咨询管理工具
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理咨询的工具与方法
管理咨询的工具与方法随着现代管理环境的日益复杂，企业越来越需要依靠管理咨询师来提升管理水平和解决难题。
然而，咨询的成功与否除了咨询师的专业素养外，还离不开合适的工具和方法的支持。
在本文中，我们将探讨几种常见的管理咨询工具和方法，分析其优缺点和适用范围，以期在实践中能够更好地帮助企业做出正确的决策和管理。
第一，SWOT分析法。
SWOT分析是一种常见的企业内部战略分析方法，它通过评估企业的内部强弱项和外部机会和威胁，为企业的决策提供重要的参考。
SWOT分析的优点是可以切实把握企业的现状和未来发展趋势，并且可以通过对不同因素之间的关系进行分析，为企业制定出定位准确、目标明确的战略方案。
但是，SWOT分析也存在一些不足。
比如，它可能无法对风险和机会的概率进行客观的评估，因此建议在使用时结合其他方法一同使用，以便使分析结果更加真实和全面。
第二，业务流程再造（BPR）方法。
BPR是一种基于对业务流程进行重组和改进的方法，旨在提高企业的效率和绩效。
与传统的流程改进方法不同，BPR强调重新设计流程以达到全新的效果，而不仅是对原流程的微调。
BPR的优点是可以切实提升企业的效率和执行力，并且可以通过对流程中可能存在的浪费和不必要环节进行深入的剖析，为企业提供更多的改进建议。
但是，由于它需要对流程进行全面的重构，因此往往需要花费较长的时间和大量的成本，不适用于所有企业。
第三，头脑风暴法。
头脑风暴法是一种通过集思广益、发散思维的方法来解决问题的工具。
在这种方法下，参与者可以自由发表任何想法，不论它们是否切实可行或是有些离奇。
主持人则收集所有想法，随后分析并提炼其中的优秀提案。
这种方法的优点是可以充分调动所有参与者的热情和积极性，通过多样化的思维方式，为企业提供大量全新的解题思路。
但是，头脑风暴法也存在一些不足，比如需要谨慎处理参与者提出的各种意见，以免出现不现实或不可行的情况。
第四，目标管理法。
目标管理法是企业管理的一种基本方法，旨在确保企业的每一个环节都向着总体目标一致努力。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
管理咨询工具SWOT分析模型
管理咨询工具——SWOT分析模型SWOT分析模型SWOTAnalysis简介在现在的战略规划报告里,SWOT分析算是一个众所周知的工具了,同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的;SWOT分析代表分析企业优势strength、劣势weakness、机会opportunity和威胁threats;因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法;模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上;在分析时,应把所有的内部因素即优劣势集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估;1机会与威胁分析OT随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡;这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响;正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能;环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁,另一类表示环境机会;环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱;环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势;对环境的分析也可以有不同的角度;比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析;2优势与劣势分析SW识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事;每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行;企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力;每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级;当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势;换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利;但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员;竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等;虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚;由于企业是一个整体,并且由于竞争优势来源的广泛性,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