海尔公司员工激励制度
青岛海尔集团股权激励机制研究及分析
2018年18期总第879期随着企业管理职能专业化分工的发展，委托代理模式正成为着主流的现代企业管理模式，职业经理人制度成为大多数企业的选择。
但委托代理制度也存在着很多问题，管理者和企业所有者之间产生了很多矛盾，股权激励制度也就应运而生。
股权激励制度的有效实施，可以帮助企业节约委托管理的成本，其实质上是将一部分公司股票权利赋予公司管理层，使得职业经理人能够和所有人一样从公司股票的升值中收益，从而使得高级管理人员的利益与公司的利益趋同。
公司股票的升值往往需要由企业长期的经营绩效作为支撑，股权激励制度的成功实施可以使管理层在做出管理决策时能够充分考虑企业的长期发展，避免一些只考虑自身利益的短期决策泛滥。
一、海尔集团股权激励动因分析实际上海尔在2006年的时候就已经退出过股权激励计划的草案，根据该草案海尔拟拿出8000万份股票，并以7.63元/股的价格分三期行权。
但该草案最终没有能够获得证监会批准，海尔不得不中止了计划。
而在2009年同业的海信电器的股权激励方案成功得到了证监会批准，这让海尔公司又重新开始了股权激励计划的设计。
海尔的管理层在2001年到2008年这七年间一直发生着频繁变动，出去一些正常离职、退休的，因为个人原因或工作变动造成的董监高离职的也有十几次。
尤其是在2008年包括王召兴、张智春和张世玉三位海尔的创业元老在内的五位高管集体出走，使得海尔管理层动荡的事实被公众所知。
此次高管集体离职时间发生之后，海尔公司在证券市场的股票发生了暴跌。
很多业内人士认为海尔高管离职潮在于其企业高速发展的同时没有能够对高管进行有效的激励。
对于高速发展期的企业来说，管理层的频繁变动显然不利于其发展，也会提高用工成本。
因此海尔要想留住高管员工，不仅仅需要设计较为合理的薪酬管理制度，还需要对高管进行股权激励，让高管能够分享企业快速发展带来的收益。
首先是股权激励对象范围不断地在扩大，并且有着合理的禁售期以及可行权数量，而且积极发挥酬薪委员会的作用二、青岛海尔股权激励设计存在的问题根据以上可以得知该公司在股权激励设计上存在的问题主要有以下几点：1.新员工难以获得激励虽然企业的给员工带来的福利越来越好，但是更多的是对企业中的老员工好，而刚来不久的新员工并没有被激励的权利，这样就造成了一种不公平的现象，这肯定对企业未来的发展史非常不利的。
海尔集团员工激励机制分析
海尔集团员工激励机制分析作者：马喜梅来源：《时代金融》2013年第23期【摘要】激励机制已经成为现代企业制度的核心内容，成为人力资源管理的一种重要手段，甚至成为确立企业总体竞争力的基石。
适当的运用激励机制可以引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展。
本文分析了海尔集团员工激励机制的现状，存在的问题并给出了改进建议。
【关键词】海尔激励机制现状问题改进一、海尔集团员工激励机制现状（一）采取分类分层的薪酬制度海尔公司的薪酬分配立足于差异化管理，是适当地产生差距激励，在分配体系上海尔采取了很灵活的措施，不固定拘泥于一种分配形式：第一，企业的领导人员采用基本年薪+奖金的分配办法。
第二，研发人员的薪酬取决于他们科研成果的市场转化率，以及市场效益。
第三，销售人员的报酬采取市场链式的“外部市场竞争效应内部化”管理。
第四，行政后勤人员的薪酬实行固定合同工资十晋级工资模式。
（二）采取“计效联酬，计量到位”的奖励机制由于海尔的工资分配采取的是分档次发放，属于间接式的一种竞争激励，而且因为工种的不同，导致了业绩的差异所带来的收入的差异。
海尔规定的工资标准为：岗位工资不能超过青岛市职工平均工资的三倍。
每个月没有固定奖金，而年终奖不得超过员工两个月的总工资。
岗位工资+国家补贴=工资总额。
对于科研人员和销售人员则实行工效挂钩，按照市场效益来奖励科技人员。
二、海尔集团员工的激励机制所存在的问题（一）新的战略模式在公司不够普及在2005年的时候，海尔集团提出了“人单合一”的经营模式理念，这个理念是把海尔流程再造进行了总结和升华，这样以来，订单与员工之间就形成了一种一一对应的关系，也就是说每个员工都拥有自己的订单，而且要对这些订单负责。
这个理念的核心精神是达到人与市场的高度融合。
“人单合一”的工作模式要求重新设计旧的工作模式，改变思维方法和工作方式，这对于一些相对保守的员工来说是一种挑战。
海尔公司的激励案例
海尔怎样对员工进行激励——物质和精神激励相辅相成说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。
一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。
综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。
“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。
没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。
有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。
现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。
但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。
下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。
3.1 物质激励和精神激励相辅相成物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。
它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。
有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。
管理学原理-海尔集团激励制度
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3．"在位要受控，升迁靠竞争， 届满要轮岗"
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这 样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人 不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系 是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还 是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。 海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞 争、届满要轮岗"。
