战略环境分析(PPT39页).pptx
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第三章战略环境分析PPT课件
（5）获得分销渠道
（6）转换成本 转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使 用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包 括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检 测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的 心理成本。
（7）政府的有关法律和政策限制 这是一种最直接的进入障碍。
二、战略环境的特点：
1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是
过去的。 3．是动态的而不是静止的。
三、企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行 业环境和竞争环境
• 宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST
（Political，Economic，Social，Technological）
四、总体环境分析
分析目的：对企业的生存、发展、战略实施有何 长期的潜在机会和威胁？
（1）环境的变化
环境的变化可以沿两个方向来考察：
1．复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少， 它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所 需要的知识的复杂性；
2．动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。 如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业 的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动 态的。
第三章：战略环境分析
现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、 内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。
§2.1 外部环境与企业战略
一、外部环境是什么？
松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。 环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。 侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？ 这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会 乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外 部诸种因素的集合为环境。
（6）转换成本 转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使 用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包 括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检 测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的 心理成本。
（7）政府的有关法律和政策限制 这是一种最直接的进入障碍。
二、战略环境的特点：
1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是
过去的。 3．是动态的而不是静止的。
三、企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行 业环境和竞争环境
• 宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST
（Political，Economic，Social，Technological）
四、总体环境分析
分析目的：对企业的生存、发展、战略实施有何 长期的潜在机会和威胁？
（1）环境的变化
环境的变化可以沿两个方向来考察：
1．复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少， 它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所 需要的知识的复杂性；
2．动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。 如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业 的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动 态的。
第三章：战略环境分析
现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、 内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。
§2.1 外部环境与企业战略
一、外部环境是什么？
松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。 环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。 侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？ 这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会 乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外 部诸种因素的集合为环境。
战略环境分析与战略选择PPT参考
取得企业所需要的原材料和零部件。
2021/3/10
授课：XXX
43
㈢ 横向一体化（horizontal integration)战略
即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企 业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常 用的方式。如：
1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公 司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；
3. 混合式多角化战略 即发展与原有的业务完全无关的新的业务的
发展战略。
2021/3/10
授课：XXX
46
(三)加强型战略
密集型成长战略:产品/ 市场 扩展 矩阵
Existing Markets
Existing Products
1. 市场 渗透
New 2. 市场 Markets 开发
New Products 3. 产品 开发
（franchising）
2021/3/10
授课：XXX
42
2. 后向一体化（backward integration）战略
