联想公司战略分析报告
联想企业五力模型分析报告
联想企业五力模型分析报告一、引言五力模型是麦克斯韦尔·波特于1979年提出的一种竞争力分析框架，可以帮助企业评估行业内的竞争状况。
本报告通过运用五力模型对联想企业进行分析，希望能够对该企业的竞争优势和挑战进行深入的了解和评估。
二、供应商的谈判能力联想企业作为全球著名的电子产品制造商，对供应商的要求也在不断提高。
然而，供应商的市场集中度较高，他们具有强大的议价能力，在价格和交货期等方面能够对联想企业施加较大的压力。
此外，由于行业竞争激烈，供应商通常拥有较多的替代产品，这也增加了供应商的议价能力。
因此，联想企业需要与供应商建立长期合作关系，并通过合理的定价和交货期来平衡双方的利益。
三、买家的议价能力电子产品市场竞争激烈，买家选择的余地较大，因此，他们通常具有较强的议价能力。
此外，买家对产品质量和服务的要求也在不断提高，这促使联想企业不断创新和提升产品质量，以满足买家的需求。
然而，联想企业通过品牌声誉的积累和产品创新的竞争优势，能够在一定程度上降低买家的议价能力，但还需要继续加强与消费者的互动和品牌建设，提升其竞争优势。
四、潜在竞争对手的威胁联想企业所处的电子产品制造行业具有较高的威胁程度。
行业内的竞争对手众多，不仅有国内企业，还有来自全球范围的跨国公司。
这些竞争对手不断推出新产品，不断改进技术，打破市场格局，对联想企业构成较大的威胁。
为了应对竞争对手的挑战，联想企业需要在技术创新、产品差异化及品牌营销等方面下足功夫，提升自身的竞争优势。
五、替代品的威胁虽然联想企业在电子产品制造领域拥有较强的竞争力，但仍然面临着替代品的威胁。
随着技术的进步和市场需求的变化，新型产品不断涌现。
例如，智能手机的兴起使得传统的个人电脑市场饱受冲击。
为了抵御替代品的威胁，联想企业需要不断创新，加大对新兴技术的研发和应用，以提供具有竞争力的产品和服务。
六、行业内现有竞争对手之间的竞争程度联想企业所处的电子产品制造行业竞争激烈，竞争对手众多。
联想企业五力模型分析报告
联想企业五力模型分析报告一、联想企业简介LEGEND，联想集团公司，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。
作为中国IT领导，世界500强，国际奥委会全球合作合伴，十大绿色环保品牌，科技奥运先进集体，联想在中国乃至世界都占据了一定的市场，但是随着市场竞争的激烈，联想也面临着很多挑战。
下面将运用五力模型来分析认识联想企业的优劣势。
二、五力分析1)供应商的议价能力联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。
供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。
IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。
2)购买者的议价能力买方的竞争方式是压低价格，要求较高的产品质量或获得更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，这些都将导致企业利润减少。
随着IT产业的蓬勃发展，电子产品不断更新，供给也不断增多。
供大于求的买方市场提高了消费者地位，不断提出要求更高的质量、更低的价格。
联想作为国产品牌的代表，在奥运会期间负责了整个奥运会的电脑设备的配置，因而在很多时候联想的一大客户是面对政府部门，购买者的总数较少，但是购买者的购买量大。
另一方面电子产业由大量相对来说规模不是很大的企业所组成，不像电信行业会形成垄断，而且购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也是可行的，只是产品的品牌差异。
联想集团报告年度总结(3篇)
第1篇一、引言2023年，对于联想集团而言，是充满挑战与机遇的一年。
在全球经济环境复杂多变、市场竞争加剧的背景下，联想集团凭借其卓越的战略眼光、坚定的执行力以及强大的创新能力，实现了业绩的稳健增长。
本报告将对联想集团2023年度的业绩、业务发展、技术创新、社会责任等方面进行全面总结。
二、业绩概览1. 整体业绩2023年，联想集团总营收达到569亿美元（折合人民币约4125.25亿元），同比增长7%。
净利润为10亿美元（折合人民币约72.5亿元），同比增长20%。
营业额和利润双增长，展现出公司强大的市场竞争力。
2. 业务板块业绩（1）智能设备业务集团（IDG）IDG是联想集团的核心业务板块，2023年全年营收达到410亿美元，同比增长5%。
在全球个人电脑市场，联想集团市场份额达到22.9%，位居全球第一。
（2）方案服务业务集团（SSG）SSG是联想集团近年来重点发展的业务板块，2023年全年营收达到145亿美元，同比增长10%。
SSG业务包括企业级IT解决方案、云计算服务、数据服务等，在多个领域取得了显著成绩。
（3）基础设施方案业务集团（ISG）ISG是联想集团新兴业务板块，2023年全年营收达到103亿美元，同比增长15%。
ISG业务涵盖存储、软件、服务器等领域，在多个市场取得领先地位。
三、业务发展1. 产品创新2023年，联想集团在产品创新方面取得了丰硕成果。
例如，ThinkPad系列笔记本电脑推出多款新品，进一步巩固了其在高端商务市场的地位；拯救者系列游戏笔记本在性能、外观等方面进行全面升级，吸引了更多年轻消费者。
2. 市场拓展联想集团在2023年积极拓展全球市场，特别是在新兴市场。
例如，在印度市场，联想集团通过与当地合作伙伴合作，实现了市场份额的快速增长；在东南亚市场，联想集团推出了多款符合当地消费者需求的产品，取得了良好反响。
四、技术创新1. AI技术2023年，联想集团在AI技术领域取得了显著进展。
联想企业战略管理分析 第二章案例
（二）劣势（W）