比;如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等;如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些;需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上;企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施;因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意;一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱;而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素：1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了;显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用;主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会;有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合;例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”;因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的;波土顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力;每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等;每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作;虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战;SWOT分析步骤1确认当前的战略是什么 2确认企业外部环境的变化波特五力或者PEST 3根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制4按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关;用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关; 5将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格6战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子;SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样,SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性;以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程;例如以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会;结果有的朝印表机发展,死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功;这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略;SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标。
咨询公司常用的管理方法和工具
Jira
一款灵活的项目管理工具，适用 于多种行业和场景，支持自定义 工作流程和报表，方便团队沟通 和协作。
Asana
一款简单易用的项目管理工具， 支持任务分配、团队协作和进度 跟踪等功能，帮助团队高效地管 理项目。
02
战略管理
战略管理方法
PEST分析
从政治、经济、社会、技术四个方面分析 外部环境，为组织战略制定提供依据。
A SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、机会 和威胁，帮助组织识别自身的竞争
力和市场定位。
B
C
D
波士顿矩阵
通过分析组织的现金牛业务、明星业务、 问题业务和瘦狗业务，制定相应的战略。
五力模型
关键链项目管理
项目管理软件
将资源约束和不确定性因素纳入考虑，以 识别和解决项目中的瓶颈问题，确保项目 按时完成。
用于项目计划、进度、资源和成本管理等 ，提高项目管理的效率和准确性。
项目管理工具
Microsoft Project 一款功能强大的项目管理软件， 提供项目计划制定、任务分配、 进度跟踪和资源管理等功能。
员工满意度调查
通过定期进行员工满意度调查，了解 员工的需求和期望，及时发现问题并 采取措施改进。
培训需求分析
通过对员工的岗位和能力进行分析， 确定员工的培训需求，制定相应的培 训计划。
绩效评估工具
通过使用各种绩效评估工具，如平衡 计分卡、360度反馈等，对员工的工 作表现进行客观、公正的评估。
04
咨询公司常用的管 理方法和工具
目 录
• 项目管理 • 战略管理 • 人力资源管理 • 市场研究与分析