即通过获得供应商的所有权或增强对 其控制来求得发展的战略。在供货成 本太高或供货方不可靠或不能保证供 应时，企业经常采用这种战略。
与后向一体化战略相反的是分解化战 略（de-integration)。即通过外购买
成本 领先
核心或优势
前提或要求
•单位产品成本最低；
•市场份额最大化； •价格低廉优势； •规模化发展；
•良好的融资渠道，与不断的投入； •产品设计便于制造，工艺简单； •低成本的分销渠道； •先进的设备与更高的劳动生产率； •严格的成本控制与组织管理；
差别化
•具有产品设计、工艺、•具有营销、研发、技术、工艺实力；
2021/3/10
授课：XXX
43
㈢ 横向一体化（horizontal integration)战略
即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企 业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常 用的方式。如：
1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公 司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；
3. 混合式多角化战略 即发展与原有的业务完全无关的新的业务的
发展战略。
2021/3/10
授课：XXX
46
(三)加强型战略
密集型成长战略:产品/ 市场 扩展 矩阵
Existing Markets
Existing Products
1. 市场 渗透
New 2. 市场 Markets 开发
New Products 3. 产品 开发
（franchising）
2021/3/10
授课：XXX
42
2. 后向一体化（backward integration）战略
即通过获得供应商的所有权或增强对 其控制来求得发展的战略。在供货成 本太高或供货方不可靠或不能保证供 应时，企业经常采用这种战略。
与后向一体化战略相反的是分解化战 略（de-integration)。即通过外购买
成本 领先
核心或优势
前提或要求
•单位产品成本最低；
•市场份额最大化； •价格低廉优势； •规模化发展；
•良好的融资渠道，与不断的投入； •产品设计便于制造，工艺简单； •低成本的分销渠道； •先进的设备与更高的劳动生产率； •严格的成本控制与组织管理；
差别化
•具有产品设计、工艺、•具有营销、研发、技术、工艺实力；
第二章 企业外部战略环境分析精品PPT课件
• 需求是战略的导向，游戏规则是战略的约束条件，这是 外部战略环境分析的基本思想。
第二章：企业外部战略环境分析
• 2.1、宏观环境分析 • 2.2. 行业环境分析
2.2.1、产业状况分析 2.2.2、产业竞争环境分析
2.2.2.1、预备知识：博弈理论 2.2.2.2、行业竞争力量分析 2.2.2.3、战略集团分析 • 2.3、竞争对手分析 2.3.1、竞争对手分析的内容 2.3.2、市场信号 2.3.3、竞争者信息系统 • 2.4、顾客行为分析 2.4.1、顾客行为分类 2.4.2、常见的顾客理念 2.4.3、顾客理念核心思想 总结 • 2.5、企业外部战略环境分析方法 2.5.1、战略环境要素评价模型 2.5.2、行业关键要素评价矩阵 2.5.3、战略环境预测方法
• 国际： 其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、
外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的 活动等。如国外的反托拉斯立法、环保立法、外贸 立法、对外国企业的态度等。
未来中国政治环境走向
• ⑴“国退民进”。国家资本将逐渐退出竞争性市场，民营资本 将成为这部分市场的主导力量。在国有资本退出的过程中，存 在着巨大的机会，这是企业发展的一个重大契机。
▲环境是企业生存发展的土壤和条件。
▲外部环境影响企业内部的管理关系。
▲外部环境造成了企业经营管理的特色。
▲从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某 个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和 制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。
• 外部战略环境的特点是： 1．对企业的影响是全局性的而非局部 性的。
2．对企业的影响是长远的、现在和未 来的，而不是过去的。
3．是动态的而不是静止的。 • 外部战略环境分析要素：基本内容
第二章：企业外部战略环境分析
• 2.1、宏观环境分析 • 2.2. 行业环境分析
2.2.1、产业状况分析 2.2.2、产业竞争环境分析
2.2.2.1、预备知识：博弈理论 2.2.2.2、行业竞争力量分析 2.2.2.3、战略集团分析 • 2.3、竞争对手分析 2.3.1、竞争对手分析的内容 2.3.2、市场信号 2.3.3、竞争者信息系统 • 2.4、顾客行为分析 2.4.1、顾客行为分类 2.4.2、常见的顾客理念 2.4.3、顾客理念核心思想 总结 • 2.5、企业外部战略环境分析方法 2.5.1、战略环境要素评价模型 2.5.2、行业关键要素评价矩阵 2.5.3、战略环境预测方法
• 国际： 其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、
外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的 活动等。如国外的反托拉斯立法、环保立法、外贸 立法、对外国企业的态度等。
未来中国政治环境走向
• ⑴“国退民进”。国家资本将逐渐退出竞争性市场，民营资本 将成为这部分市场的主导力量。在国有资本退出的过程中，存 在着巨大的机会，这是企业发展的一个重大契机。
▲环境是企业生存发展的土壤和条件。
▲外部环境影响企业内部的管理关系。
▲外部环境造成了企业经营管理的特色。
▲从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某 个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和 制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。
• 外部战略环境的特点是： 1．对企业的影响是全局性的而非局部 性的。
2．对企业的影响是长远的、现在和未 来的，而不是过去的。
3．是动态的而不是静止的。 • 外部战略环境分析要素：基本内容
企业战略环境分析PPT课件
业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济 走势等。
构成经济环境的关键战略要素有：GDP的变化发展趋 势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货 膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入 水平、市场机制的完善程度、汇率情况、市场需求 情况等。
2021/2/21
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11
3、技术环境
技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政 策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。
竞争对手的现行战略： 竞争对手在做什么 竞争对手能做什么 竞争对手当前竞争方式
2021/2/21
.