海尔公司通过严格的笔试、面试对员工进行培训 以及对在职员工进行评比，使组织之间产生有效 的竞争。在确定思想指导下，竞争以及竞赛中的 评比有激发左右，增强员工内聚力，明确组织与 个人的目标，激发人的积极性和创造性，提高工 作效率。
赫茨伯格明确指出，在缺乏保健因素的情况下， 激励因素的作用也不大。在海尔中，同样存在这 种机制，就是岗位轮换制，这种制度固然可以培 养出大批复合型的人才，让他们在不同的岗位上 得到锻炼，但同时又让企业中的人觉得“仕途漫 漫”。在每次的例会，当众批评和表扬，没有业 绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列。这 些虽然有明显的激励作用，但副作用也不可小觑， 在严格的管理制度下，强硬的管理方法使员工无 时不感到一种巨大的压力。但好处是可以提高员 工的积极性，可以增加年轻干部的锻炼机会，为 企业发展蓄存更多的人力资源。
• 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企 业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力， 只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己， 否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从 严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件 事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小 的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
海尔的激励机制
• 4)注重精神激励。 • 物质激励决非惟一的手段，而如何不陷入这个 • 误区、不断开发员工的潜能，是企业高速度发 展的关键。 • 海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名 字命名的小发明(“启明焊枪”、“云燕镜子”、 “晓玲扳手”等)、招标攻关、设立荣誉奖励 (最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖 励，由总裁签发)、开展全员性合理化建议活动 (专门设立了“合理化建议奖”)等等，以此来 激发员工的工作责任感和创造力。
• 5)强化培训பைடு நூலகம்创造学习机会。 • 海尔为各类人员设计了不同的升迁途径， 使员工一进入企业就知道该向哪个方向 发展，怎样才能获得成功。 • 为此，海尔为员工创造各种学习机会， 进行以市场为目标的各种形式的培训， 以提升员工的能力和素质。
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问题： 海尔的激励机制中哪些方面体现了你 所学过的激励理论?请逐一加以分析。
海尔的激励机制
海尔集团的总裁张瑞敏曾向记者介绍 了海尔集团的激励机制。要做法如下。
• 1) “三工并存，动态转换”。三工即优秀工人、 合格工人、试用员工。 • 用工改革的思路是，“三工并存，动态转换”， 干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可 能转为合格工人甚至试用员工。 • 在社会保障机制尚不完善的现状下，这种做法 比较有效地解决了“铁饭碗”问题，使企业不 断激发出新的活力。 • 同时对在岗干部进行控制，对干部每月进行考 评，考评档次上分表扬与批评，表扬得1分， 批评减1分，年底两者相抵，达到-3分者就要淘 汰，沉浮升迁。 • 制定制度使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面 增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
• 2)实行定额淘汰。 • 即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企 业的活力。 • 原则是，充分发挥每个人潜在的能量，让每个人 每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力， 又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续 稳定发展的秘诀。 • 3)富有特色的分配制度。 • 薪酬是重要的调节杠杆，起着重要导向作用。 • 薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。 • 高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配 中得到体现。 • 员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包 括住房、排忧解难等其他隐性收入。 •
海尔企业文化物质文化、制度文化、精神文化、行为文化
海尔的物质文化是高酬，包括基本工资与股权薪酬激励：海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合实现个人价值和企业价值的统一，并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢。
基础福利：海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积金构成的法定福利，同时为员工提供企业年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富的企业福利和弹性福利。
乐活计划：为保证员工在海尔快乐工作、幸福生活，除竞争力的薪酬之外，海尔还为员工提供由丰富的特色项目组成的“乐活计划”，如：员工健康管理、子女教育讲座、个人成长讲座、流行时尚讲座、图书阅览室等。
员工关怀：包括新员工关怀和在职员工关怀。
生活平衡计划：为平衡员工工作和生活的关系，集团除为员工提供带薪休假外，还为员工提供与职业生涯相关的各种培训、以及丰富生活沙龙项目。
海尔的制度文化是创新创新为什么要创新没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。
在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
另外，组织结构不好也会窒息速度。
过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成现实。
现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。