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
雷达图
雷达图：能够根据实际情况
建立不同旳指标线，用以分析 企业旳详细财务情况。
⑿ ⒀
一般情况是拟定三个同心圆：
⒁
中心小圆代表行业平均值旳半
数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，称 ⑴ 为原则线；
最大圆代表行业先进水平或平
均水平旳1.5倍。
⑵
按圆旳360度分别设置指标区、 指标线和百分比尺，并标出企 业当期指标点，然后将这些点 连接起来。
替代品是指与客户产品功能 相同或相同旳产品；
替代品旳威胁
生产替代品旳企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争旳压力越大，对客户 旳威胁越大。决定替代品竞争压力大小旳原因有：
替代品旳盈利能力
替代品生产企业旳经营战略
购置者旳转换成本
利益有关者分析
利益有关者分析：是分析那些利益与客户利益有关旳全部个人和组织， 以期
计算公式
本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 本期职员人数/前期职员人数 本期产品成本/前期产品成本
基本含义
反应全部资产旳使用效率 反应固定资产旳使用效率 反应流动资产旳使用效率 反应年内应帐款旳变现效率 反应存货旳变现速度
计算公式
销售收入/平均资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均应收帐款 销售成本/平均存货
企业发展战略征询常用工具
企业发展战略征询常用工具
战略分析工具
• 战略选择工具 • 战略实施工具
战略分析工具
PEST分析 五力分析 利益有关者分析 竞争者分析 价值链分析 雷达图 因果分析
PEST分析
P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略旳政治、法律原因，如外交 政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有主要意义旳政治和法律变 量，如关税和进出口限制
管理咨询常用经典分析工具
管理咨询常用经典分析工具
1. SWOT分析：SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT分
析帮助企业识别内部和外部的因素，有助于制定适应性策略。
2. PESTEL分析：PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）、法律（Legal）等因素。
通过分析这些因素，企业可
以了解到宏观环境的各种影响因素，以便更好地制定战略。
3. 五力模型（Five Forces Model）：五力模型是麦可·波特提出的
一种分析方法，用于评估企业所在行业的竞争力。
通过分析竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁以及替代品的可用性，企业可以确定自身在行业中的竞争优势和困难。
4. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于确定企
业内部活动的价值创造和成本结构。
通过识别企业价值链上的每个环节，
企业可以找到提升价值和降低成本的机会，进而提高竞争力。
7. 核心价值定位分析（Value Proposition Canvas）：核心价值定
位是指一个产品或服务可以为客户创造的独特价值主张。
通过核心价值定
位分析，企业可以确保他们的产品或服务解决了客户的需求，并且具有市
场竞争力。
常用的管理咨询工具
工具
点检表、管制图 鱼骨图、5WHY、脑图 系统图、柏拉图、5WHY PERT法、CPM、推移图 并行工程、瓶颈分析 质保技术 IE工具、流程改善法、文档管理 鱼骨图、系统对照分析法
管理循环法（PDCA）
目标
PD
AC
现状
PDCA（循环）
PDCA（持续循环）
循环分析法——黑带培训计划
定义 • 6 Sigma 策略及解决方案
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
SOP DP
企業組織 結構
任務 職掌
實施
全企業組織結構 全企業整合流程
調整 定案
持續調整之業務 整合流程與組織
比對
調整
時續調整之工作 機能架構、流程
比對
調整
彙整之作業流程
Xij Yij 各項工作內容、資料處理 工作間介面、工作流程
Bottom up BPR
B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
硬件 资源
流程 制度
组织 机能
技术 能力
产品 能力
人力 资源
决策 系统
企业 文化
国际 能力
特殊 资源
战略 同盟
信息 收集
客户 满意
广宣 策略
营销 系统
资本 运作
良好 的公 司
Y部門
橫向協
調
Z部門
X1次部 門
X2次部
Z1次部
門
橫向協 調
門
Z2次部 門
X1
X1
X1
X2
X2
1小 2小 3小 1小 2小
組組組組組
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管理咨询工具大全ﻩ战略管理与经营管理的不同在于战略管理是面向未来，动态地、连续的完成决策到实现的过程.一、安索夫矩阵:以市场和产品两个维度进行分析的一种方法。