26
分析竞争对手关键是掌握竞争对手的信息，信息掌 握的越多、越准确，就越有可能制定正确的战略。
国外企业收集竞争对手的方法：
➢ 收购竞争对手的垃圾 ➢ 购买竞争对手的产品 ➢ 匿名参观或通过咨询人员参观竞争对手的工厂 ➢ 参加一些展销会及业务方面的表演 ➢ 阅读竞争对手发展情况的报告 ➢ 分析竞争对手的招工合同及招工广告 ➢ 收集竞争对手的广告 ➢ 与了解竞争对手情况的人员交谈
2021/2/21
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23
5）供应商的讨价还价能力
影响供应商产业价值占有能力的因素： ➢ 供应商的集中程度和本行业的集中程度 ➢ 供应商无需与替代品进行竞争 ➢ 供应物对本行业业务的重要性 ➢ 用户的转换成本 ➢ 供应商前向一体化的可能性 ➢ 信息的充分掌握
2021/2/21
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24
2、竞争对手分析
2021/2/21
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6
4、关键外部环境因素
外部环境分析的目的在于确认有限的企业可 以利用的机会和应当回避的威胁，因此外 部环境的分析并不是列出所有的影响企业 经营的因素，而是确认那些关键的、值得 做出反应的变化因素。
构成经济环境的关键战略要素有：GDP的变化发展趋 势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货 膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入 水平、市场机制的完善程度、汇率情况、市场需求 情况等。
2021/2/21
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3、技术环境
技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政 策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。
竞争对手的现行战略： 竞争对手在做什么 竞争对手能做什么 竞争对手当前竞争方式
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26
分析竞争对手关键是掌握竞争对手的信息，信息掌 握的越多、越准确，就越有可能制定正确的战略。
国外企业收集竞争对手的方法：
➢ 收购竞争对手的垃圾 ➢ 购买竞争对手的产品 ➢ 匿名参观或通过咨询人员参观竞争对手的工厂 ➢ 参加一些展销会及业务方面的表演 ➢ 阅读竞争对手发展情况的报告 ➢ 分析竞争对手的招工合同及招工广告 ➢ 收集竞争对手的广告 ➢ 与了解竞争对手情况的人员交谈
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5）供应商的讨价还价能力
影响供应商产业价值占有能力的因素： ➢ 供应商的集中程度和本行业的集中程度 ➢ 供应商无需与替代品进行竞争 ➢ 供应物对本行业业务的重要性 ➢ 用户的转换成本 ➢ 供应商前向一体化的可能性 ➢ 信息的充分掌握
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2、竞争对手分析
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4、关键外部环境因素
外部环境分析的目的在于确认有限的企业可 以利用的机会和应当回避的威胁，因此外 部环境的分析并不是列出所有的影响企业 经营的因素，而是确认那些关键的、值得 做出反应的变化因素。
企业战略管理之环境分析方法PPT课件( 55页)
名次 1 3 6 5 4 2 7 8
第三节 价值链分析
一、价值链的含义 波特在1985年提出了企业价 值链理论。 企业的价值链就是企业所从 事的各种活动“设计、生产、 销售、发运以及支持性活动” 的集合体。 价值链分析的基础是价值， 各种价值活动构成价值链 价值活动：基本活动、支持 性活动 价值链的整体性 价值链的异质性
单 位 成 本
Cr
竞争对手的经验曲线
企业的经验曲线
Cb
Q
经验（累计产量）
不同起点成本的经验曲线
单
位
成
本
竞争对手的的经验曲线
Cr
Cb
企业的经验曲线
Q
经验（累计产量）
不同学习率情况下的经验曲线
第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线
经验效益的实践意义
经验曲线与市场占有率之间的关系 高市场占有率高累计产量=低单位产品成本=高盈利 经验曲线与价格和成本的关系 经验效应与价值链 对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追
最重要的潜在风险是公司学习机会 和核心能力培养机会可能丧失的问 题
外包什么？怎么外包？
公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部 件的生产或营销的管理。
