沃尔玛采购管理优化策略分析结题报告
课题题目：沃尔玛采购管理优化策略分析
摘要：通过分析沃尔玛关于采购管理的成功之举，发现我国企业采购中存在的问题，并分析解决。找出我国企业的核心问题所在，以及寻求降低采购成本的策略，不断完善采购管理信息系统，提高企业采购管理工作的运营水平，增强企业的核心竞争力。从采购管理的各个方面强化制度，并建立标准化。
关键词：采购、供应链、采购管理、信息化
引言：随着信息技术﹑计算机技术的进步和管理理念的更新，采购也在不断的发展变化。对于现代企业而言，针对发展趋势需要对物料需求计划﹑准时制生产方式以及对质量及生产力等更加重视，对许多传统的采购观念重新审视。现代企业采购管理的良好运作，对内能使整个组织高质量的运行，与其他职能部门建立和谐而富有生产效率的工作关系。对外使采购物料标准化，发展有竞争力的供应商，以最低水平的管理费用来完成采购目标。所以在提高各方面服务质量的同时来提高企业的竞争地位。
采购包含了所有的为确保企业以合理的成本从外部购买各种必需的产品与服务而进行的各种管理与运作活动。如果采购工作做得不好，就会引起物料短缺、交货种类错误、交货数量错误、交货时间错误、物料质量低劣、价格过高或客户服务质量差等问题。近年来，越来越多的人认识到采购的重要性和它所占有的重要地位。在组织内部，采购这项职能已从被当作一种智能性的工作，发展成为组织的一项重要的管理职能，同时被当作能使企业在市场上获得竞争优势的重要战略性的活动。采购的重要性显而易见。
一、沃尔玛成为世界500强一路的发展。
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2011年财政销售额达4190亿美元，比2010年财政增长3.4%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善，沃尔玛能取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理密不可分。
二、沃尔玛采购管理的优化措施
1.“一站式”采购模式
沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需.
2.集中和及时制采购
一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用，从源头上降低了成本，进而实现了其“天天平价”的承诺。另一方面，这种合作关系可以简化生产程序，降低商业成本，并使沃尔玛能够自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益.
其次，为实现“天天平价”这一承诺，沃尔玛严格按照办公费用只占营业额 2%的要求，节约开支，降低成本，并本着“薄利多销”的原则。
3.采购的信息化管理
沃尔玛拥有先进的信息化管理水平，它利用信息化技术完成其对供应链各个环节的数据信息的整理、分析并为最终的决策，实现了采购的及时性，从而大大缩短了交货期，降低库存，并以最低的成本实现对商品的采购，而且其迅速的管理反应机制也使沃尔玛的“缺货”现象得到缓解。
4.建立有机、高校的采购、供应商管理组织结构
在当今经济全球化、信息化的时代, 影响企业竞争力的关键要素主要有时间( T) 、质量(Q) 、成本(C) 、服务(S)和柔性( F) 五项。要全面改善和提高这五项关键要素、尤其是市场反应速度( T) ,以全面适应顾客需求、竞争压力和市场变化的形势。
三、我国企业在采购管理方面的缺陷
1.传统供应商管理不足
供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。
2.缺乏健全的规章制度
由于社会上腐败现象的存在和一些业务人员、管理人员利己动机的驱动, 在企业采购活动中暗箱操作、舍好求次、舍贱求贵、舍近求远等不正常现象一度相当普遍, 不仅造成企业资产和效益的大量流失, 而且严重败坏了企业的经营风气,扰乱了公平竞争的市场秩序。
3 .采购人员的综合素质低，采购组织不强大
现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，不能努力提高自己的预测能力，这很难提高采购水平。很多人来到采购岗位，转眼之间就忘记了采购的基本准则，违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德.