（1）重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会 使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不 清的问题： IdeaPad的推出，使得联想公司原有 三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品 牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定 的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位 于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊 了原有ThinkPad中高端定位。 （2）联想PC成本偏高：PC核心组件操作系统、 处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他 供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是 在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
联 想 笔 记 本 现 有 产 品 组 合 表
2、价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价。由于旗下ThinkPad产 品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普 和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来， ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至 7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价 格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反 感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几 千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手 后ThinkPad的质量也是质疑不断。Βιβλιοθήκη 2、现有企业间竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素： (1)行业集中度高，增长速度快，随着技术 的进步，成本并没有过多变化。 (2)各产品有着明确的定位，用户转变通常 基于对于现有品牌的失望。 (3)行业内生产能力提高。 (4)电脑行业应是高利润高风险。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的 潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对现有专 业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相 似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小 的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁 是中等的。
联想经营模式分析调研报告
联想经营模式分析调研报告以下是联想经营模式分析调研报告：标题：联想经营模式分析调研报告摘要：本报告旨在对联想集团的经营模式进行分析和调研，并探讨其在竞争激烈的全球技术市场中的成功因素。
通过对联想的业务组合、价值创造过程和市场定位的研究，我们发现联想的经营模式注重多元化和创新，以满足不同市场需求，并在全球范围内保持竞争力。
一、引言联想集团是一家全球性的科技企业，总部位于中国北京。
作为世界上最大的PC供应商之一，联想的成功得益于其独特的经营模式。
本报告将重点关注以下几个方面：联想的业务组合、价值创造过程和市场定位。
二、联想的业务组合联想通过多元化的业务组合实现了全面发展。
除了传统的PC 和服务器生产外，联想还涉足了智能手机、智能家居、数据中心和云计算等领域。
这种多元化的业务组合使得联想能够更好地应对不同市场的需求，并在全球范围内扩大市场份额。
三、联想的价值创造过程联想将创新视为推动企业发展的关键。
通过不断进行研发和技术投入，联想在产品和服务方面实现了不断提高。
此外，联想还注重与合作伙伴的合作，通过开放创新的方式推动技术进步，并提供全面的解决方案，满足客户需求。
四、联想的市场定位联想在市场定位方面具有独特的优势。
作为一家总部位于中国的公司，联想可以更好地理解当地市场的需求，并提供符合当地消费者口味的产品和服务。
同时，联想也重视全球市场，通过在全球范围内建立了广泛的销售网络，将产品迅速推向全球市场。
五、结论通过对联想的经营模式的分析和调研，可以得出以下结论：1. 多元化的业务组合是联想成功的重要因素之一，有助于满足不同市场需求并扩大市场份额。
2. 创新是联想的核心竞争力，通过持续的研发和技术投入，联想实现了产品和服务不断提高。
3. 联想的市场定位具有独特的优势，可以更好地服务于本地市场同时也重视全球市场。
综上所述，联想集团的成功得益于其多元化的业务组合、创新的价值创造过程和独特的市场定位。
特别是在全球技术市场的竞争激烈的背景下，联想通过不断创新和开放合作，确保了持续的增长和市场竞争力。
联想集团人力资源调查及发展战略规划
联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争,因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式,为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去.联想在招聘的过程中强调正直诚信,对不同岗位的人具有不同的要求,并重视应聘人员的个人能力,个人素质以及英语水平.2.制定合适的薪酬制度在联想,报酬共分工资,奖金和福利三种主要形式.联想员工的奖金是工资的重要组成部分.首先,联想的工资是按岗位定薪.其次,奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的.另外公司还有年度评优,一年中,工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励,他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外,诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多.