【绩效考核】目标管理与绩效考核
绩效考核的目标管理与绩效目标设定
绩效考核的目标管理与绩效目标设定绩效考核是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的工作绩效进行评估，可以提高员工的工作效率和质量，进而推动企业的发展。
而绩效目标的设定就是绩效考核的第一步，它直接关系到绩效考核的有效性和公正性。
本文将详细介绍绩效考核的目标管理与绩效目标设定的步骤和要点。
一、绩效考核的目标管理的重要性1.提高工作效率：绩效考核的目标管理可以让员工明确自己的工作目标，从而合理安排工作时间和资源，提高自己的工作效率。
2.激发员工积极性：绩效目标设定可以激发员工的工作动力，让他们明确自己的责任和使命感，从而更加投入工作，提高工作质量和效果。
3.提高团队协作：通过绩效目标设定，可以明确团队的目标和方向，提高团队成员之间的合作和配合，进而提高整个团队的绩效和业绩。
二、绩效目标设定的步骤1.明确绩效考核的目标：在设定绩效目标之前，需要先明确绩效考核的目标。
比如，是提高员工的工作效率还是提高团队的协作能力等。
2.制定绩效目标的原则：在设定绩效目标时，需要遵循以下原则：- 可量化：绩效目标要能够量化和衡量，以便进行有效的评估。
- 具体明确：绩效目标要能够清晰明确，避免模糊和歧义，以便员工理解和执行。
- 可达成性：绩效目标要具备一定的挑战性，但又要有一定的可达成性，以激发员工的积极性。
3.与员工沟通确认目标：设定绩效目标之后，需要与员工进行沟通，确认他们对目标的理解和接受程度，并根据情况对目标进行适当调整。
4.跟踪和反馈：在员工开始执行绩效目标之后，需要对其进行跟踪和反馈，及时了解其进展情况和存在的问题，并给予必要的指导和支持。
5.总结和评估：绩效目标完成之后，需要进行总结和评估，对员工的绩效进行全面的评估，明确其达成情况和存在的问题，为后续的绩效考核做准备。
三、绩效目标设定的要点1.与员工的个人发展目标相结合：绩效目标的设定应该和员工的个人发展目标相结合，使员工感受到自身价值的提升和成长。
2.符合SMART原则：绩效目标设定应该符合SMART原则，即具备特定性(Specific)、可衡量性(Measurable)、达成性(Achievable)、相关性(Relevant)和时限性(Timely)。
建立有效的目标管理与绩效考核机制
建立有效的目标管理与绩效考核机制绩效考核是企业管理中的重要环节，对于提高员工工作效率和组织整体绩效有着重要影响。
建立有效的目标管理与绩效考核机制是确保组织能够实现战略目标的关键。
本文将探讨如何建立一套有效的目标管理与绩效考核机制，并分析其在提高绩效和激励员工方面的作用。
一、目标管理的重要性目标管理是企业组织在制定和实施战略目标的过程中所采取的一种管理模式。
有效的目标管理能够帮助企业明确战略目标，明确员工责任，衡量绩效。
它对于实现战略目标具有重要作用。
在建立目标管理机制时，首先需要确立明确的目标。
这些目标应该是可行的、可衡量的，并且能够与组织的战略目标相对应。
一旦目标确定，企业需要将其传达给员工，并确保员工理解目标的重要性。
除此之外，目标还应该是具体的，可以衡量的，并且需要有明确的时间期限。
只有这样，才能激发员工的工作热情，推动目标的实现。
二、绩效考核的重要性绩效考核是对员工工作表现及业绩进行评估和分析的过程，是以绩效为导向的管理方式。
通过绩效考核，员工的工作表现可以得到客观评估，为企业提供决策依据。
同时，绩效考核也是激励员工、提高工作效率的重要手段。
在绩效考核中，管理者需要制定公正的考核标准，以确保员工能够根据能力和责任得到公平的评判。
这需要明确考核指标和权重，并对员工的工作进行全面的评估。
同时，绩效考核应该是定期的，以便管理者能够及时了解员工的工作情况，发现问题并采取相应措施。
三、目标管理与绩效考核的关联目标管理与绩效考核有着密切的关联。
通过目标管理，可以确立员工的工作目标，并为绩效考核提供依据。
在目标管理中，应该将目标分解到员工个人，以明确每个员工的工作职责和目标。
这样，在绩效考核时，可以根据员工的工作目标和实际完成情况进行评估。
通过目标管理与绩效考核的关联，可以建立一套完整的管理机制，促进员工工作的稳定和提高整体绩效。
四、建立有效的目标管理与绩效考核机制的关键要素1.明确目标：目标需要是具体、可量化的，并且与组织的战略目标相对应。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核1.引言：目标管理与绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它对于企业的长足发展、提高业绩水平、优化资源配置都具有重要的意义。
目标管理与绩效考核包括企业的目标制定、目标考核与绩效评估等方面，对企业的管理水平和效率起到了至关重要的作用。