公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业 务或生产外包出去。
公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞 争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。
学习 率x%
常数b
100 0.000
95 0.074
90 0.152
85 0.235
80
75
0.322 0.415
70 0.515
企业战略分析内部环境分析课件
⑹投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计 算机控制系统等。
⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。
⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。
⑼通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。
价值链分析
经济航空公司
售票柜台业务 登机口业务 飞机作业 机上服务 行李托运 售票处
主干线航 全部服务 全部服务 购 买 新 飞 机 ， 全部服务 免费 托运 售 票 处 设 在
“雷达图”分析法
26 25 24 23 22
21 20 19 18
12 3 4 5 6
收益 生产
成长 流动 安全
7 8 9 10 11
12 14 13 17 16 15
“雷达图”分析法用指标
收益性：1、总资本利润率 2、销售利润率 3、成本利 润率 4、产值利润率 5、资金利润率 6、销售费用与 销售额比率
成长性：7、销售额增长率 8、产值增长率 9、人员增 长率 10、总资本增长率 11、利润增长率 安全性：12、利息负担率 13、流动资金利用率 14、固 定资金利用率 15、自有资金率 16、固定资本比率 流动性：17、固定资金周转率 18、应收帐款周转率 19、 盘存资金周转率 20、流动资金周转率 21、总资本周转 率
生产性：22、全员劳动生产率 23、工资分配率 24、劳 动装备率 25、人均利润 26、人均销售收入
四、营销能力分析
产品竞争能力 销售活动能力 新产品开发能力 市场决策能力
产品竞争能力
产品市场地位分析 市场占有率 市场覆盖率
产品收益性分析 产品成长性分析
销售增长率 市场扩大率 产品竞争每一要素打分，以表明这个要素是企业的主 要劣势（1分）、一般劣势（2分），一般优势（3分） 、主要优势（4分）。
⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。
⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。
⑼通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。
价值链分析
经济航空公司
售票柜台业务 登机口业务 飞机作业 机上服务 行李托运 售票处
主干线航 全部服务 全部服务 购 买 新 飞 机 ， 全部服务 免费 托运 售 票 处 设 在
“雷达图”分析法
26 25 24 23 22
21 20 19 18
12 3 4 5 6
收益 生产
成长 流动 安全
7 8 9 10 11
12 14 13 17 16 15
“雷达图”分析法用指标
收益性：1、总资本利润率 2、销售利润率 3、成本利 润率 4、产值利润率 5、资金利润率 6、销售费用与 销售额比率
成长性：7、销售额增长率 8、产值增长率 9、人员增 长率 10、总资本增长率 11、利润增长率 安全性：12、利息负担率 13、流动资金利用率 14、固 定资金利用率 15、自有资金率 16、固定资本比率 流动性：17、固定资金周转率 18、应收帐款周转率 19、 盘存资金周转率 20、流动资金周转率 21、总资本周转 率
生产性：22、全员劳动生产率 23、工资分配率 24、劳 动装备率 25、人均利润 26、人均销售收入
四、营销能力分析
产品竞争能力 销售活动能力 新产品开发能力 市场决策能力
产品竞争能力
产品市场地位分析 市场占有率 市场覆盖率
产品收益性分析 产品成长性分析
销售增长率 市场扩大率 产品竞争每一要素打分，以表明这个要素是企业的主 要劣势（1分）、一般劣势（2分），一般优势（3分） 、主要优势（4分）。
战略环境分析方案PPT文档38页
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们ห้องสมุดไป่ตู้一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
战略环境分析方案4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
战略外部环境分析ppt课件
移 动 障 碍 汇 总
54
100%
C1跨欧洲自有品 牌供应