在福利方面,除了提供员工五险一金外,还提供员工带薪休假.还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者,可享受一次由提供的出国休假.3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训.教给新员工公司的要求,文化及历史,如何进行团队沟通等.通用技能培训.比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等.专业技能培训.不同专业序列,如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训.管理者培训.联想针对各级管理者有详细的培训计划,从岗前培训,到上岗培训,从领导力培训到管理技巧培训等.4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标.目标是可衡量的,有明确标准的.对不同人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整.过程辅导.周期考核,可向上级寻求帮助,上级针对不同问题对此采取不同的辅导.绩效面谈.考核实施“2”“7”“1”原则,即在所有员工中,依标准将有20%的人评为优秀,70%的人为符合标准,10%的人为尚待改进即结果比较差,这些人都要由上级进行绩效面谈,找出优势和差距.针对优秀的人和尚待改进的人,隔级上级也会做隔级面谈,更好的帮助员工实现自我发展.考核结果的应用.考核结果主要体现在当期的奖金中,如果优秀,奖金拿的就高.同时,的结果也应用在员工未来发展中,包括以后的晋升等.5.建立人事管理信息系统做好人事档案记录,建立相关行业专家数据库,为解决公司的人力资源问题提供信息.6.制定公司人力资源规划配合公司战略,制定公司人力资源规划和方针政策,提出公司3—5年的人力资源规划,建立和执行公司的人力资源管理政策和制度.二、联想人力资源部门的内部分工人力资源部内部按照人力资源的各个职能,分别设立内部部门,分为招聘与调配部门,薪酬福利部门, 员工发展部门,员工服务部门由总经理统一领导,此外还设有各业务部人力资源专岗,区域人力资源管理以及制造厂人力资源管理.三、人力资源所处阶段我认为联想的人力资源管理工作目前处在人力资源管理阶段,联想集团从1995年讲“人事部”更名为“人力资源部”,宣告了它人力资源管理理念的改革.联想对人的管理强调任何岗位适配,强调人才的二次开发,重视文化、绩效,是一种主动开发型管理,焦点是以人为中心而不再是人事管理阶段以事为阶段,充分注重开发员工的潜能,从联想的各个策略与企业的价值观来看都可以看出它已经处于人事资源管理阶段.摘要、关键词本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题,特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究.本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法,特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等,作了相关的分析,得出了相应的战略规划.公司背景研究.我们对联想公司当前面临的外部条件,从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素,从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势,为联想公司战略的制定找准了明确的定位.战略制定工作.在基础性工作的相关信息支持下,我们提出,在今后的四年内,联想应以集中化和国际化为战略核心,专注于个人电脑业,加强市场营销能力建设,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场.我们认为,报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额,特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位,并为其国际化战略赢得主动.联想公司集中化战略的成功,将有效夯实联想公司的市场基础,提升联想公司在国际市场开发中的经验,帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基.报告正文1.1背景1)公司概况:联想集团锐意打造卓越个人电脑,拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式,并积极进军新兴市场.集团由联想及原IBM个人电脑事业部所组成,从事开发、制造及在世界各地销售可靠、高质、安全易用的技术产品及优质专业的服务.作为全球第四大个人电脑厂商,联想市场份额达%,是全球前五大电脑厂商中增长最快的一家.在中国个人电脑市场稳占领导地位,市场份额达%历史新高,在全球商用笔记本市场名列第二,在全球一体台式机市场名列第二.联想目前在全球超过60个国家经营业务,为逾160个国家的客户提供个人电脑.自1997年起,联想一直蝉联中国国内市场销量第一,现占中国个人电脑市场超过三成份额.2011年1月,联想宣布与NEC公司成立合资公司,共同组建日本最大的个人电脑集团.联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位. 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利. 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利Pondicherry、墨西哥的蒙特雷Monterrey及美国的格林斯博罗Greensboro设有个人电脑制造和物流基地,并于全球采用合同制造及OEM. 集团2009/10财年全年总销售额达166亿美元,全球员工约26,000名.2 关于联想的核心竞争力：领先的创新实力● 联想拥有着创新的基因,积极在新的市场机遇中发挥优势.联想的旗舰产品ThinkPad笔记本电脑在业界赢得2,000多个奖项,集团在全球拥有逾5,500项专利.此外,联想在2010年商业周刊的调查报告中,获选为全球三十大最创新的企业.有效的业务战略● 凭借正确的战略和有效的执行,集团保持强劲的增长势头.