2.目标管理的基本原则：目标管理的基本原则包括以下几个方面：2.1清晰的目标制定目标时，必须具体、明确、具有可操作性，使所有员工能够理解企业的目标，明确各自的工作任务和目标，促进各员工协同合作，不断提升绩效。
2.2有效的目标制定制定目标时必须考虑各方面的因素，使目标具有可行性和有效性，且要遵循SMART原则，即目标必须具有：具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Achievable）、有相关性（Relevant）、有时限性（Time-bound）。
2.3目标的分解将企业总体目标分解为各个部门的具体目标，确保每个员工都清楚自己的岗位职责、参与的业务流程和目标，明确员工应该做什么，不应该做什么。
3.绩效考核的基本原则：3.1绩效考核的科学性绩效考核需要科学、客观、数据化的方法，既能定量评估员工的工作表现，又能评估员工的潜能、态度和贡献。
3.2绩效考核的公平性绩效考核需要公平、公正、公开的原则，避免评价过程中的人情因素和主观性。
3.3绩效考核的及时性绩效考核应当定期进行，及时反馈员工的工作表现，以便员工能够及时纠正错误，优化工作表现。
4.目标管理与绩效考核的重要性：4.1有利于提高企业绩效目标管理和绩效考核能够帮助企业实现目标、提升效率、降低成本，不断提高绩效。
4.2有利于涵养员工积极性目标管理和绩效考核可以激发员工的积极性、增强主动性，不断提高工作效率。
4.3有利于降低企业成本目标管理和绩效考核能够帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、降低运营风险，从而降低企业成本。
5.目标管理与绩效考核的实施：5.1目标管理实施要点：①确立企业发展战略，并制定明确的目标。
绩效考核与目标管理的关联性
定期对目标进行回顾和调整，以 应对内外部环境的变化，确保目 标的可行性和有效性。
强化绩效与目标的沟通与反馈
及时反馈
定期对员工的绩效进行反馈，及时指出员工的优点和需要改进的地 方，以帮助员工更好地提升自己的工作表现。
有效沟通
建立开放、透明的沟通环境，鼓励员工提出自己的意见和建议，以 便及时发现和解决工作中存在的问题。
通过数据分析，深入挖掘绩效与目标管理的内在规律，为决策提供科学依据，提高 管理效率和准确性。
利用大数据和人工智能技术，预测未来绩效趋势，为企业战略规划和决策提供支持 。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核
是指对员工在一定时期内的工作表现 和结果进行评估和反馈的过程。它是 对员工个人工作成果、能力和潜力的 评估，是人力资源管理的重要环节。
目标管理
是一种以目标为导向的管理方法，通 过设定组织目标、分解目标、制定计 划和实施方案，以达到提高组织绩效 和实现组织目标的目的。
绩效考核与目标管理的关系
绩效考核与目标管理的 关联性
汇报人：可编辑
2024-01-02
CONTENTS 目录
• 绩效考核与目标管理概述 • 绩效考核在目标管理中的作用 • 目标管理在绩效考核中的应用 • 绩效考核与目标管理的融合实践 • 绩效考核与目标管理的发展趋势
CHAPTER 01
绩效考核与目标管理概述
定义与特点
评估目标的完成质量和效果
通过绩效考核对目标的完成情况进行评估，判断目标是否达成以及达成的质量 如何，为后续的目标设定和调整提供依据。
提供及时的反馈和激励
根据绩效考核结果，对员工完成目标的情况进行反馈，并给予相应的奖励和激 励，增强员工的积极性和工作动力。
绩效考核制度的目标管理与绩效评估
绩效考核制度的目标管理与绩效评估绩效考核制度是现代管理中的一项重要工具，它具有引导员工工作行为，激励员工积极进取的作用。
但是，如果没有明确的目标管理和准确的绩效评估方式，绩效考核制度就可能成为一纸空文。
本文将从目标的设定、目标的追踪、绩效评估方式等方面探讨绩效考核制度的目标管理与绩效评估的重要性和方法。
一、目标的设定绩效考核的首要任务是明确工作目标。
只有清晰明确的目标，员工才能有所依据，有方向地开展工作。
目标的设定应该具体明确，要注意避免模糊性和主观性。
二、目标的追踪设定目标仅仅是第一步，更重要的是目标的追踪与落实。
目标追踪是指对目标实施过程的监控和评估。
通过目标的追踪，可以及时发现问题并调整工作方向，确保工作的顺利进行。
三、绩效评估方式绩效评估是对员工工作表现的全面评价。
评估方式可以分为定量评估和定性评估两种。
定量评估是通过绩效指标来量化员工的工作表现，例如工作完成率、客户满意度等。
定性评估则是对员工的能力、团队合作等进行细致观察和评价。
四、目标管理的挑战目标管理并非一帆风顺，也会面临一些挑战。
首先是目标的合理性和可衡量性。
目标应该具有实际可行性，同时也要能够量化和度量，即使目标达成情况没有绝对的确凿性，也要有对应的评估指标。
其次是目标的时效性和动态性。
随着环境和条件的变化，目标也需要及时进行调整和更新，以适应新的形势和需求。
五、绩效评估的难题绩效评估也会面临一些难题。
首先是主观性评估难题。