B1跨欧洲品牌
A1跨国著名品牌
地
区 覆
C2地区性的自有 品牌
B2地区性的自有 标志供应商
A2地区主要品牌
战 略 区
盖
间
率
分
%
析
C3国家自有品牌 供应商
B3国内较小的品 牌
A3国内主要品牌
0
营销力度（营销成本占销售额的百分比） 15
55
100%
战略群的特征
产品差异化程度 地区交叉程度 细分市场的数目 所使用的分销渠道 品牌的数量 营销的力度 纵向一体化程度
技术领先程度 研究开发能力 成本定位 能力的利用率 价格水平 装备水平 所有者结构 与利益相关者的关系 组织的规模
50
43
典型的市场结构及类 型
市场类型
完全竞争 垄断竞争
寡头垄断 完全垄断
厂商数目
很多
很多
几个
唯一
产品差异程度 完全无差别 对价格控制程度 没有
有差别 有一些
有差别或无差 唯一且无相
别
近替代品
相当程度
很大程度， 但常受管制
进出一个行业的 难易程度
很容易
比较容易
比较困难 几乎不可能
接近的商品市场 某些农产品
有助于了解各战略群体之间的“移动障 碍”。
有助于了解战略群体内企业竞争的主要着 眼点。
利用战略群体图还可以预测市场变化或发 现战略机会。
52
100%
战略群体：20世纪80年代食品业
B2
地
区
覆
盖
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
就企业环境来分析:
天——外部一般环境，包括政治环境，社会文化 环境，经济环境，技术环境和自然环境
地——企业竞争的行业环境，主要分析行业竞争 结构
彼——企业竞争对手 己——企业自身条件 顾客——企业为之提供产品或服务的消费者 知天知地——认识企业面临的利与危、机遇与威
胁 知己知彼——了解企业的长与短、实力与不足。
微观环境：
收入水平
企业所在地区 或所在服务地 区的消费者
消费偏好 储蓄情况
就业程度
技术环境
考察与企业所处领域的活动直接相关的技术 手段的发展变化，并且及时了解: 国家对科技开发投资和支持的重点 该领域技术发展动态和研究开发费用总额 技术转移和技术商品化速度 ④专栏及其保护情况
自然环境
自然环境是指企业组织存 在的各种外部自然条件的 总和，主要包括四个方面： 自然资源 自然变迁 自然灾害 自然区位
战略行计划→战术性计划要求（转化） 要求：战术性计划在不同时期内和不同职能空间
上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以 实施和完成。
补充:
全面的完成计划:指组织整体、组织内 的各个部门要按一切主要指标完成计划， 而不能有所偏废.均衡地完成计划:指根据不 同时段的具体要求，做好各项工作，按年、 季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建 立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
一、供应商 为了打造高端配置，小米所选用的供应商也是业界颇具影响力和实力的公司。作 为一款高性能功能的智能手机，小米手机所采用的是美国高通公司的CPU产品， 其质量和科技含量在业界都是十分值得称赞的。高通是众多手机品牌主要的供应 商，也是全球大牌高端手机采用最多的CPU品牌，相当于电脑行业的英特尔。而 屏幕则是由起初的夏普一家增加了东芝作为供应商，以便在产能提升后保证质量 和供货正常。毋庸置疑的是，以上几家公司都是实力极强且有着多年发展历史的 巨头，在全球范围内与多家公司都建立了合作关系，有着稳定而广泛的客户群体。 因此，供应商讨价还价的能力相比与一般企业要强很多。不过小米通过与其建立 合作关系，加快资金流转等方式，可以减少供应商方面所带来的压力。 二、买方 小米手机所针对的顾客群体是对智能手机极为爱好、但又不愿意承担过高消费的 发烧友。他们热衷于高配置手机所带来的科技方面的便捷，同时又缺少购买其他 高端智能手机如苹果的经济实力。而小米正是集中于这部分人群，打造高配低价 的手机。因此，从购买角度来说，其潜在的议价能力削弱，有利于小米的低价占 领大量市场份额、再依靠软实力和服务盈利的战略实施。
主要内容：
一、战略环境分析 二、战略性计划选择 三、计划的组织实施
第一节 战略环境分析
为什么要进行环境分析？
识时务者为俊杰 利润来自环境 风险来自环境 环境决定我们的发展方向 环境是我们的生存空间
环境分析的目的
孙子兵法云：知己知彼，百战 不殆。战略环境分析正是要对外 部环境中的各种要素进行分析， 做到知彼；对内部条件进行分析， 做到知己。《孙子兵法》中也提 到环境分析内容是“天、地、彼、 己”和“顾客”.目的就是“知天 知地，知彼知己”和“知顾客”。
例：实行一国两制对香港的影响 电力体制改革对电力企业的影响 可再生能源法的实施对电力企业的影响
社会文化环境
一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教 信仰、风俗习惯、价值观念、审美观点等。
文化水平：影响居民的需求层次 宗教信仰和风俗习惯：会抵制或禁止某些活动的进
行 价值观念：影响居民对组织目标、组织活动以及组
景如何?