如何靠创新创造用户价值如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。
在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。
为什么突出体现这“两个化”呢？因为现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
创新的目标创新的目标，就是创造有价值的定单。
要实现这个创新的目标就必须要做到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化，以竞合实现全球化。
海尔集团的激励机制,附案例分析
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
详解海尔的员工激励方式
详解海尔的员工激励方式海尔集团对不同类型员工的激励方式1.生产作业员工的激励方式(1)精神激励。
海尔实行“以名命名”的方式激励生产类员工。
“以名命名”就是指用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。
例如，“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“魏小娥边角料收集箱”、“素萍支架”、“天佑圆锯”等。
通过这些精神激励，使员工感受到企业对其发明创造的肯定和认可，进而提高了员工工作的积极性，激发了员工的创造力，增强了员工对企业的忠诚度。
(2)重视员工的参与率。
海尔在内部特别鼓励员工尤其是新员工勇敢地说出自己的想法，这些想法可以是制度、工作、管理、生活等各个方面，不管是否合理，海尔都会接受。
在进行研究之后，对于合理的建议就会采用，对提出建议的员工还会给予一定的物质奖励和精神奖励。
对于没有被采用的建议，会对提出者进行说明。
通过这种做法，不仅可以有效地解决管理、生产中存在的问题，增加员工工作的责任感，而且也能充分表达集团对员工的信任。
(3)全方位的爱心工程。
海尔集团开展了全方位的爱心工程:为员工提供优质工作餐;举行集体婚礼;定期发放免费洗衣券、美容券;成立专门为员工解除后顾之忧的“排忧解难小分队”，解决员工的各种困难。
为了进一步理顺行政管理人员和员工之间的关系，公司通过对基层人员的调查，开展了厂长接待日、进行满意度调查、基层工会走访员工家属等活动，不仅加强了管理人员和员工之间的联系，更让员工体会到领导的关心，从而形成了对企业的归属感和认同感。
(4)压力激励。
“三工并存，动态转换”。
海尔通过严格的绩效考核制度，对每位员工进行公平、科学的考核，使每位员工都有机会晋升。
努力者就会由试用员工转正为合格员工甚至优秀员工;不努力者就会由优秀员工转化为合格员工，有时也会成为试用员工。
每次绩效考核结束后都会按照一定的比例确定试用员工，从而使每位员工都产生压力，促进他们努力工作，增加企业的发展活力。
2.研发人员的激励方式(1)动态激励。
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海尔的竞争聘任制
海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。
在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。
海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。
对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。
对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到３次书面批评的干部，将免去其职务。
升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。
海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。
同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。
届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。
一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。
末位要淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。
在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。
可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。
海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。
管事凭效果，管人凭考核。
大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。
”
重员工兴趣的激发和培养
海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。
引导员工对工作发生兴趣。
但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下功夫。
主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。
达到比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。
一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素：岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。
目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。
目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以
被个人接受的原则。
激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。
工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。
工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。
教育培训：人们对世界的探求和对自我发展的追求是工作兴趣的主要来源，教育培训有利于满足人们的这种需求，而且教育培训也有利于员工更好地适应岗位工作的变化，同时利于保持和提高员工和组织在发展目标上的一致性。