由于人的主观意识和价值观的不同，评估往往会有一定的偏差。
其次是评估指标的合理性难题。
有时候评估指标可能不够全面或不够准确，导致评估结果的偏离。
此外，员工之间的比较评估也是一个较为复杂的问题。
六、目标管理的重要性目标管理是绩效考核制度的基础，也是提高组织绩效的关键。
通过明确目标，可以激发员工的动力，使其工作更有针对性和高效率。
同时，目标管理能够帮助企业实现全员参与，形成良好的工作氛围和团队精神。
七、绩效评估的重要性绩效评估是对员工工作表现的客观评价。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核一：目的1：公司的经营目标分解到部门和个人2：使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3：使公司的文化得以落实4：薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5：通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力6：帮助员工发展能力，增强员工对公司的归宿感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献二:公司现状公司现在的管理是有相对完善的制度,但是缺乏考核与监督；但是造成目前的局面根本的原因是“目标不明确，任务不清晰”.公司推出现在的这套“目标管理与绩效考核"，就是为了让大家能愉快地工作，知道自己的成就与业绩，感受自己在公司的价值，与公司一同发展与成长.三：岗位责任制的实施程序1：岗位职责的确定（1）主要职责（2）工作目标（月/季/年）（3）价值观的行为表现：就是指日常行为工作表现、态度与方法（4）个人发展计划：个人职业生涯规划如何确定岗位职责步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致2：职责的履行（1）被考核人：完成工作目标（2）考核人:激励/反馈/辅导激励：谁来激励员工? 什么能激励员工？如何激励员工？（你只有关心员工，员工才会关心你的业务，把你对员工发自内心的感谢表达出来) 反馈：正面反馈负面反馈（只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。
反馈应具体，不应模糊) 辅导：辅导的步骤：讲授，演示,让对方尝试，观察表现，积极评价.(辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。
) 3：岗位责任考核书的结构（1）岗位主要职责（2）工作任务（3）企业价值观的行为表现（4）个人发展计划（5）年度总结备注:★考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考核书填写滞后，也需按财年填写★岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）★岗位主要职责不超过8项实施岗位责任考核系统所需的技能:★设定工作目标的技能★考核评估的技能★对员工激励,反馈和辅导的技能★面谈的技能★指定发展计划的技能人力资源部在岗位责任考核系统中的作用★方案的设计与修改(游戏规则的指定）★实施计划的制定与监控（监督检查)★培训★咨询与辅导（1：针对某些部门的 2：针对某些专题的，如目标设定，面谈技巧等)4：职责写什么（1）写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉"保证工作方向.（2）公司为什么设立本部门？期望做什么?完成什么功能？或“做哪些事情对公司有增值？”（3）填写职责的一些动词举例管理建议分析批准指派协助审核提供建议控制统筹委任决定发展指导保证提供支持建立实施跟进推动发出维护激励计划组织控制协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督（4）书写职责的注意点★职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明★职责有大有小，以岗位中主要的，重大的为主，不涉及细节。
部门目标管理与绩效考核制度5篇
部门目标管理与绩效考核制度5篇在我们平凡的日常里,制度的使用频率呈上升趋势,制度对社会经济、科学技术、文化教育事业的发展,对社会公共秩序的维护,有着十分重要的作用。
下面是由我给大家带来的部门目标管理与绩效考核制度5篇，让我们一起来看看!部门目标管理与绩效考核制度篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期分为月度考核和年度考核。
月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则1、指标量化考核原则。
