响
语言是思想、 文化、感情和信 息的交流工具。
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授课：XXX
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2.宗教对战略的影响
宗教禁忌会直接影 响到人们的消费行为， 如印度人对牛肉、穆 斯林和犹太人对猪肉 & 烈性酒的禁忌等。
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恩格尔定律
食品支出变动百分比 恩格尔系数=
收入变动百分比
恩格尔定律:
① 家庭收入 购买食品支出比重 （恩格尔系数） ； ② 家庭收入 住宅建筑&家务经营支 出比重不变； ③ 家庭收入 其他支出&储蓄比重 。
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授课：XXX
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资源短缺
三)自 然 环 境
环境污染
环境政策
自然因素
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授课：XXX
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潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力 行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
购买者
替代品威胁 替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
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授课：XXX
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二 宏观环境
§一)人口环境 §二)经济环境 §三)自然环境 §四)政治法律环境 §五)科学技术环境 §六)社会文化环境
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授课：XXX
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一)环境威胁与市场机会概念
1.环境威胁概念 2.市场机会概念
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授课：XXX
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二)威胁与机会的分析、评价 及战略选择
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授课：XXX
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1.环境威胁分析
威胁的可能性
大
小
潜 在大 的 严 重小 性
2.环境机会分析
成功的可能性
大
小
潜 在大 的 吸 引小 力