4.采购绩效评估制度不健全
在现实中，采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评价指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这不利于建立企业的激励机制，也不便采购质量的管理，极易导致采购成本的失控
四、吸取沃尔玛成功的经验，对我国企业采购管理的发展具有重要意义
1.用健全的规章制度来规范物资采购管理
明确物资采购机构的职能范围。弄清企业采购业务的工作职责，对物资采购的实施、质量的检验、资金的动态管理、采购的监督控制、综合考核等职能进行划分，明确这些职能的主管部门和它们应负的职责。
2. 科学合理的选择采购方式
设立计算机采购、验收台账，建立局域网，实现资源共享。
3. 全面推进管理信息化，再造业务流程，实现物流、资金流、信
息流的集成
实践证明, 传统的管理方式方法无力解决这些矛盾。有效系统解决的方案, 是在建立严格到位的激励约束机制和规范科学的制度建设基础上的,再造业务流程, 实现管理信息化。这正是国家经贸委目前在大力推进的一项工作
4. 通过采购绩效评估提高采购物流管理水平
采购绩效评估一般用于监控采购部门的正常活动或者用于发现采购部门存在的问。企业必须建立一个适应自身战略目标的绩效考核体系。考核本身并不能改变绩效，只有通过考核和针对问题的改进行动的计划结合起来，才能提高绩效。
5. 制定并采用科学的采购战略
企业在制定采购战略是要结合自身的发展战略。中国是一个低成本国家，随着制造业的发展，逐步成为世界采购中心，中国企业应该充分利用本地资源优势，构建自身的竞争力
结论：采购是企业供应链的源头，对于企业来说，采购活动是一项很重要的行为和活动，采购过程中的任何一个环节出现偏差，都会影响到采购预期目标的实现。为了更好地实现使企业的采购目标，企业应该规范采购业务流程和采购人员行为，实行采购绩效评估制度，与供应商保持长期供需双赢的伙伴关系，加强采购供应链的科学管理，全面改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平，以降低采购物流成本。
通过沃尔玛采购管理的实践证明, 加强采购物流管理, 是企业降低成本的关键环节, 是保证商品质量的重要手段, 是提高企业敏捷性的重要前提, 是增强企业核心竞争力, 增加利润的主要途径。因此, 采购物流管理效率的提高不仅能够扩大企业的利益空间、降低运行成本, 而且对于提升企业核心竞争力、企业信誉等方面都是至关重要的。
联想采购管理案例分析
减少物流过程和关系的复杂性。 公司物流绩效考核 物流成本考核 物流成本率=年物成本总额/年销售额。 库存周转率=年销售量/平均库存水平 顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。 订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数 订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。 无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。 交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。 货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5% 投诉次数 物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。 物流费用率=年物流费用总额/年销售额。 物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数 物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。 运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。 该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。 2.0存在的问题
首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。 3.0问题解决 怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据，从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，分析历史数据会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。 通过这种预测模式，加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，得出短期和长期对整个市场多维度的预测。 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。 第二方面介绍一下在预测出现偏差的时候，怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
沃尔玛管理案例分析
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