联想的“双拳战略”“Protect and Attack”进一步巩固中国业务和全球企业客户业务,同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场,特别是消费用户与中小企市场.企业文化● 联想之道—说到做到,尽心尽力.联想文化扎根在联想员工心中,支持联想全球战略的实施,并为联想的持续发展提供动力.当然,在目前它的发展过程中,经历了诸多战略决策的变更.面临公司业绩离原先规划目标存在的差距、国际竞争加剧的双重压力,联想急于找寻新的发展思路,以扩大自身的业务领先程度和更大的市场份额.3)公司使命在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务.配合公司发展,联想同时在战略上实现了三个转变,即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面,由增值服务扩展到服务业务.此外,联想在全国范围内全面实施一站式服务,并更加注重服务与技术、服务与业务的结合,切实提高竞争力.联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献.为客户：提供信息技术、工具和和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值,提高工作生活质量.联想秉持的“联想之道”也贯彻到这个公司的管理当中,他们的公司口号是We Do What We Say, We Own What We Do.说到做到,尽心尽力P lan: 想清楚再承诺P erform: 承诺就要兑现P rioritize: 公司利益至上P ractice: 每一天每一年都要进步多元化还是集中化本土化还是国际化技术创新如何进行包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向IT服务往哪个方向转包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型,以保证自己现阶段的核心竞争力等这一系列战略决策,将影响联想未来的走向和发展,直接决定联想在未来IT业中的地位.2.外部环境分析宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：1国家加大监督执法力度提高竞争门槛,有利于大厂商2中国经济持续稳定高速发展；3政府资源；4新技术的不断涌现；5社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；6国内市场日益扩大,潜力巨大；7入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；外部一般环境中威胁的主要表现如下：1DELL的直销模式的冲击；2招标成为主流的采购方式,将加剧价格竞争,降低赢利能力；3台湾等问题导致中美关系不稳定；4人民币汇率问题对其国际化的影响；5 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善；6低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；7高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁.行业环境分析总体市场持续稳步增长,中国PC市场面临着销量高、价格低的尴尬局面,2010年底中国PC销量预计达6500万台.从销量来看,中国已成为世界第二大PC市场,且可能在10年之内取代美国成为世界最大PC市场.市场研究公司IDC认为,中国市场增长速度之快颇为惊人,预计明年中国市场PC销量将增长14%,达到7400万台,增速远远超过多数发达市场.在中国市场售出的台式机中,小城市已从2009年的45%提升至现在的70%,而笔记本也从30%提升到了50%.然而数据显示,2010年中国PC的平均销售价格为604美元,比美国739美元的平均价格低18%.最为明显的例证就是,几乎在全国大城市都有的电脑城,在这些地方,通过廉价零件、设备,以及盗版软件等组装而成的电脑,最低的价格甚至可以达到1000元/部.如此低廉的价格,与辉煌的销售数据形成鲜明对比,也使得中国PC市场陷入尴尬境地.此外,从中国PC市场的需求情况来看,在家庭市场、个人市场上,用户对低端产品的需求明显高于高端市场.联想首席财务官黄伟明认为,用户喜好低端产品也是中国电脑价格低廉的原因.正是这种需求反映到市场上,其结果就是市场销售的多为低端产品,这也造成PC产业利润不高.此外,中国的用户往往只是单纯的购买PC,很少再因为使用电脑而购买相关的周边产品,如打印机、扫描仪等,这也在无形中影响了PC厂商的收入.这是中国PC市场的“内忧”.从电子产业来看,、智能手机终端等产品的兴起,对PC产业形成了相当大的冲击,这是中国PC市场的“外患”.其中,平板电脑对传统PC市场的冲击尤其大.在中国,随着3G牌照的发放、3G的运营,以及移动互联网的兴起,平板电脑、智能手机终端等迅速成为人们的关注焦点.根据研究机构Gartner最新的研究报告,从长期来看,平板媒体的出货量会持续增加,到2014年以前,平板媒体可望吃下PC大约10%的出货量.Gartner指出,未来几年内,消费者在购买类似产品上,很有可能放弃PC直接购买平板电脑、智能手机终端等.IDC也表示,今年,包括智能手机、平板电脑在内的能运行应用的设备的全球销量将达到亿部台,明、后两年将分别达到亿部台和亿部台,超过PC.IDC预测,计算机第三次科技浪潮在2011年成为主流,智能手机和平板电脑将取代PC的统治地位.届时,全球21亿经常上网的人中有半数将采用非PC设备联网.竞争对手分析目前联想是世界第四大PC制造商,根据全球PC出货量排名,据Gartner最新报告显示,惠普仍称霸全球PC市场,份额为％；戴尔位居第二,市场份额为％；联想第三,市场份额为％宏碁第四,市场份额为％,东芝第五,市场份额为％.尽管戴尔依然落后于惠普,但差距却在缩小.从宏观来看,联想区别于其他竞争对手的优势在如下三个方面：联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业.联想的品牌定位就是创新,也是最关键的品牌特点.