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1 引言在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，而名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。

中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。

统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。

中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。

从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。

99年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行，社会对中小企业已愈来愈重视。

中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。

虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。

2 人才战略存在的现状与原因2.1 当前我国中小企业人才战略的现状由于企业本身的规模很小，成长快，专业能力不足等原因，在中小企业人才引进中出现了”常来常往”的招聘怪圈，找人难，招对难，吸引难，留住难，用好难的问题屡见不鲜。

2.2 中小企业人才战略问题出现的具体原因2.2.1 社会环境现实社会并没有为其营造一个适当的成长体制、文化和环境，尤其是政府部门在这一方面做的还不够积极主动，虽然一直在努力。

2.2.2 企业自身的结构中小企业缺乏完善的人力资源机构和规划体系，忽视人力资源的重要作用。

2.2.3 缺乏竞争力的薪酬和福利中小企业的工资水平和社会福利在人才市场上是严重缺乏竞争力的。

不管是生产规模还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。

有时中小企业为了降低成本，在薪酬和福利方面根本就没有鼓励措施，这就更使人才望而却步。

2.2.4 企业本身的行业特点中小企业一般规模小，资金少，企业知名度低，有的企业位于中小城市，城镇，甚至偏僻的地方，很难引进人才。

2.2.5 缺乏良好的企业文化企业文化作为一种无形的制度和成文的制度一样，可以深刻影响企业的发展。

积极向上的企业文化可以推动企业发展壮大，颓废消极的企业文化则可以把企业引向破产的边缘。

企业文化如此重要，但遗憾的是我国的一些中小企业，往往忽视对自身企业文化的培育和投入，使自家企业在五彩纷呈的企业堆里黯然失色，相形见绌。

而在兵不见血的市场上则只有招架之功，无还手之力，总是处于劣势。

员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念的错位。

这成为中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

3. 中小企业的人才战略3.1 建立正确的选人和用人观念中小企业在引进员工之前一定要有一个合理的用人标准，要根据企业的实际状况选择适合自己的员工。

3.1.1 建立多层次、全方面的人才观企业的发展需要全方位、多层次的人才，既需要懂技术、善于进行产品研发的技术专家，也需要善于开拓市场的营销人才，管理层需要管理人才，执行层同样需要操作人才。

中小企业大多处于发展期，能够直接为企业发展创造效益的人才会备受企业推崇，但企业不能因此而形成一种对人才的片面认识。

3.1.2 选择人才要以适合企业为原则企业在初创期、发展期、成熟期用人的标准应当有所区别。

初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才，要的是有经验，有创业精神的人。

这时刚刚毕业的学生或者是保守被动、喜欢按照程序做事的人都不合适。

而发展到一定程度后，企业就需要“提笔能够定太平”的人物了。

多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择，“大马拉小车”和“小马拉大车”都是不可取的。

3.1.3 不能求全责备“骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，请勿多苛求”。

一切事物都是矛盾的对立统一，人也不例外。

一个人的优点与缺点总是相互交织、彼此伴生的。

对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。

他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。

所以不能总要求人才面面俱到。

3.1.4 任人唯贤由于中小企业中大多是民营企业，而这其中家族企业的比例比较大，所以容易形成”任人唯亲”，”非亲不用”的局面，从而阻碍企业的发展。

相反有的企业经营者为了避嫌而不任用与自己有亲密关系的人，这也是不可取的。

任用人才的时候首先考虑的应该是人的才能，他是否能为企业带来效益。

同时要努力排除论资排辈的思想，使资历浅而德才兼备的人才得到重用。

3.2 选拔与录用人才一般来讲，中小企业选拔与录用人才不外乎两个途径：一是从企业内部培养和选择人才；二是从外部选聘，从其他行业或企业等外部途径选拔人才。

这两种方法各有利弊。

从内部培养和选拔的人，虽然具有较高的忠诚度和可信度，但往往相关工作经验不足；从外部选聘的人才，往往又对本企业不太了解，他们都需要企业去关心和培养。

3.2.1 从企业内部选拔“十步之泽，必有芳草”，从企业内部培养和选拔人才是成本最低，也是效率最高的、效果最好的一种方式，但是具体实施时要求企业具有一套系统的内部培养和选拔体系。

中小企业由于其自身条件所限，选拔对象相对较少，所能投入的资金和时间也相对较少，所以企业内部的培训和选拔工作一定要有重点，有针对性，要针对重点人才制定培养计划，注意发现和培养核心人才，为企业未来的发展奠定人才基础。