市场:新市场、原有市场产品：新产品、原有产品组合：1. 原有市场和原有产品:市场渗透，力求增加市场占有率２．原有市场和新产品：产品延伸,扩大现有产品的深度和广度，提供更好的质量、更多的功能，使用更方便、更舒适。
３。
新市场和原有产品：开拓市场，在产品定位和营销策略上进行调整4。
新市场和新产品:多样化，在营销策略、产品技术上进行尝试,以取得某种综合成效（5。
市场和产品综合：巩固市场，以现有产品和市场为基础,推出新产品，采用产品差异化战略加强客户的忠诚度.）分析步骤：1. 在现有市场的基础上考虑，现有产品是否能够获得更多的市场份额２。
考虑现有产品是否能够开发新市场，获得更多的消费者3。
在现有市场的基础上发展具有潜力的产品４．利用自己在技术、产品、市场等方面的优势,使企业一体化发展战略二、AＤL矩阵（生命周期组合矩阵)1. 识别行业所处的生命周期:萌芽期:成熟期：衰退期:２. 确定企业的竞争地位:统治地位：能够控制竞争者行为,其战略制定不受竞争者影响。
强势地位：能够遵循自己选择的战略,不必过多关注竞争对手的行为.有利地位：居于良好竞争地位,拥有各自的竞争优势。
维持地位:能够与主要竞争对手相抗衡,有能够维持其地位的机会。
软弱地位：优势少,很难长久与竞争对手抗衡。
3.构建生命周期矩阵：4。
难点：１)没有标准的行业生命周期长度2)确定行业生命周期当前阶段较为困难３)竞争者有可能影响行业生命周期长度5. 定义业务线寻找企业产品和业务线中所蕴含的共性,辨别出各种离散的经营活动，评估标准如下：ﻩ主导:这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。
强壮：一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作.良好：行业处于被分割状态。
在一群竞争者中,没有一个明显的领袖企业。
ﻩ一般：公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定.虚弱：公司业务规模太小,无利可图，难以长期生存，比较危险。
三、产品生命周期ﻩ产品生命周期,简称ＰLC,即产品的市场寿命。
1. 生命周期介绍１）引入期：产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段,这个阶段有如下特点：◆产品品种少◆产品生产批量小◆制造成本高，广告费用大◆产品销售价格偏高，销量有限◆企业利润低，可能出现亏损2。
成长期：ﻩ产品进入引入期销售取得成功后便进入了成长期,这个阶段有如下特点：◆生产成本大幅下降，利润迅速增加◆需求量和销售额迅速增加,价格下降◆企业数量快速增加，同类产品供量增加ﻩ3。
成熟期：◆市场趋于饱和，产品普及并日益标准化◆成本低而产量大◆销售额增长速度放缓，转至下降◆产品质量、花色、规格等方面加大投入ﻩ４.衰退期：ﻩﻩ产品进入淘汰阶段，该阶段有如下特点：◆产品销量和利润持续下滑◆产品生产成本增加◆产品产量降低2。
特殊的产品生命周期ﻩ特殊的产品生命周期曲线并非通常的S型.风格（sｔｙle）：是一种在人类生活基本但特点突出的表现方式。
风格一旦产生,可能会延续数代,根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而流行,时而又可能并不流行.时尚（fａｓhioｎ)：是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风格。
时尚型的产品生命周期特点是,刚上市时很少有人接纳(称之为独特阶段)，但接纳人数随着时间慢慢增长（模仿阶段），终于被广泛接受(大量流行阶段），最后缓慢衰退(衰退阶段），消费者开始将注意力转向另一种更吸引他们的时尚。
热潮（ｆaｄ)：是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚,俗称时髦。
热潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退,主要是因为它只是满足人类一时的好奇心或需求,所吸引的只限于少数寻求刺激、标新立异的人，通常无法满足更强烈的需求.ﻩ扇贝型：产品生命周期主要指产品生命周期不断地延伸再延伸,这往往是因为产品创新或不时发现新的用途.以上四种特殊生命周期的图示如下：3．产品生命周期特征：导入期成长期成熟期衰退期4。
产品生命周期各阶段营销策略１）导入期：商品的导入期,一般是指新产品试制成功到进入市场试销的阶段。
在商品导入期,由于消费者对商品十分陌生，企业必须通过各种促销手段把商品引入市场,力争提高商品的市场知名度;另一方面,导入期的生产成本和销售成本相对较高,企业在给新产品定价时不得不考虑这个因素，所以，在导入期，企业营销的重点主要集中在促销和价格方面。
一般由四种可供选择的市场战略。
①高价快速策略这种策略的形式是：采取高价格的同时,配合大量的宣传推销活动,把新产品推入市场。
其目的在于先声夺人，抢先占领市场，并希望在竞争还没有大量出现之前就能收回成本，获得利润。
适合采用这种策略的市场环境为:必须有很大的潜在市场需求量；◆这种商品的品质特别高，功效又比较特殊，很少有其他商品可以替代。
消费者一旦了解这种商品，常常愿意出高价购买。
◆企业面临着潜在的竞争对手，想快速的建立良好的品牌形象.②选择渗透战略这种战略的特点是:在采用高价格的同时,只用很少的促销努力。
高价格的目的在于能够及时收回投资，获取利润；低促销的方法可以减少销售成本。