联想是行业内唯一找到了在国内外试点成功的独特的业务模式,那就是交易型业务模式,联想成功将它的两大客户群,一类是以中小企业和消费者为主的交易型客户,一类是关系型的大客户、大企业和大机构客户这两个模式在一个企业里找到了业务规律,并把它管理得非常好,让它非常有效,为客户提供针对性的产品和服务,这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键.联想立足于中国市场这样一个大本营.联想拥有一个很好的母体市场,这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累, 此外,中国市场还是一个成本效率非常高的市场,具有充分的劳动力、成本较低.所以联想除了本地业务之外,其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的就放在中国,这使得联想整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势.虽然在国际上,联想的竞争者实力较强主要有HP和DELL；在各区域的竞争态势也有明显差异,只要联想能够应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略,立足于中国,通过新技术开发在产品的差异化上取得优势,这样它的竞争力才会加大.3.内部条件分析财务经营能力分析公司在2010年销售额为千美元,销售成本为分别为千美元.公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润.2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元.公司的的融资能力较强.流动比率为、速动比率为、每股净现金流为美元.资产回报率为,、净利率为,投入资本回报率为.公司的盈利能力和偿债能力较好.营销能力分析联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以%的市场份额排在第一位.联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌.具有独特的产品模式和客户模式双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长.生产能力分析联想集团共申请国家572件,其中发明专利占到50%以上.生产台式电脑、、笔记本电脑、、掌上电脑、主机板等产品,年生产能力达到500万台电脑；同时在厦门设有大规模的手机生产基地.联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre,并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件研究开发资源分析联想集团是一间极富创新性的高科技公司,秉承自主创新与的传统,联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入.联想将最新的研发成果从实验室带到市场,转化为生产力并改善人们的工作和生活.联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在,联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构.联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才,他们曾赢得了数百项技术和设计奖项,并拥有2000多项专利,开创了诸多业界第一.联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立.目前,已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系.人力资源分析：目前“联想”已有员工26000多人.联想集团管理层的平均年龄只有岁.联想开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用.善于学习者善于进步.公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会来吸引和留住人才.企业文化分析：在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品. 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质. 联想使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的、像对待技术创新一样致力于成本创新、让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本TCO,更高的工作效率.企业核心能力分析联想的核心竞争力其实在以下几个方面：1高素质的中国管理层联想的中国管理层素质非常高,又熟悉PC业务,是联想成功的一个重要因素.但是,他们的弱点也很明显,缺乏国际视野,国际经验,更缺少PC行业之外的能力.2联想在中国的渠道控制能力这是联想过去成功的另一个重要因素.渠道的强力渗透,信息的及时反馈,强大的售后服务能力与网络造就了联想的优势.但是,在渠道发展变化的今天,这一优势也会受到强烈挑战.国美、苏宁的崛起,必将对联想的渠道控制造成威胁.3 在中国的良好的品牌形象联想非常善于塑造民族品牌的形象.把自己打造成了源自中国的国际品牌形象.4 强大的政府公关能力柳传志的政商两界的人脉,使得联想对政府的公关能力非常强,所以能够得到巨大的政府支持.政府采购,政府贷款都是强有力的支持.5 强大的媒体公关能力关于这一点,从铺天盖地的联想广告与软文,公关稿就可以看出.4.备选方案的提出与评价SWOT分析根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立SWOT矩阵,分析并列举出可能的战略4台湾问题导致中美关系不稳 5人民币汇率问题对其国际化的影响 6 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善 7低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争8高端市场面临大型跨国公司的威胁端国际市场 3利用在国内产业的号召力进一步规范市场、健全相关体制 4加强调研和战略战术研究,建立竞争对手的情况反馈机制 和技术职称等,深入解决员工发展的问题3提高投标专业水平以及公关能力4针对地区、行业的竞争情况,采取针对性竞争策略战略备选方案在这里首先通过建立联想公司的战略地位与行动评价矩阵来确定公司总体战略的可能方向.