国内外许多著名的企业对此都极为重视。

德国西门子公司每年要从进入公司的数千名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。

培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视，其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共同成长的职业生涯规划，第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锻炼。

第四要把核心人才的个人利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。

3.2.2 外部选聘由于中小企业内部挖潜的空间不大，而外部选聘的应聘者来源广泛，所以是企业获取所需人才的一条重要途径。

外部选聘的来源和方式主要有：（1）广泛地建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系，掌握人才的供应信息，积极参与人才市场上的竞争，努力招聘适合企业的人才。

（2）加强与科研部门、高校等单位的联系与合作，以求从中发现和挖掘人才。

（3）从其他企业猎取人才。

中小企业由于其自身影响力小，在外部招聘时应该注意尽力对外宣传自己企业的形象，并应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才与企业双方的相互了解。

3.2.3 利用人才的其他方式考虑到中小企业的实际条件，为了降低利用人才的成本，中小企业应当不拘形式招聘各种人才。

但求所用，不求所有，比如可以临时雇佣人才，通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才，也可以采用钟点雇佣人才，比如按小时付费的各种管理经营咨询等。

3.3 留住人才经过选拔和录用之后，企业找到了合适的人才，但怎样使招来的员工更加努力地工作，作出更好的工作业绩，怎样在激烈的人才竞争中留住人才，就成了摆在管理者面前的又一个课题。

中小企业要想使人才一心一意地为企业服务，安心地在企业里工作，首先就应该研究人才心里在想什么，他工作是为了什么。

企业招聘人的时候，必须把人的“心”也招进来。

这个“心”就是他的个性、行为方式、价值取向等等。

具体来讲，中小企业要想抓住员工的心，可以从以下几个方面着手：3.3.1 建立一个员工满意的薪酬制度管仲在《管子.牧民》篇中提出：“仓廪实而知礼义，衣食足则知荣辱。

”按照管仲的说法，人存在两种基本需要：一是物质需要，一是精神需要。

生理需要是基础，而心理需要是更高一层的需要。

一个人无论有多么高尚，生活中最终也离不开物质。

员工在得到与其贡献相对应的收入或期权、股权之后，会感到自己在企业里的价值得到了体现，进而受到激励，更努力、更安心地在企业里工作。

一般来讲，薪酬制度的属于人力资源管理的内容之一，它是在职位分析与评价，薪酬调查和定位以及绩效评估等几项工作之后得到的一个必然结果，但是它的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。

进一步说，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配规则以及最终的分配结果等，会反过来对创造价值的人以及创造价值的过程本身产生影响。

也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。

3.3.2 用事业发展留人留住人才需要给人才提供一定的物质条件，但要真正抓住人才的心，还得让他感到在企业里有自己的事业，有成就感。

让他感到自己所在的企业有发展前途，自己在企业里有良好的发展空间。

据《深圳商报》报道，有关研究人员在调查世界1000个最大雇主中的150个CEO时发现，优秀的员工在回答离开企业最主要的原因时，51%是因为没有进步的机会，25%是缺乏被认可，而只有15%是因为钱。

美国著名心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）提出的双因素理论认为，满意的对立面是没有满意，而不满意的对立面是没有不满意。

赫茨伯格通过对1844个案例的调查发现，造成职工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作环境、薪水、地位、安全以及各种人际关系处理不妥。

不过，改善这些因素只能解除员工的不满，却不能使他们变得满意，不能真正激发员工的积极性。

这类因素称为保健因素。

赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使职工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作与自己的个性特征相匹配，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等。

这类因素被称为激励因素。

只有在激励因素得到满足的情况下，员工才会产生满意感，进而焕发出工作积极性。

前任TCL集团总经理的吴仕宏在她的自传《逆风飞扬》中提到，她之所以从微软辞职，放弃微软中国总经理的职位，原因就是他在进微软之前就有自己的计划：她要把微软中国变成中国微软，变成中国的企业，然后再把它发展成世界的企业，然而微软公司却没有给她这样一个发展空间，只是要求她作好一个管销售的经理人，在协商无果之后，不得已离开了微软。

身为全球第一大软件公司的微软所开出的薪酬不可谓不高，其地位也不可谓不显赫。

但是薪酬等条件只是一种保健因素，吴仕宏所要求的激励因素没有得到满足，只好选择另谋发展。

中小企业普遍具有较大的发展空间，随着市场的逐步开拓，企业的规模逐渐发展壮大，组织结构随之扩大。