联想电脑的供应链模式
联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略1. 引言供应链管理和采购战略是现代企业发展中至关重要的一环，对于联想这样的跨国公司来说，更是不可或缺的组成部分。
联想作为全球知名的电脑和智能设备制造商，其供应链管理和采购战略的优劣直接影响到企业的运营效率和市场竞争力。
本文将介绍联想的供应链管理和采购战略，并分析其在市场中的优势和挑战。
2. 联想的供应链管理联想的供应链管理涉及到从原材料采购到产品交付的整个流程。
它主要包括以下几个方面：2.1 供应商选择和合作联想致力于与全球各地优质供应商建立长期合作关系，以确保原材料和零部件的质量和供应能力。
为了选择供应商，联想会进行供应商审核和评估，考察其生产能力、质量管理和环境责任等方面的表现。
同时，联想也鼓励供应商与其合作，提供技术支持和创新解决方案。
2.2 供应链协同与可视化联想通过信息技术的应用实现供应链协同与可视化，以实现信息流、物流和资金流的整合。
通过建立供应链管理系统，联想可以实时追踪和监控供应链中的各个环节，及时调整和优化供应链方案。
2.3 库存管理和物流优化联想积极管理库存，降低库存周转时间和成本。
通过合理的物流规划和优化，联想可以实现准时交付和降低物流成本。
此外，联想还结合物流网络优化和订单管理，提高供应链的灵活性和响应速度。
2.4 质量管理和风险控制联想高度重视质量管理和风险控制，通过建立质量管理体系和风险评估机制，确保产品的质量和安全。
在供应链管理中，联想会对供应商进行质量审核和监督，以减少质量风险。
3. 联想的采购战略联想的采购战略旨在实现采购成本的最优化和供应商关系的协同发展。
以下是联想的采购战略的主要内容：3.1 供应商伙伴关系管理联想与供应商建立长期的合作关系，发展双赢的伙伴关系。
联想会与供应商共享信息、技术和市场机会，以促进双方的共同发展。
同时，联想也会与供应商共同制定采购策略和目标，以实现采购成本的最优化。
3.2 采购成本控制联想注重采购成本的控制，通过合理的采购计划和交易方式，降低采购成本。
供应链管理、联想案例分析
供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
联想电脑供应链分析
此时，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更 慢。如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少， 品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模 效应的体现。
联想供应链的管理策略 联想的供应链整合
1.联想的"黄金供应链”系统
1.1信息流
服务信息
联想 电脑制造厂
价格体系
共同库存
运输安排
支付信息
生产进度
退货信息
交货计划
质量体系
采购计划
需求计划
供应商
生产计划
供应商
材料库
1.2物流
生产
成品库
销售渠道
最
终
客
。 。 。 。
。
户
。
。
。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多 家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外 目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此， 联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的 物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京， 在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然 后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接 收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客 户的需求。
联想供应链管理案例分析
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC 业务中最困难的一环。
董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
联想电脑供应链设计
联想电脑供应链设计一、电脑行业发展现状从上世纪90年代初期至今，电脑从贵族走向平民，电脑业DIY在国内走过了一条从暴利到微利时代的演变之路，但与市场的激烈竞争演变而言，电脑业DIY却是一成不变的运营手段，再加上不够成熟稳定的外部商业环境等因素，电脑品牌机的重磅冲击一下占据了市场成为主流，但是随着电脑产业逐渐走向成熟，无论是上游厂商，还是下游渠道，参与游戏的群体规模不断扩大，面对市场容量的有限增长，激烈的市场竞争不可避免地造成利润严重被摊薄，各品牌电脑间的竞争也日趋激烈，如何优化供应链经营模式成为各企业变革的当务之急。
二、联想品牌电脑联想是全球第四大个人电脑厂商，是世界500强企业之一，为全球前五大电脑厂商中增长最快，凭借创新的产品、供应链不断优化和强大的战略执行，一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。
三、优化供应链的目的（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）（3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除，异常事件消弭)四、联想如何优化及构建高效的供应链对于一个年销售收入10亿以上的联想电脑企业，它的供应链具有以下特点：具有自主品牌；产品品种很多，有数百个甚至1000种以上；产品的需求波动大，变化快；产品销售全国；有多个生产工厂，多个仓储地点。
因此，联想需要从供应链各个层面去优化，如采购管理、生产管理、库存管理、物流管理、信息管理等项目。
1、供应商关系管理:与重要供应商建立战略合作关系，实现共享信息、共担风险、共同获利。
联想采购管理结构图：（三） 联想电脑供应链管理中的库存管理优化设计 1、 库存方式：联合库存（四）联想电脑供应链管理中的物流管理优化 ： 1．JIT 方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库，联想发订单，供应商当天就能送货上门。