（3）五力模型
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，（如下 图）这些作用力汇集起来决定这该行业的最终利润潜力，最终的 利润潜力也会随着这种合理的变化发生根本性的变化。
五力ห้องสมุดไป่ตู้析
现有企业间的竞争取决因素
➢ ① 现有竞争者的力量和数量 ➢ ② 产业增长速度 ➢ ③ 固定或库存成本 ➢ ④ 产业特色或转移购买成本 ➢ ⑤ 生产能力增加状况 ➢ ⑥ 竞争对手类型 ➢ ⑦ 战略利益相关性 ➢ ⑧ 退出成本
前言
战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来 较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻 求组织在环境中的地位的计划。其任务主要是为 企业描述未来前景——看清企业将来会成为什么 样子。战术性计划是指规定如何实现总体目标的 细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职 能在未来各个较短时期内的行动方案。
二、行业环境
（1）要回答6个关键问题：
1. 行业的主要经济特性是什么？ 2. 行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？ 3. 行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？ 4. 市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？ 5. 在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？ 6. 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前
织存在本身的认可 审美观点：影响人们对组织活动内容、活动方式以
及活动成果态度
经济环境
宏观环境分析
对企业最重要的六个战略要素： ➢ 政府——干预与控制 ➢ 金融——货币因素（货币价格：利率与通涨） ➢ 能源——供应与储备 ➢ 经济——周期与动力 ➢ 竞争——本土与海外 ➢ 稳定——国际政治与经济形势
五力分析
供应商的讨价还价能力研究 ➢ 要素供应方行业的集中化程度 ➢ 要素替代品行业的发展状况 ➢ 本行业是否是供方集团的主要客户 ➢ 要素是否为该企业的主要投入资源 ➢ 要素是否存在差别化或者转移成本是否低 ➢ 要素供应者是否有“前向一体化”的威胁
下面以小米公司所面临的市场情况为例
进行波特五力分析
五力分析
入侵者研究，影响行业进入障碍的因素： ①规模经济 ②产品差别化 ③转移购买成本 ④资本需求 ⑤在位优势 ⑥政府政策
五力分析
替代品生产研究：
判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁
影响替代威胁的因素：
▪替代品的性能、价格 ▪ 用户的转换成本 ▪ 替代品的盈利能力 ▪ 客户使用替代品的倾向 ▪ 替代品生产企业所采取的经营策略
战
外部一般环境
略
行业环境
环
竞争对手
境
企业自身
分
顾客
析
一、外部环境分析
外部一般环境又 称为总体环境， 是在一定时空内 存在于社会中的 各类组织均面对 的环境，所以又 称之为“天”。
经济环境
社会文化 环境
企业
政治环境
技术环境
自然环境
政治环境分析
政治-法律因素是指对企业经营活动具有现存的 和潜在的作用于影响的政策力量，同时也包括对企 业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。这些 政策主要包括产业政策、税收政策、政府订货以及 补贴政策等。
五力分析
买房的讨价还价能力，影响因素： ➢ 买方是否大批量或集中购买 ➢ 买方这一业务在其购买额中的份额大小 ➢ 产品或服务是否具有价格合理的替代品 ➢ 买方面临的购买转移成本的大小 ➢ 本企业的产品、服务是否是买方在生产过程中的
一项重要投入 ➢ 买方是否采取“后向一体化”的策略 ➢ 买方行业获利状况 ➢ 买方对产品是否具有充分信息