沃尔玛的采购管理--
沃尔玛的采购管理 摘要：物流管理已经深入到企业之中并被企业所重视，而沃尔玛充分证明了这一点，沃尔 玛得物流管理已经成为企业迅速发展的重要原因，而其中得采购环节更体现了沃尔玛对物流管理得重视，采购管理更对沃尔玛得发展发挥了重要作用。本文将对沃尔玛的采购管理，采购模式及采购流程进行简单分析，并且探讨了沃尔玛在中国与中国的合作，同时基于对沃尔玛物流发展现状和存在问题分析了沃尔玛在中国的采购及其影响。 关键词：沃尔玛采购采购管理采购流程采购特色存在问题相应措施 引言：物流被称为“第三利润源泉”，近年来随着需求的多样化，随着物流业的不断发展， 企业竞争的激烈，全球制造概念的发展物流已经引起了全球的重视，物流活动是已成为社会经济活动必不可少的重要环节。现代物流管理对于促进国内外发展的应用，提高企业竞争水平和竞争力，都起到非常重要的作用沃尔玛也将其视为新的经济特点。沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础也是带来更大利润的根源，它通过全球定位系统进行全球采购与合理的配送模式相结合，依靠编织的的全球销售网络，长期占据世界零售业霸主地位，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸世界企业排行宝座多年的格局。沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。一个优秀的的企业一定会有一个完备的管理系统，对于沃尔玛的采购管理及发展策略中国企业可以很好的借鉴和学习 正文 一沃尔玛简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 2005年沃尔玛全球的销售额达到3,124亿美元，曾连续多年荣登《财富》杂志全球500强企业榜首，并上该杂志“最受尊敬企业”的排行榜。同时，沃尔玛还在多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。2005年11月，沃尔玛再次被《财富》杂志中文版评为“2005年度卓越雇主–中国最适宜工作的公司”。
采购管理如何增大利润和案例分析
采购管理如何增大利润和案例分析 众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 采购过程管理 1、询价（Solicitation）
沃尔玛的采购管理
沃尔玛的采购管理 一、商品采购哲学 1.一站式购物。沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的地方。那么 公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。 2.商品采购重点： 1)寻找最畅销的商品。采购员采购商品时必须寻找那些他所在部门的商品中最好、最畅销 的产品； 2)寻找新颖、有创意，令人心动的商品。采购员要与供应商合作，寻找具有创意、令人心 动的商品放到店里来，造成一种令人高兴，开心和动心的效果。 3)寻找能创造价值的商品。要积极去寻找、去发现高质量的商品。而这些商品必须提供一 种最好的价格，这种价格要反映商品的最大价值。只有这样顾客才会信任我们。 3.高素质的人能够造就优秀的商人 沃尔玛的创史人老沃尔顿说过，高素质的人能够造就优秀的商人，因此要积极寻找高素质的人去培养他们，使他们成为好的商人，而好的商人才能够把好的商品采购到店里来。沃尔玛公司经营哲学和政策之一就是寻找高素质的人才，给他们提供机会、培养他们，使他们将好的商品采购到商店里来，为公司创造利润。 二、采购部结构 采购部的结构如下图所示：
三、采购部主要工作职责 （一）采购总监的工作职责 采购总监负责几个部门的采购。 1．监管所有的采购决定； 2．负责制定销售计划和毛利预算，对商场的毛利、销售额预算负全面责任； 3．指导部门采购经理，并依靠部门采购经理完成预算。 （二）部门采购经理工作职责 1．负责本部门的毛利和销售额预算； 2．指导采购员并依靠采购员完成每年的毛利和销售额的任务； 3．发展与供应商的业务关系 （三）采购员的工作职责 1.建立商品种类的计划 采购员负责把商品采购进来并出售，一旦商品进来就成为一种义务，因此采购员采购商品时一定要小心、慎重、有选择性，不能掉以轻心。 2.负责季节性商品的促销活动 作为采购员应该仔细制定计划，在节、假日或一些促销季节应该拿出。作为促销商品，使用什么方式，如何进行都要充分进行考虑，和供应商商议出一个好的促销方式、促销价格和最佳时间。 3.负责库存管理 作为采购员，一是要了解、观察自己采购商品的库存情况；二是要尽力增加库存与付款的对比额，而最终达到提高商品的速度和资金的流通率。 4.负责竞争对手（同行）的调查 采购员应该牢记的一点就是：竞争对手是自己最好的老师。不仅要知道自己采购商品的销售情况，而且要了解对手那里同一种商品的销售情况及价格等，做到“知已知彼”。 5.负责商品的组合分析 采购员对自己采购商品的销售情况要负责分析，哪些好卖，哪些不好卖，不好卖的原因是什么，采取什么措施解决等等。 （四）采购助理的工作职责
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
沃尔玛采购模式