考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。
绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。
工作任务和工作标准是能够到达的。
4、绩效改善与提升原则。
经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
5、监督和控制原则。
对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。
由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。
职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。
由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。
职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。
目标管理与绩效考核培训
目标管理与绩效考核培训在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要保持高效运转和持续发展，目标管理与绩效考核是至关重要的管理手段。
为了帮助企业管理者和员工更好地理解和应用这两个关键概念，我们开展了本次目标管理与绩效考核培训。
一、目标管理的概念与重要性目标管理，简而言之，就是通过设定明确、可衡量的目标，并将其分解为具体的行动计划，以确保组织和个人能够朝着共同的方向努力。
它不仅仅是为了设定一个目标，更是为了通过有效的管理过程，实现目标并不断提升绩效。
一个清晰明确的目标具有诸多重要意义。
首先，它为团队和个人提供了明确的方向，让大家知道自己努力的重点在哪里，避免了盲目工作和资源浪费。
其次，目标能够激发员工的积极性和创造力，当员工明白自己的工作对于实现整体目标的重要性时，他们会更有动力去付出努力。
再者，目标管理有助于协调各部门之间的工作，确保整个组织的运作协同一致，提高工作效率和效果。
例如，一家销售公司设定了年度销售额增长 20%的目标。
这个目标明确了公司的发展方向，各个销售团队会围绕这个目标制定自己的销售计划，市场部门会策划相应的推广活动，客服部门会努力提升客户满意度以促进复购。
各个部门都朝着共同的目标努力，形成强大的合力。
二、目标设定的原则与方法（一）SMART 原则在设定目标时，我们通常遵循 SMART 原则，即：1、具体（Specific）：目标要清晰明确，不能模糊不清。
例如，“提高销售业绩”不是一个具体的目标，“将本季度的销售额提高15%”则是具体的。
2、可衡量（Measurable）：目标应该能够用具体的指标或数据来衡量，以便于评估目标的完成情况。
如“在本月内新增 50 个客户”就是可衡量的。
3、可实现（Attainable）：目标既要有挑战性，又要在合理的范围内可实现。
如果目标过高，员工会感到沮丧和无力；目标过低，则无法激发员工的潜力。
4、相关性（Relevant）：目标要与组织的战略、个人的职责和工作重点相关联。
目标管理与绩效考核
指标的产 生
指标的来 源
在组织内部自上 而下对战略目标 进行层层分解产 生。 基于组织战略目 标与竞争要求的 各项增值性工作 产出。
通常是自上而下 根据个人以往的 绩效与目标产生 的。 来源于特定的程 序，即对过去行 为与绩效的修正。
关键绩效指标 体系与传统绩效考核的区别（续）
KPI绩效考核体系
传统的绩效考核 体系
绩效短板管理
1、整体绩效取决于系统最短的那块板 2、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效 3、随着环境时间的不同，短板也在时刻 发生变化 4、注意别让新的短板无法解决
解决“短板”的八个步骤
1、分析现状 2、确定目标 3、找出制约因素 4、寻求解决办法 5、预测办法实施后的变化 6、对变化进行分析 7、选择合适的方案 8、实施方案
绩效管理的地位
对企业经济目标来说， 考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工 作； 对企业规章制度来说， 考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律； 对企业管理工作来说， 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动
企业人力资源价值链图
价值创造 价值评价 价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
绩效 管理
薪资 管理 福利 管理
绩效管理是人资管理系统的核心
战略 员工素 质评价 高绩效的素质模型 产生绩效的 能力依据
组织 基 础