这种策略主要适用于以下情况：◆商品的市场比较固定，明确；◆大部分潜在的消费者已经熟悉该产品，他们愿意出高价购买；◆商品的生产和经营必须有相当的难度和要求,普通企业无法参加竞争，或优于其它原因使潜在的竞争不迫切。
③低价快速策略这种策略的方法是:在采用低价格的同时做出巨大的促销努力。
其特点是可以使商品迅速进入市场，有效的限制竞争对手的出现，为企业带来巨大的市场占有率.该策略的适应性很广泛.适合该策略的市场环境是:◆商品有很大的市场容量，企业可望在大量销售的同时逐步降低成本；◆消费者对这种产品不太了解，对价格又十分敏感；◆潜在的竞争比较激烈。
④缓慢渗透策略。
这种策略的方法是:在新产品进入市场时采取低价格，同时不做大的促销努力。
低价格有助于市场快速的接受商品;低促销又能使企业减少费用开支，降低成本,以弥补低价格造成的低利润或者使亏损。
适合这种策略的市场环境是：◆商品的市场容量大；◆消费者对商品有所了解,同时对价格又十分敏感;◆存在某种程度当前在竞争.２）成长期：商品的成长期是指新产品试销取得成功以后,转入成批生产和扩大市场销售额的阶段.在商品进入成长期以后，有越来越多的消费者开始接受并使用，企业的销售额直线上升，利润增加。
在此情况下，竞争对手也会纷至沓来,威胁企业的市场地位。
因此,在成长期,企业的营销重点应该放在保持并且扩大自己的市场份额，加速销售额的上升方面。
另外,企业还必须注意成长速度的变化,一旦发现成长的速度有递增变为递减时，必须适时调整策略。
这一阶段可以适用的具体策略有以下几种：①积极筹措和集中必要的人力、物力和财力，进行基本建设或者技术改造，以利于迅速增加或者扩大生产批量.②改进商品的质量，增加商品的新特色，在商标、包装、款式、规格和定价方面做出改进。
③进一步开展市场细分,积极开拓新的市场，创造新的用户，以利于扩大销售。
④努力疏通并增加新的流通渠道,扩大产品的销售面.⑤改变企业的促销重点。
例如，在广告宣传上,从介绍产品转为建立形象，以利于进一步提高企业产品在社会上的声誉。
⑥充分利用价格手段。
在成长期，虽然市场需求量较大,但在适当是企业可以降低价格，以增加竞争力.当然,降价可能暂时减少企业的利润，但是随着市场份额的扩大,长期利润还可望增加.3）成熟期：商品的成熟期是指商品进入大批量生产,而在市场上处于竞争最激烈的阶段。
通常这一阶段比前两个阶段持续的时间更长，大多数商品均处在该阶段，因此管理层也大多数是在处理成熟产品的问题。
在成熟期中，有的弱势产品应该放弃，以节省费用开发新产品；但是同时也要注意到原来的产品可能还有其发展潜力，有的产品就是由于开发了新用途或者新的功能而重新进入新的生命周期的。
因此，企业不应该忽略或者仅仅是消极的防卫产品的衰退。
一种优越的攻击往往是最佳的防卫.企业应该有系统的考虑市场，产品及营销组合的修正策略。
①市场修正策略即通过努力开发新的市场，来保持和扩大自己的商品市场份额。
◆通过努力寻找市场中未被开发的部分，例如，使非使用者转变为使用者。
◆通过宣传推广,促使顾客更频繁的使用或每一次使用更多的量，以增加现有顾客的购买量。
◆通过市场细分化，努力打入新的市场区划，例如地理、人口、用途的细分。
◆赢得竞争者的顾客。
②产品改良策略企业可以通过产品特征的改良,来提高销售量。
例如：◆品质改良，即增加产品的功能性效果，如耐用性、可靠性、速度及口味等。
◆特性改良，即增加产品的新的特性，如规格大小、重量、材料质量。
◆添加物以及附属品等式样改良,即增加产品美感上的需求。
③营销组合调整策略即企业通过调整营销组合中的某一因素或者多个因素,以刺激销售，例如：◆通过降低售价来加强竞争力◆改变广告方式以引起消费者的兴趣;◆采用多种促销方式如大型展销、附赠礼品等；◆扩展销售渠道，改进服务方式或者货款结算方式等。
ﻩ4)衰退期:衰退期是指商品逐渐老化，转入商品更新换代的时期.当商品进入衰退期时，企业不能简单的一弃了之，也不应该恋恋不舍,一味维持原有的生产和销售规模。
企业必须研究商品在市场的真实地位，然后决定是继续经营下去，还是放弃经营。
①维持策略即企业在目标市场、价格、销售渠道、促销等方面维持现状.由于这一阶段很多企业会现行退出市场,因此,对一些有条件的企业来说，并不一定会减少销售量和利润。
使用这一策略的企业可配以商品延长寿命的策略，企业延长产品寿命周期的途径是多方面的，最主要的有以下几种:◆通过价值分析,降低产品成本，以利于进一步降低产品价格;◆通过科学研究，增加产品功能，开辟新的用途;◆加强市场调查研究，开拓新的市场，创造新的内容；◆改进产品设计,以提高产品性能、质量、包装、外观等,从而使产品寿命周期不断实现再循环。
②缩减策略即企业仍然留在原来的目标上继续经营，但是根据市场变动的情况和行业退出障碍水平在规模上做出适当的收缩.如果把所有的营销力量集中到一个或者少数几个细分市场上，以加强这几个细分市场的营销力量，也可以大幅度的降低市场营销的费用，以增加当前的利润。
③撤退利润.即企业决定放弃经营某种商品以撤出改目标市场。
在撤出目标市场时,企业应该主动考虑以下几个问题：◆将进入哪一个新区划,经营哪一种新产品，可以利用以前的那些资源。
◆品牌及生产设备等残余资源如何转让或者出卖。
◆保留多少零件存货和服务以便在今后为过去的顾客服务。
5．产品生命周期判断方法1)曲线判断法2）类比判断法3)经验判断法（家庭普及率推断法）ﻩ4）销售量增长率法ﻩ５）比率增长判断法四、波士顿矩阵（BＣＧ矩阵）BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密的结合起来,将一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。