联想供应链的构建
联想电脑的供应链体系构建一市场特的点及产品的特性自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术—IT已成为世界经济、科技发展的制高点。
随着IT技术的蓬勃而发展，现代企业的经营环境发生了剧烈的改变：全球化竞争市场正在形成，产品生命周期显著缩短，IT企业间的竞争日趋激烈。
产品特性、广告、促销、变化多端，新机种的推出也很快，计算机产品市场是明显的行销争斗站，而且是所有电子产品战况最激烈的行销商战。
作为中国最成功的本土企业，联想集团是全球PC领军企业公司，1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年底，联想在举世瞩目之下并购了被称为“个人电脑时代缔造者”的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。
2008年联想入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》“21世纪的竞争是供应链与供应链的竞争。
”对以PC硬件为主营业务的联想集团来说，这句话的重要性毋庸置疑。
1997年以来，联想一直位居中国电脑市场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。
2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。
与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。
由物流部门领导的VMI（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天;电子招标等采购新模式的探索，更大幅度降低了联想的采购成本。
二联想的供应链类型、结构模型连续几年来，联想采用了CTO（客户定制）、VMI（供应商管理库存）、双业务模式—供应链提速等项目获得了最佳团队奖。
而联想的最要供应链为拉动式供应链。
联想公司供应链与采购物流战略管理模式
联想公司供应链与采购物流战略管理模式联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。
第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想供应链结构
分销中心：
联想的销售形式主要是分销为主，直营为辅。 分销网络形式：通过各级分销商，建立不同
的分销网络，从而使其最终到达消费者手中。 直营网络形式：主要针对不同的市场运用相
谢谢！
采购计划的调整：
根据预测顾客的需求变化调整。 根据这种采购的提前量、安全库存的策略以
及采购批量等等的影响。 根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时
时的计划，从而确定采购计划应该怎么样进 行调整和改变。
产品的组装和生产：
联想笔记本主要与广达，仁宝，纬创和英业 达四家代工厂合作，消费级笔记本由代工厂 设计，组装由联想上海厂完成。
联想供应链结构联想供Fra bibliotek链大致框架：供应商
供应商 供应商
电脑部件的 测试
消费者
电脑组装中心 各分销中心
供应链和采购 ：
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国 内采购的物料， 联想的供应链来看，它有三百多家的供应商， 联想是采取一体化的运作体系，联想集团是 把采购、生产、分销以及物流整合成一个统 一的系统。
应渠道模式，如：直销团队、电话与网络销 售，直营店等。
消费者：
联想针对不同的各户群建立了一套比较完整 的售后服务体系。如：在不同的区域建立一 些售后服务点，对购机的用户提供一点时间 的质保，软件的升级等，同时还针对用户的 意见反馈，针对性的采取相关策略，从而满 足消费者的需求。
概述：
联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转
变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需
求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，
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联想“黄金供应链”的渠道管理模式
联想双渠道模式
联想手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。
联想集团市场部的一位人士告诉记者，如果考量“端
到端”供应链成本占营业额的比重，联想只有1.4%，戴尔为3.0%，而惠普则为4.5%。
这个数据，是联想在2000年实施“双渠道”模式之后取得的辉煌战果。
所谓的双渠道，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据实
际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。
联想的“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，其渠道方式是传
统的分销。
1996年，联想与英特尔合作打造出“大联想体系”，依靠遍布全国区域市
场的代理商，一举坐上国内市场销量的头把交椅。
随后联想设立分销商，逐步健全渠
道结构和销售网络，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散
中心，渠道开始走向专业化。
靠这样一套适合中小客户的多级分销和区域销售业务模式，联想雄踞中国市场十几年。
为了保持并扩大优势，2004年初联想开始在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。
明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突。
建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。