职业化 行为管理 职业化行为标准 产生绩效的 行为依据 薪酬变动的依据 薪酬管理 薪酬制度 比例关系确定 依 据 行 为 标 准 开 发 课 程 体 系 依 据 行 为 评 价 结 果 确 定 培 训 需 求
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核是组织管理中非常重要的一个环节，它对于提高个人和团队的工作效率、实现组织的发展目标具有重要的意义。
下面我将从目标制定、目标绩效考核和优化目标管理三个方面来谈谈目标管理与绩效考核。
首先，目标制定是目标管理的首要环节。
明确的目标可以帮助员工明确自己的工作方向，激发员工的工作动力。
对于组织来说，明确的目标可以帮助组织实现战略目标，提高战略执行力。
在制定目标时，需要确保目标具有可衡量性、可操作性和挑战性。
而且，目标需要与员工的个人发展和团队的发展相结合，这样才能够激励员工的积极性，提高绩效。
其次，目标绩效考核是目标管理的核心环节。
目标绩效考核是对员工或团队达成目标情况的评价，它通常是定期进行的。
目标绩效考核可以帮助组织了解员工和团队的工作表现，发现问题，并及时采取措施进行改进。
在考核时，需要根据实际情况，采用量化的指标来评价目标的完成情况，比如通过实际工作成果、工作态度、团队合作等方面进行评价。
同时，还应该将考核结果与激励机制相结合，给予优秀员工适当的奖励和晋升的机会，激发员工的工作热情和创造力。
最后，优化目标管理也是非常重要的。
因为目标管理是一个动态的过程，需要不断进行优化和调整。
一方面，组织需要根据实际情况及时调整目标，使其与外部环境和内部资源相适应。
另一方面，组织也要关注员工的意见和反馈，及时调整和优化目标管理的方式和方法，提高员工的参与度和满意度，实现组织的长远发展。
总之，目标管理与绩效考核是组织管理中极其重要的环节。
通过合理明确的目标制定，科学有效地进行目标绩效考核，不断优化目标管理，可以帮助组织提高工作效率和创造力，实现组织的发展目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目标管理与绩效考核水可载舟,亦可覆舟。
人可成事，亦可败事。
尤其企业经营除了资金以外，其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关,为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通。
使得个人的工作意愿与成就得以提升。
员工得到激励和成长,进而个人的潜能能够充份发挥,公司的目标得以达成,使企业体质形成良性循环。
因此,建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。
现阶段人事考核制度的缺失：一. 经营者不重视二. 黑盒子作业三. 目标不明确四. 非常态分配五.标准因人而异之客观性六. 缺乏目的的机械式经常性考核七. 缺乏平时记录八. 考核是为调薪、升迁九. 主管不知如何帮助部属达成公司目标十. 主管不会考核十一．考核只是算老帐有效的绩效考核标准:SMART的目标设定S:SPECIFIC 具体的Ｍ：ＭEASURE 可衡量的A:ACHＩVEABLE 可达成的R：ＲELＡTＥD TO THＥMＡJOR SＵCCＥSS ＣRITERIＡOF JOB与成功要素有关的T:ＴIME-BOUND 有时间限制的衡量生产、工作或服务等结果之五大指标:Q C ＤM SＱ;Qualiｔｙﻩﻩ品质C:Cost 成本D：Ｄeliｅｒy交期Ｍ:Ｍｏralｅﻩ士气S：Ｓaｆeｔｙﻩ安全职位说明书(范例）职称:生管课课长部门:生产部直属主管：生产部经理主要任务:负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。
职责内容：1.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令），拟定生产计划。
２.维持良好之产销连系关系，及与外包商、供应商之关系。
３.建立生产计划与管制制度,包括组织、职责、文件及工作流程等等。
4.发出工作命令,包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。
５．追踪工作命令之执行情况，作异常反应。
６．生产资料之搜集、累积及报告。
7．选用、训练及分派所属生管人员。
8.出席生产部会议。
9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。
工作关系：1.向上关系：直属生产部经理,向生产部经理负责。
２.平行关系:与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课，密切联系。
３.向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。
任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后,任命之。