沃尔玛采购模式分析及应用研究 摘要:2014年《财富》世界500强排行榜刚刚发布，零售业老大沃尔玛重回榜首。沃尔玛作为全球最大的零售商。其最重要的就是他的采购模式。本文对沃尔玛最大零售业全球的采购模式。低价的采购策略。来进行分析。并对其的应用进行研究，从而找出先进的经验让我们借鉴学习。 关键词：采购模式、零售商、沃尔玛。 引言：在中国加入WTO时的承诺，从2004年起，中国对零售市场全面对外开放，外国的零售商企业纷纷入驻中国市场，并且成绩不菲，中国的零售企业的面对巨大的压力和挑战。第一。沃尔玛的成功,其高效的采购体系功不可没。沃尔玛国际采购公司承担美国沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛国际采购公司是一家独立的公司,负责在全球范围内为沃尔玛搜索物美价廉的产品和开立信用证等事宜,远东地区的分支机构设在香港、台湾和新加坡。三地分支机构之间进行竞争性采购,沃尔玛是最大的受益者。目前中国大陆是全球零售业最大的供应地之一,沃尔玛国际采购香港公司依托中国大陆,业绩超过了台湾和新加坡的采购公司。沃尔玛的全球采购模式，低价采购策略就是沃尔玛的取胜法宝。本文对其采购模式进行分析和研究，看看到底有多少是我们中国现在零售商的可以学习的致胜经验。 一、沃尔玛在零售业的采购模式策略的分析 （一）沃尔玛采购模式分析 1、沃尔玛的采购基本形式——直接进货＋全球采购 为了给顾客提供低价的商品，沃尔玛始终以最低的价格进货，“直接进货”加上“世界采购”是它降低进货价格的两大法宝。
（1）全球化采购策略 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。 第一，全球采购组织。企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本；而业务事业部的利弊则刚好相反。 第二，沃尔玛全球采购流程。在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。沃尔玛全球采购中心收集了丰富的市场信息和产品信息，这样就使得供应商的选择更加具有目的性和针对性。 （2）直接进货 直接从工厂进货,缩短供应链,降低采购成本是美国沃尔玛采购的原则。即绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。[3] 2、采购运营管理 （1）供应商战略管理 首先，在供应商的选择标准方面，不管是哪个国家的厂商，沃尔玛挑选供应商的标准都是一样的。第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。沃尔玛在选择供应商时，并不仅仅看重低价，它对供应商的要求是相当苛刻的，力求与零缺陷供应商合作。沃尔玛的供应商必须在信誉、质量、价格等方面都达到要求。第二是要求是所有的供应商均要遵守所在国的法律，遵纪守法、信守企业道德、勇于承担社会责任、形象阳光正面的供应商才是沃尔玛的长期合作伙伴。沃尔玛非常重视社会责任，所以希望供应商能够像自己一样守
沃尔玛的采购管理
沃尔玛的采购管理 沃尔玛是全球最大的零售企业，在1999年世界500强排名中，名列第二。从1962年，山姆瓦顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办第一家沃尔玛（Wal-Mart）折扣店时所提出的机具特色的经营理念“以低廉的价格、热情的服务招徕小城镇的美国人”就已沃尔玛灵魂。随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善。沃尔玛能取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理密不可分，下面，就沃尔玛的采购管理做专门的介绍： 一、商品采购哲学 1、一站式购物。沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的专访。那么公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。 2、商品采购重点： （1）寻找最畅销的商品。采购员采购商品时必须寻找他采购的商品是他所在部门的商品最好、最畅销的产品； （2）寻找新颖、有“创意”、令人动心的商品。采购员要与供应商合作，寻找具有“创意”、令人动心的商品放到店里来，造成一种令人高兴、开心和动心的效果； （3）寻找能创造“价值”的商品。要积极去寻找，去发现高质量的商品。而这些商品必须提供一种最好的价格，这种价格要反映商品的最大价值。只有这样顾客才能信任我们。 3、高素质的人能够造就优秀的商人 沃尔玛的创史人老沃尔顿说过，高素质的人能够造就优秀的商人，因此要积极寻找高素质的人，去培养他们，使他们成为好的商人，而好的商人才能够把好的商品采购到店里来。沃尔玛公司经营哲学和政策之一就是寻找高素质的人，给他们提供机会、培养他们，使他们将好的商品采购到商店里来，为公司创造利润。 二、采购部门主要工作职责 （一）采购总监的工作职责 采购总监负责几个部门的采购。 1、监管所有的采购决定； 2、负责制定销售计划和毛利预算，对商场的毛利、销售额预算负全面责任； 3、指导部门采购经理，并依靠部门采购经理完成预算。 （二）部门采购经理工作职责 1、负责本部门的毛利率和销售额的预算 2、指导采购员并依靠采购员完成每年的毛利和销售额的任务 3、发展与供应商的业务关系 （三）采购员的工作职责 1、建立商品种类的计划 采购员负责把商品采购近来并出售，一旦商品近来就成为一种义务，因此采购员采购商品时一定要小心、慎重、有选择性，不能掉以轻心。 2、负责季节性商品的促销活动 作为采购员应该仔细制定计划，在节、假日或一些促销季节应该拿出。作为促销商品，使用什么