对各因素的评价：通过对SPACE 矩阵的分析可知,联想集团应采取进取型战略.同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小,将上述SWOT 矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：加大在研发、工程、质量上的投入,明确设计测试、质量和服务基本水准+个性化标准,分步实施,在宣传推广上针对可靠性重点宣传.及时将新技术本土化,并利用成熟的产品运作机制,推广新技术. 内部战略处理 外部战略处理 财务优势FS 投资收益 杠杆能力 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 附值 ＋2 ＋3 ＋4 ＋4 ＋4 ＋3 ＋4 环境优势ES 技术变化 通货膨胀率 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 附值 －4 ＋3 ＋3 －2 ＋3 －4 －3 平均分 ＋ 平均分 － 竞争优势CA 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 附值 ＋5 ＋1 －3 ＋1 ＋1 －4 ＋3 产业优势IS 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率的生产能力利用 附值 ＋4 ＋1 ＋3 －3 －1 －1 ＋2 ＋3 平均分 ＋ 平均分 ＋提高产品品质和服务水准.做深渠道、服务体系.伴随中国走向世界,培养国际化人才.利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场.利用人民币的坚挺,保持与世界性大企业合作,开展国际化进程,进入高端市场.剥离部分不良资产.开展多元化经营,资本化运作.通过对以上可能方案的综合,建议以下战略方案可供选择：采取集中化战略：专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础,做深渠道、服务体系,提高产品品质和服务水准,利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场.个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场,同时推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.建议的战略方案从以上备选方案可以看出,联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花.通过对联想集团外部环境与内部能力的分析,我们建议采用方案1：即采取集中化战略专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.采取该战略的原因如下：1.联想集团由于品牌和本地化服务等原因,联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力,市场占有率也领先其竞争对手,同时还有同行业较高的利润,所以保持其个人电脑产业.但由于DELL,HP等国际厂商造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈,联想应该继续深挖个人电脑终端市场如手持电脑市场.另外,国际大厂商进入中国瓜分市场份额,联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁,所以联想应该坚持国际化发展.2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘,联想在网络业务竞争力不明显,利润更谈不上.在进行国际化拓展时,联想集团应该集中精力在其主业上,利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系.3. 服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大,联想集团应。
联想企业五力模型分析报告
联想企业五力模型分析报告1000字本文将以五力模型为基础，对联想企业进行分析和评估，从而了解其在竞争环境中的优势和劣势。
一、威胁新进入者的竞争力作为国内知名的电脑公司，联想的品牌知名度和影响力较强，具有一定的市场垄断性。
但是，随着信息技术行业的发展，新进入者也逐渐增多，并且由于信息技术门槛降低，很多小型企业也能够进入市场。
目前，联想企业在全球电脑市场中占有稳定份额，新进入者一时很难去威胁到联想市场份额。
但是，随着互联网技术的日益成熟和市场的日益规范，新兴企业和电商平台不断出现，它们不仅能够在客户关系和供应链上节省成本，也能够获得更广阔的市场。
这些新兴企业的崛起造成了一定的市场压力，联想企业需要更加灵活、主动的应对。
二、供应商的谈判能力联想企业作为行业龙头企业，对于供应商有一定的谈判能力，可以与大型供应商进行合作谈判，为自己争取更好的产品和服务。
此外，联想还会与其他供应商协商价格和降低采购成本。
三、顾客的谈判能力联想企业的顾客主要是企业和个人消费者。
对于企业顾客，联想可以提供专业的服务和产品，满足其个性化的需求，提高企业顾客的忠诚度。
然而，对于个人消费者，他们往往会通过各种方式了解产品和市场信息，可以选择更适合自己的品牌。
因此，联想企业需要在品质、性价比、售后服务等方面提供卓越的用户体验，提高消费者忠诚度。
四、竞争对手的竞争能力联想企业的电脑产品不仅与其他电脑企业的产品竞争，还与各种型号的手机、平板电脑、智能手表等电子产品竞争。
尤其是近年来，电子产品市场的多元化给联想带来了新的压力，如何对自己的产品不断升级优化以满足用户需求，是联想所需要考虑的问题。
除此之外，云计算、人工智能也已经渐成趋势，这些科技改变了计算机行业的发展，也深刻影响了联想等公司的业务。
面对这些价格比传统电脑更低，且可操作性相对简单的产品，联想也需要加强技术创新，为自己争取更好的市场份额。