其资格为大专企管相关科系毕业,曾主修生产管理,或大专理工科毕业,曾受生产管理训练,一年以上经验者。
职位列等:×等至×等职称姓名:每一职位的绩效考核标准设定,原则上是根据公司的近程目标设定，当公司的近程目标拟定后,各部门再依公司目标拟定部门目标。
到最后个人的行动计划拟定。
而绩效标准又是依工作说明书来建立，所以标准应该只有一个，且每一职位均有不同的标准设定。
以下举例说明,先由各种职位定出其工作内容及职责与工作要项;再由工作要项定出工作标准。
职位名称:业务代表工作内容及职责：1．保持现有产品，了解产品之用途与功能,具有分析产品之知识。
在该行业中应被视为专家。
2．在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。
3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况,深入了解其责任、产品、经济状况、问题所在、需要、方法等等。
4.依照公司销售服务政策，执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。
5.组织、计划并安排时间，不能尽量走访指定区域之客户。
每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间。
6．具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售,务使销售量增加,符合该地区之销售潜力。
7．为了要顾客继续使用我们的产品，必须在接到订单进行其它后续服务。
８．了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假，使用公司汽车等规定并照着去做。
9.充分掌握客户现在及未来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品及配合你的心血。
10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。
11.在需要时,利用总公司的协助、建议、与规范。
12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。
13.应公司要求夕执行其它特定之任务。
工作要项:１.产品知识ﻩﻩ 2.顾客关系 3.了解顾客ﻩﻩ４.时间利用 5.销售数量ﻩ6.对公司的了解7.报告工作说明书为了有效掌握面谈工作，也为了使应征者能获得公平的待遇,面谈者必须尽量了解该项工作的要求条件。
因此，在填用人申请单之前，先填一份工作说明书,是非常重要的步骤。
工作说明书的功用非常多。
它可以告诉你此人的工作职能及权责内容。
有了这些，才可据以判断应征者的学经历、个性、能力、兴趣是否与任用条件相符。
另外,在人员报到时,也能提供一份明确的工作指示，使新进人员不致花过多时间去摸索。
在人员进用后，工作说明书也可指出新进人员的训练需求。
一分完整的工作说明书应包括:1工作功能2所需的经验及训练3所需的教育背景4主要及次要职责５重要的工作指引6有多少部属、主管7权力授予程度８使用什幺设备9处理机密文件的等级10有关的工作人员等……如果你的单位有工作说明书，在面谈之前你先好好研究一番。
如果不甚明了则请教主管单位,或执行该项工作的同仁。
如果你的单位没有工作说明书,而且也借不到,那幺就不妨自己动手来写。
职位说明书(范例）职称:生管课课长部门:生产部直属主管:生产部经理主要任务:负责生产课计划之拟定,并协调采购、物料及现场生产单位,顺利上线生产，并控制进度、数量和品质,不能如期交货。
职责内容:１.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令)，拟定生产计划。
2.维持良好之产销连系关系,及与外包商、供应商之关系。
3．建立生产计划与管制制度，包括组织、职责、文件及工作流程等等。
４．发出工作命令,包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。
5.追踪工作命令之执行情况，作异常反应。
6.生产资料之搜集、累积及报告。
7．选用、训练及分派所属生管人员。
８.出席生产部会议。
9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。
工作关系:1．向上关系:直属生产部经理,向生产部经理负责。
2.平行关系：与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课，密切联系。
３.向下关系:视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。
任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后,任命之。