新的渠道组织架构将原
来7个大区合并为4个区域总部，并下设18个分区、108个网点。
每个小点单独考核，每个分区的总经理拥有更多的资源和决策自主权。
以便于贴近客户，扩大地盘。
联想的“关系型客户”则与直销模式密不可分。
随着2000年戴尔一跃成为中国市场上升最为迅速的国际电脑品牌。
建立在直销商业模式上的戴尔，低成本配件供应与装配
运作体系一度给联想造成很大威胁。
戴尔通过“零库存”和“虚拟制造”提供了极为
高速的资金流通率，库存期为7天，相当于一年库存周转52次。
一旦戴尔用便捷的客
户订制，使零售点变成多余，以此造成的差价就可以把消费者从联想手中轻松夺走。
对此，联想开始第一次大规模渠道转型，把服务和客户导向定为新的方向。
“2002年
联想的组织架构以产品为导向，分为PC 事业部、手机事业部、PA事业部等。
后来以
客户群划分部门，分为商用事业部和消费事业部，主要强调服务客户意识。
”原联想
集团技术部总经理李方回忆道。
与此同时，联想的大客户模式开始浮出水面。
这些“关系型客户”主要包括政府、教
育、金融、电信等行业客户，对于这些客户，联想可以大批量、成规模定制生产。
这
种模式主要服务于特定客户群体的直销。
随后几年，联想通过参与国家政府机关面对
厂商的招标，拿到了不少大客户。
如2005年6月初联想中标的卫生部疾控中心项目，
首期的电脑订数就为16500台。
与戴尔不同的是，在联想的客户直销中，只有10％的重要客户属于大客户经理直营直销。
另外90％的行业客户还是以单层代理的形式，由拥有客户资源的代理商进行操作
，而这些代理商以各行业系统集成业务为主。
联想在大客户直销模式方面的尝试，在一定意义上也是对IBM个人电脑业务进行整合的一个必要铺垫。
原因在于，联想、戴尔都属于低端个人电脑，面对大众。
而IBM的
个人电脑价格更高，一直针对中高端商业用户，也就是大客户企业。
要留住IBM个人
电脑的原有用户，就必须直接面对大客户，并做好相关的开发工作和产品服务。
两种渠道同时存在，构成了联想目前的“双渠道”模式的策略。
比如，在网络发达的
地方，联想和其竞争对手通过直销来拼供应链，比成本，以此来取得更多的大客户。
另一方面，在销售渠道不发达的小城镇和边缘市场，采用分销代理方式，让分销商更
直接地和客户交流，降低供应链成本，使竞争对手在这一领域无处安身。
联想不仅在国内建立了这套供应链体系，也开始向海外进行复制。
目前，“Lenovo”品牌电脑在美国市场就采用经销商代理和网上直销两种模式进行销售。
而在印度市场
的举措，则是一块包括生产环节在内更大的试验田。
联想供应链跟进
联想的供应链管理历史由来已久。
在IT行业中，个人电脑业务处于产业链的末端，货值低，没有太多技术含量，利润薄，纯利润不超过3%～5%，用业内人士的话来说，“
PC的利润就像在一块毛巾里拧水”。
相当比重的“水”来自对供应链的有效管理上和销售渠道上。
在“双渠道”模式下，
新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营
销计划为导向。
联想的销售部门会根据经验和订单，预先计算出所需电脑的型号、需
要交付的时间，通知采购部门去采购零部件，按照订单在生产线上排产。
物流管理也进行了相应的升级。
目前联想在北京的工厂是半机械化半人工化，上海的工厂则是全部机械化，每一个零部件通过机器组装成成品，然后分拨到全国，进行配
送（运输配送已包给第三方物流公司），通过渠道到达消费者手中，实现“门到门”
服务乃至“端到端”的服务。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。
原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。
这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系
良好的零部件供应商。
据说，新联想成立后，杨元庆带大单子去台湾采购时，当地的一些大厂商趋之若鹜，奉之为“上帝”。
因为并购后的新联想个人电脑业务已是全球第三，这笔单子的得失
关乎企业的生死存亡，联想在采购方面更具主动权。
在中国大陆，联想的供应商一般围绕上海、北京、惠阳三个工厂建库房，这样可以精确到几小时几分钟将零部件配送到生产线。
联想还采用了VMI（供应商管理库存）的
采购模式，直到成品配送到最终消费者手中，联想才对供应商结账，存货风险基本在
供应商一端，既减少了企业的库存又不占用资金。
为了支持这些新的流程和业务模式改造，联想先后上了ERP、CSM（顾客满意度管理系统）、PLM（产品生命周期管理系统）等软件系统。
这些系统的应用，大大缩短了供
应链上的生产、供货、交付等时间。
联想从下订单到最终消费者手中的周期，从1998
年的两个月以上，缩短到目前现在的4天左右，这已经超过了戴尔的效率，是很大的
进步。
供应链体系的成功，为联想对外复制其渠道模式打下了基础。
2005年10月17日，联想新的组织架构调整后，刘军开始负责全球供应链系统。
以此为标志，联想的国际化“
复制行动”启动。
目前，联想的供应链运作系统分为全球订单、全球物流、全球采购、全球制造等7个部分，由刘军的7个助手分管。
每一环节下设中国、亚太、北美、欧洲等分区。
联想
在印度进行尝试，背后所倚靠的供应链管理工作，就是由这个部门进行支撑的。
在联想，柳传志在做决策时经常讲的一句话是，迈出不熟悉的第一步时，一定要试着
把脚踏实，感受到地面的存在再迈出下一步。
收购了IBM个人电脑业务的新联想并没有摆脱柳传志的影响，不轻易迈出任何一步，包括渴望已久的国际化。
在同一个供应链平台上整合两种不同的渠道模型，要将不同
的模型需求分解成各种订单，变成具体的要求，既满足直销又满足分销，设计的新流
程一定要合理，而销售数据更要求相当精准。
因为要根据这些数据排产，产量还要合
理化，不能导致过多库存。
这一切对新联想将是个很大的挑战。
戴尔在数据精确上要先进得多，其信息系统与所有供应商的系统实现无缝对接，只要订单一下，各种部件以分、秒为单位的准确度迅速上线组装，在最短的时间内送到客户手中。
戴尔的数据源于以客户为导向，通过订单安排生产，这也是IT业的一种趋势。
现在的IT产业业务模式正从以生产为中心到以顾客为中心转变，从大规模生产到大规模客户定制，这些变化将使产业发展模式更加以客户为导向、更加精细化。