企业采购管理中关键的问题分析与解决
企业采购管理中关键的问题分析与解决 培训目标 目前企业面临能源、原材料价格大幅上涨，部分供应商要求涨价，技术更新快，产品市场竞争加剧、利润空间缩减，企业内部采购、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。讲师根据近２０年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购管理中大大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取因对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 培训内容 问题一：如何搞好采购职责定位 ——搞好采购跨部门协作关键 一、目前生产企业管理面临的十大问题和十大机遇 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识 1、传统采购管理的4大误区与4大创新 2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作， 3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例四、如何进行采购职责定位——如何解决采购充当救火队员的问题 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：三一重工通过（Sourcing）与buyer分离，强化Sourcing供应商开发与管理的职能成功案例 问题二采购为何要前期参与产品开发 ————降低采购成本如何从源头做起 一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始 １、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析 ２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系 案例分析：上海轻工设计院为客户提供要是工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析 二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动 １、采购前期参与产品开发的程序 ２、采购前期参与产品开发的主要活动 案例分析：华为为移动公司提供移动通讯设备，采购参与前期投标业务，降低成本从设计标书开始案例分析。 三、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析的十八共识
沃尔玛成本管理案例分析
沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<
采购管理的案例分析
采购管理的案例分析 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等质优价廉的大众商品，使顾客的购物更加方便快捷。而且，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，通过信息收集、市场调查等方式，根据顾客的期望，及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，从而营造一个舒适的购物环境。 2.集中和及时制采购早在1962年，沃尔玛就在报纸上刊登的开业促销广告上说：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。而且，广告还列举了沃尔玛的商品标价，并与制造商建议的零售价进行了比较：如：阳光牌自动咖啡壶，一般商店卖$，在沃尔玛只卖$，便宜32%；阳光牌熨斗，一般商店卖$，在沃尔玛卖$，便宜34%；一种通常卖$的剪草机，在沃尔玛只卖$，便宜37%；威尔森牌手套，在别处卖$，沃尔玛只要$。而且广告还向顾客保证，所有商品的质量都是一流的，并有制造商提供担保。那么，为什么沃尔玛能为顾客提供如此大的折扣呢一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用，从源头上降低了成本，进而实现了其“天天平价”的承
沃尔玛采购管理案例分析
浅析沃尔玛的采购管理模式 沃尔玛采购管理案例分析前言：众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化，而企业一般增加利润的方法就是增加销售额。但是，良好的采购同样也可以直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。对于采购，大部分人的理解就是拿钱买东西，目的就是以最少的钱买到最好的商品。然而，随着经济的飞速发展，竞争的日益激烈，采购已发展成为一种职能，致力于企业从源头上节约成本，所以采购管理对企业的盈利也起到至关重要的作用。下面，我将以沃尔玛为例来谈一下采购管理在整个供应链管理系统中的重要性。 关键词：沃尔玛采购管理供应链管理 正文：目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善，沃尔玛能取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理密不可分。 一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式 沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，