其资格为大专企管相关科系毕业,曾主修生产管理,或大专理工科毕业，曾受生产管理训练,一年以上经验者。
职位列等:×等至×等职称姓名:每一职位的绩效考核标准设定,原则上是根据公司的近程目标设定，当公司的近程目标拟定后，各部门再依公司目标拟定部门目标。
到最后个人的行动计划拟定。
而绩效标准又是依工作说明书来建立,所以标准应该只有一个,且每一职位均有不同的标准设定。
以下举例说明，先由各种职位定出其工作内容及职责与工作要项;再由工作要项定出工作标准。
职位名称：业务代表工作内容及职责：１.保持现有产品,了解产品之用途与功能,具有分析产品之知识。
在该行业中应被视为专家。
２.在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。
3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况,深入了解其责任、产品、经济状况、问题所在、需要、方法等等。
4.依照公司销售服务政策，执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。
5．组织、计划并安排时间,不能尽量走访指定区域之客户。
每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间。
６．具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售，务使销售量增加，符合该地区之销售潜力。
7．为了要顾客继续使用我们的产品，必须在接到订单进行其它后续服务。
８.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假,使用公司汽车等规定并照着去做。
9.充分掌握客户现在及未来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品及配合你的心血。
10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。
11.在需要时，利用总公司的协助、建议、与规范。
12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。
1３.应公司要求夕执行其它特定之任务。
工作要项：1.产品知识ﻩ 2.顾客关系 3.了解顾客ﻩﻩ4.时间利用５.销售数量ﻩﻩ6．对公司的了解7.报告职位名称：资讯部经理工作内容及职责:ｌ建立部门目标２排订工作时间３.维护现有设备4.建议采用新式或改良的设备5.及时提出有关之报告6.管理磁带档案。
７．召开部门协商会议。
８.执行公司之人事政策。
9．雇用、引导、训练新进人员。
1０.部属之训练发展。
11．处理员工之建议事项与问题。
12.考核员工绩效。
工作要项:1.目标ﻩ2.实施3．设备7.人事5．磁带档ﻩﻩ6．会议ﻩﻩﻩ以上二个范例，是依职位来设定工作内容及职责与工作要项。
以下二个范例,则是由工作要项来设定工作标准,以仿为未来考核依据。
一、职位名称：生产部课长二、职位名称：区业务部课长——客户反应处理——对客户需求之贯彻在传统式绩效考核表中，大致上是依上述之要项来评定，而以工作说明书为主的绩效考核是从工作说明书中选定工作要项，而工作要项的数量无一定规则可循，多半因主管而异，非因工作性质而定。
有些主管几乎把部属所有的工作都认重要。
一般选择项目不宜太多,以十项以内为宜。
既然标准均不相同，又何来此较高低,也就不会有某部门平均较高之事发生,更不会为了[常态分配］而采用强迫性分配，使部门内出现[轮流]之怪事，更不会为了差一、二分会影响未来的调薪或年终奖金之发放。
因此绩效考核的评核以[标准]来区分等第较为合适，绩效评等的定义如下:—、远不及标准(工作成果未达最低要求)·在职时间足该有更好之表现。
·由于他的无能,对其它必须施以援手的同仁中(包括您本人）已造成一些士气上的问题。
·对工作缺乏兴趣,或者转任其它工作会较好。
·拖累了其它人的工作。
·很可能该员工明知其工作做不好。
·如果绩效停滞不进，该员应予替换。
·不像是要把事情完成。
·错误接连发生,有些—错再错。
·您已听到外人对其绩效有恶劣的批评。
二、未达标准·绩效须加强，工作成果偶尔达标准，通常略低于标准,仅达到最低要求。
·该员的工作大体不坏。
能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。
·该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他—样,您就麻烦了。
·您很想看到他能再进步,但同时您又挑不出什幺毛病。
·他或许是属于那种需要督促的人,在紧盯之下能把工作完成·您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于符合标准的。
·他表露出上进心但还需要充实工作知识。