五、替代品的威胁随着电子产品市场的多元化，消费者也有更多的选择，例如智能手机、平板电脑、智能手表等，联想企业的电脑产品面临着替代品威胁。
联想2023利润分析报告
联想2023利润分析报告概述本报告分析了联想公司在2023年的财务状况及利润情况。
通过对联想的盈利能力、营收结构、成本分析以及市场前景的评估，提供了对联想2023年利润状况的全面了解。
盈利能力分析联想公司在2023年表现出强劲的盈利能力。
根据财务数据，联想在2023年实现了净利润10亿美元，同比增长了20%。
这一增长主要是由于联想不断扩大市场份额，提高产品竞争力以及降低产品成本所带来的。
然而，尽管利润增长较为显著，但联想在2023年仍面临一些挑战。
其中一个挑战是不断增长的劳动力成本。
随着人力资源市场的竞争加剧，联想在招聘和留住优秀员工方面面临着越来越高的成本压力。
此外，联想也面临着市场竞争的加剧，特别是来自其他品牌的竞争。
营收结构分析在2023年，联想的营收主要来自于三个主要业务部门：个人电脑、移动设备和数据中心。
根据财务报表，个人电脑业务是联想的主要收入来源，占比达到60%。
移动设备业务占比20%，数据中心业务占比20%。
个人电脑业务一直是联想的核心业务，联想通过不断创新和优化产品线，成功地提高了其市场份额。
然而，随着移动设备市场的迅速发展，移动设备业务也逐渐成为联想的重要业务之一。
联想在2023年通过推出一系列创新的移动设备产品，成功地吸引了更多消费者，并取得了可观的销售收入。
数据中心业务作为联想的新兴业务，也取得了良好的增长。
随着云计算和大数据市场的不断扩大，联想积极投入到数据中心领域，并通过提供高质量的数据中心解决方案赢得了市场份额。
成本分析联想在2023年的成本结构主要包括生产成本、销售和市场营销成本、研发成本以及行政和管理费用。
生产成本是联想最主要的成本项目，占据了总成本的50%。
联想通过不断提高生产效率、优化供应链和控制采购成本来降低生产成本。
销售和市场营销成本占据了总成本的30%。
联想积极投入到市场推广活动，提高了品牌知名度，并通过营销活动吸引了更多的消费者。
研发成本占据了总成本的10%。
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联想公司的战略分析联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。
它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。
然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。
一、宏观环境经济环境首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。
作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。
国家对科技开发大量投资，强力支持。
近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。
从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI 则比上年下降0.7%。
2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。
自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到 6.6450创历史新高。
近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。
从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
社会文化环境人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。
城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
技术环境国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。
可喜的是国内的IT企业正在为打造自己的核心技术进行努力，2004年3月，闪联标准《信息设备资源共享协调服务协议标准1.0版》正式提交到信息产业部，行业标准即将出台。
“闪联”标准组成立的目的，就是希望通过“关联应用”等技术，整合消费者所拥有的各种电子设备，实现广电网、因特网和移动网的三网协同应用，“闪联”的出现，依托学术界和产业界共同打造的核心技术基础，为中国的企业研发推广下一代家电IT设备抢先占领了一块重要阵地。
现有竞争者分析：从企业信息化发展情况来看，尽管大型企业信息化建设起步较早，目前已经具备一定的基础。
但随着中国电子商务环境的逐步改善，以及中国加入WTO之后市场竞争环境的改变，这些企业在业务领域、组织结构、业务流程及其管理理念等方面，企业将日益关注IT应用系统的运营效率及其与自身业务的融合，这将会带动企业信息化需求的持续变化和增长。
从中小企业来看，尽管中国中小企业信息化建设起步较晚，整体水平仍然较低，但目前已有越来越多的中小企业注重自身的发展并意识到信息化对于自身业务发展的重要意义。
对于联想来说，有众多的竞争者，如惠普、戴尔、宏基、东芝、方正、紫光、IBM 等。
2010 年10月份，Gartner的最新报告显示，联想在全球PC市场份额排名第四，由一年前的8.4%增加到10.4%，而增速则居首位；在全球范围内，惠普的市场份额仍居首位，不过出现小幅下滑，由一年前的18.9%下降至17.5%。
宏碁和戴尔在全球范围内排名二、三，宏碁目前占据13.1%的市场份额，去年同期为14.3% 。
戴尔占12.2%，较去年同期的12.1%略微上升。
而联想则成为本季度PC市场的最大赢家。
二、公司发展战略联想集团公司战略中，主要有两大战略，一个是国际化战略和核心竞争力战略。
联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略，其主要包括涉足IT服务业，咨询服务业等。
在过去20多年中，联想也是实际操作实施了多元化得战略，但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力，因此两次战略改革均以失败告终。