采购管理案例
一、案例分析：两个企业采购管理的对比 （一）胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗
放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。 （二）海尔 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。 对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心产品的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。 与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔
沃尔玛采购管理
沃尔玛采购管理 一、一个生产企业的采购案例及相关材料 1、采购流程 成立6—10人小组。进行产品信息采集：各地供应商提供新产品及其报价。 ↓ email买手沟通，确定需要的大致产品。 ↓ 采办人员准备样本，标明价格，规产，产家。 ↓ 买手和采办人员对产品进行内部讨论，定下大致数量，价格。 ↓ 人员通知产家就细节和价格进行外部谈判。 ↓ 敲定，正式下单。 ↓ 订单跟催。 ↓ 结束订单。
P.S. ①供应商提供报价的前提：沃尔玛提前提供采购计划给供应商。 ②为沃尔玛提供服务的供应商有其规定的vender ID，要求严格。凭借ID，可以看到销售情况，销量及其退货率。 ③沃尔玛有其特有的统计表格：quote sheet：该表格通过FOB价（离岸价格），产品尺寸，产品规格，特性，自动产生商场零售价。 2、关于采购的主线 供应商 沃尔玛集中、集时制采购。即大量、直接从供应商进货，降低成本。与供应商签订协议确立长期采购关系，是整个供应链从上游优化，形成供应链管理的良性循环。 优点：满足质量需求、存货高效、简化程序、种类丰富。 ↓ 配送中心 沃尔玛的核心竞争力所在，也是整个流程中最贵的环节。 A.订单信息通过沃尔玛高速的网络通讯传到配送中心。 B.配送中心设立在销售市场，一个配送中心可以满足一百多个附近周边城市销售网点的要求。 C.交叉配送：进货的同时出货，几乎同步，没有入库、储存、分拣作业等程序。降低成本，加速流通。 D.装货平台：货车都是自己的，司机也是员工。6000多辆卡车上都装有卫星定位系统，位置、货物、目的地一目了然，灵活高效。其物
流信息可以直接在总部反映并且进行宏观调控。 （RFID、PDF等便携式数据终端设备极大的加大了物流查询的便捷度） ↓ 货架的不同位置，打印商品代号标签，贴到商品。 整个采购流程结束。 二、以采购负责人视角分析应承担的工作及责任。 首先，从采购的重要性入手。 ①采购成本是企业管理中的主体和和核心部分。 ②采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。 ③质量是产品的生命。 所以采购负责人的工作及责任如下： 1、确认和调整采购部门的工作方向。 对市场的把握：采购物资市场的变化、动向、新的供应商、技术、产品的出现。对于沃尔玛来说，建立与供应商良好的伙伴关系很重要，以及美中市场的差异化处理，本土化采购等问题。 2、对采购流程的制度化监督。采购的内控流程掌握。这就要求采购负责人加强网络化监管，操作性强，有一定的专案管理能力。 3、对采购人员的考核。调动员工热情，提高团队综合实力，造就优秀个人，打造部门良好的工作氛围。 4、对部门总体绩效的考核：采购及时到货率、存货周转率、成本降
采购与供应链管理案例分析含解题思路
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。 二．供应链结构分析 D．David Taylor分析法核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始， 通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户手中的物 流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。 E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、
沃尔玛的采购管理方法及策略
目录 1、研究背景及目的： (1) 1.1研究背景 0 1.2研究目的 0 2、基本理论及方法 0 2.1采购的概念 0 2.2采购策略 (1) 2.3供应商的选择 (1) 2.4采购价格的确定 (1) 2.5经济订货批量 (2) 3、沃尔玛企业现状及问题分析 (2) 3.1沃尔玛企业的管理现状 (2) 3.2问题概述 (2) 4、采购管理中改进的方法 (3) 4.1缺划现象的应对方法 (3) 4.2米购人员素质问题应对方法 (3) 4.3与供应商的合作关系 (5) 4.4采购新技术的应用方法 (5) 5、结论
“沃尔玛”采购管理及方法策略 1、研究背景及目的 1.1研究背景 现如今，随着人们生活水平的不断提高，商品的一体化也给人们带来了购物方面的便捷，人们只要在一个购物广场就能买到生活所需要的产品。沃尔玛就是一典型的商品是一体化的购物广场。作为全球最大的公司沃尔玛，他的管理模式不得不让其他的公司佩服，相信随着人么物质的需求不断增大，也将对其商品种类需求不断增大。连锁超市采购环节是极其重要的，采购的质量，供应商的选择直接影响超市的销售额。所以一个企业的发展状况和物流采购有特别大的关系。 1.2研究目的 米购物流有广义和狭义之分。广义的米购物流是指以消费为目的的社会米购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。采购物流管理，是指为 保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。所以研究采购方面对企业的发展是特别有利的，采购这个环节做好了，质量也就上去了。 2、基本理论及方法 2.1采购的概念 采购是零售业态的“灵魂”，如果一个地址合适，装修精美的卖场，却没有商品销售，那它也就失去了存在的意义。采购部门就像是“兵工厂”，前台的营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够源源不断的提供精良的“弹药”。任何一个企业存在的基本目的只有一个：“盈利”，对于一个现代的超市来说，要在保持低价形象以吸引顾客提高销售的前提下，获取足够自己生存下去 的利润，采购部门的责任重大。因而，在给“采购”定一个准确的概念之前，我们先
采购管理苏宁采购案例分析
苏宁综合利用包销、集中采购与创新零采购的采购模式实现采购的合理化、科学化。 包销模式中苏宁先付款把产品买下来，再转手在卖场卖。这样有利于调动包销商经营的积极性并利于利用包销商的销售渠道，达到巩固和扩大市场的目的，同时还可以减少多头经营产生的自相竞争的弊病。 苏宁采用集中采购并建立商品生产基地，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政，减少库存量，避免了分散库存，以此减少流转环节，从而取得最佳经济效益。集中采购集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。于此同时，苏宁稳定了本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。聘用专业化采购人员进行集体采购，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，以及提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。苏宁在各部门建立共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作，减少了管理上的重复劳动。只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。但是在此集中采购中，流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。采购与使用单位分离，采购绩效较差。而且采购产品多样，不适用于紧急采购的物料，产品种类繁多，难以实现一站式采购。 苏宁在创新零采购模式中采用直接向惠普中国工厂提货的直供模式。直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。 合理且科学地供应商管理体系保证苏宁的采购的顺利进行。首先苏宁会对供应商产品质量保障能力以及降低成本能力进行评价并划分等级。然后选择性行的与部分供应商合作，并根据与该企业的组织相容性以及战略目标兼容性划分合作程度。其中独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系为其占领全国市场提供的较好的基础。并且，苏宁公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度，高回报率地实现了双赢。例如苏宁与惠普的战略合作。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。惠普将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。 苏宁制定了统购分销为主，自主采购为辅，大规模统一采购以及获得较低采购成本赊购或授信额度的零售导向等一系列的采购战略。于此同时为了增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速度和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。苏宁实施了市场扩张战略以及后向一体化战略。 苏宁建立的采购绩效考核及评估有效保证了采购目标的实现。它以采购价格成本的控制情况以及应付账款的准确性、及时性为指标，根据实际成本与计划成本的差额，应付账款结算的差错、延误次数进行评估。根据评估情况适时作出调整及改进，提高了采购工作的质量和效率，降低了采购成本，使企业整体效益提高，最终促使公司实现整体战略目标。