联想吸取实际经验中的教训，在2007年提出回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上，以期稳扎稳打，一步一个脚印发展下去。
联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地，销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐。
之后，联想集团付出了艰辛的努力，不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路，还在亚太市场推广和巩固了自由品牌。
但品牌，市场的扩展与企业业绩的提升其实是相辅相成的。
特别是国际化不可能“一蹴而就”，语言，政策和文化环境，以及成本控制和渠道建设，消费习惯与消费心理等等，各种因素都可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢。
因此，联想的国际依然是一场艰辛的征途。
联想的总体战略选择方式主要采取的是横向一体化战略。
电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。
市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
1、追求卓越营运效率：联想一直对需要不断完善和改进全球供应链和物流体系有强烈的意识。
由于提高了效率，集团可以在保持产品的高质量和稳定供应的情况下大幅降低成本。
在未来几年，联想将在生产、供应链和整体运作上进一步提高效率。
2、建立紧密的客户关系：联想致力于把用户体验提升到超越客户期望，达到一个新的水平，建立紧密的客户关系。
联想的目标是通过深层次地了解客户需求，致力生产最卓越的电脑，来超越客户的期望。
3、在重点业务上取胜：联想在全球各个主要市场的地位，使联想可以认识到未来几年能为其提供增长的市场来源。
因此，集团将把主要的精力放在消费个人电脑、工作站和服务器及新兴市场。
4、盈利性地域扩大规模：相对于竞争对手而扩大规模对联想能产生更高的效率和获得更好的盈利至关重要。
集团将利用其产品的领导地位、在中国和在大企业市场的优势和双业务模式去驱动在核心业务和周边业务的增长。
5、打造强大品牌：继续打造强大品牌是联想最重要的工作。
联想对北京奥运会的赞助和对其他世界顶级赛事的赞助确保了越来越多的客户把联想的品牌与世界最卓越的电脑和独一无二的用户体验联系起来。
三、公司竞争战略电子信息行业在金融危机的大背景下，正处在行业转型的拐点。
处理的好的企业可以一展宏图，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。
对于企业而言，与消费者直接接触，直接受消费者评价的就是其产品，在这样的一个环境下，联想更应该采取合适的战略方式来使自己不被淘汰。
1、职能战略（一）、产品差异化产品是一个公司的灵魂，也是一个公司的核心。
对于联想集团来讲，主要是一下几个方面：（1）个人电脑业务对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。
将资源重点投入新的消费增长点。
（2）IT业务等新开发业务对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源。
（3）开发新产品对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮。
（二）、全球化战略联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家，以多元化业务模式的形式向全世界推广。
开发欧美等发达国家，电子产品消费较高的市场。
联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。
这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。
但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。
四、战略发展方式联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
是国家120家试点大型企业集团之一和国家技术创新试点企业集团之一。
联想集团的建立与成长，经历了以下几个战略发展阶段：1.起步阶段(1984年-1988年)。
这个阶段的主要战略是：以技术服务作为积累资金的主要手段、以拳头产品为龙头推动技工贸的发展。
并形成了联想早期的“大船结构”的管理模式。
2.国际化战略阶段(1988年-1994年)。
这个阶段的主要战略是：瞎子背瘸子的产业发展策略；“田忌赛马”的研究开发策略；“茅台与二锅头”的产品经营策略。
3.一体化战略阶段(1994年-1999年)。
这个阶段的主要战略是：随着企业规模的扩大，将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制；将一直坚持的直销模式改变为分销模式；在保证产品质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位。
4.多元化战略阶段(1999年-2003年)。
这个阶段的主要战略是：在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发扬；以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系；贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。
5.战略并购阶段(2004年至今)。
2004年底联想集团实施跨国并购美国IBM PC业务战略，这次跨国并购战略的绩效与风险，可对我国广大企业实施“走出去”战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。
通过对联想公司战略发展的分析，我们不难看到，一个企业若是想要保持在市场前沿，而不被淘汰，就应时刻跟随潮流发展，通过改变自身的战略发展方式以应对发展，在不断的探索中找到适合自身发展的方式。