绩效=能力X激励
系数绩效考核方案
系数绩效考核方案背景介绍绩效考核是许多公司对员工进行管理和评估的重要方式，通过绩效考核可以更好地了解员工的工作表现，提高团队整体绩效。
而系数绩效考核则是一种常用的绩效考核方式，经常被用于评估员工的综合能力和岗位表现。
系数绩效考核方式系数绩效考核是一种以岗位能力和个人绩效为主要指标，采用系数加权计算的考核方式。
主要步骤如下：1.制定考核方案：公司应制定详细的考核方案，明确评估标准和权重，以保证考核的公正性和客观性。
2.给予绩效评分：通过公正的方式对员工进行绩效评分，记录在员工档案中。
3.计算系数：根据岗位能力和个人绩效的权重，计算员工的系数得分。
具体公式如下：系数得分=个人绩效得分 x 岗位能力权重 + 岗位能力得分 x 个人绩效权重4.计算绩效得分：根据员工系数得分，按照考核方案中规定的分值，计算员工最终的绩效得分。
系数绩效考核方案的优点1.公正客观：系数绩效考核能够通过明确的权重计算，来客观地评估员工的能力和绩效，避免评估过程中的偏见或主观臆断。
2.有利于鼓励员工成长：优秀的员工可以通过不断提升个人绩效和岗位能力，提高自己的系数得分，从而获得更好的绩效考核结果。
这有利于激励员工积极进取，不断成长，同时促进公司整体绩效的提升。
3.易于管理：系数绩效考核方式的步骤和计算公式均比较简单，易于管理和操作，也不需要过多的考评人力资源。
系数绩效考核方案的应用范围系数绩效考核方式适用于不同行业的公司，尤其对于以绩效为主要考核方式的企业来说，系数绩效考核方式可以更好地规范和客观评估员工能力与绩效，提高员工工作积极性和团队绩效。
总结系数绩效考核是一种相对客观、易于管理的绩效考核方式，通过合理的计算方式可以更好地评估员工的能力和绩效，帮助企业提高员工积极性和整体绩效。
在实际应用中，应根据企业的实际情况和考核需要，制定合理的考核方案，确保考核的公正性和有效性。
卓越领导力培训课件(PPT 48张)
从以下方面提高管理能力
如果你不知道你要去哪里，你会沿着任何道路走。领 导人带领人们走向新的方向。因此，领导人必须知道他要 去哪里。 －－吉姆.扣什Jim Kouzes
建立自己个人威信 快速帮助下属提高业务能力 建立团队清晰的工作流程 明确划分下属的工作职责
凝聚团队人心 加强自己的沟通能力 审视团队存在的价值 抓业务重点的能力
在工作中陷入工作细节
有下属不服团队的管理者 工作中总会出现“没有想到”
计划中总是在重复原来的工作没有创意
SMART原则
制定目标的SMART原则
Specific：
Measurable：
清晰 可衡量 可实现 结果导向
Attainable：
Result oriented：
Timeline：
A team is a small number of people with complementary skills who are
committed to a common
purpose,performance goals,and approach for which they hold themselves mutually accountable. 思考题： 针对这个定义，你认为你现在领导的团队 能达到这个标准码？
或者是经理等等
在组织内外建立起强有力的关系网 能够代表组织同组织外部进行沟通，如客户，其 他工作团体，行业协会或上级管理部门
组织的领导者
为组织引领业务发展方向 有能力利用各种权利为组织的利益推动变革，
影响关键的决策，或是获得重要的资源
有能力利用各种工具，建立流程，设立系统推 动组织完成组织业绩
工作效率工具
提升管理者工作效率的工具 请问自己3个问题，以辨明你将如何安排你的工作最有效率： 1.这件事情必须做吗？ 2.必须马上就去做吗？
组织行为学（自己整理知识点）
组织⾏为学（⾃⼰整理知识点）第⼀章：何为组织⾏为学1.含义：①不仅研究可观察的⾏为，如：员⼯⽇常⼯作，⼈际交往等，还关注隐含在这些⾏为中的个体内在状态，包括知觉，态度，决策。
②三⾓度：组织和群体成员，资源，⼈本⾝③研究群体和组织⾏为，个体解释不了的现象可以⽤群体和组织加以解释经历,直觉，权威，科学2.多学科性：⼼理学：测量，解释，预测及改线特定情境下个体的⾏为社会学：研究⼈与⼈之间的相互影响，关注较多的⼀个领域是变⾰⼈类学：⼈类和环境之间的互动，特别是⽂化环境政治学：政治环境中个体和群体的⾏为3.研究领域：①个体层⾯：最基本的构成要素，也是组织⾏为最直接的实施者与影响者研究⼈格，能⼒，动机，说明组织中个体⾏为产⽣的原因及绩效取得的途径②群体（两个或两个以上）及团队层⾯：是组织⽬标实现的基本单位，也是个体任务完成及价值体现的⼯作单元。
③组织层⾯4.发展轨迹：①科学管理理论（泰勒：⼯作专业化与⽣产效率，寻找“最佳操作⽅法”）②古典组织理论（韦伯：关注如何将⼤量的员⼯与管理者组成最有效的整体）③⾏为科学理论（霍桑实验，⼈际关系运动）麦格雷⼽XY理论X理论：⼈性假设⼤多数⼈是懒惰的，尽可能逃避⼯作。
⼤多数⼈没有雄⼼壮志，宁愿接受别⼈领导，不愿负责任。
⼤多数⼈的个⼈⽬标与组织⽬标是⽭盾的。
⼤多数⼈缺乏理智，不能克制⾃⼰，容易受⼈影响。
⼤多数⼈为将选择那些经济上获利最⼤的事去做。
Y理论：⼀般⼈都是勤奋的，只要环境条件有利，⼯作就会像娱乐、休息⼀样⾃然。
⼈们是能够⾃我管理、⾃我控制的。
个⼈⾃我实现的要求和组织⽬标并不⽭盾，条件适当，⼈们会将个⼈⽬标和组织⽬标统⼀起来。
在正常情况下，⼈们会主动承担责任，⼒求有所成就。
⼤多数⼈都具有⾼度的想象⼒、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。
④开放系统理论⑤新趋势：积极组织⾏为学：内⼼，个体，⼈际五核⼼：⾃信效能，希望，乐观，主观幸福感，情感调适5.组织⾏为学与管理：①管理职能：规划，组织，领导，控制，对组织的物料资源，⼈员资源，财务资源，信息资源进⾏有效协调与配置，从⽽促进组织⽬标实现。
奖金系数的计算公式
奖金系数的计算公式
奖金系数是指在企业中，根据员工的工作绩效进行奖金发放时采用的
一个系数，可以根据员工的表现情况来决定奖金的多少。
不同公司可能有
不同的计算公式，下面是一种常见的奖金系数计算公式：
奖金系数=基本系数x个人评价系数
其中，基本系数是根据公司的薪资政策确定的一个基础值，通常与员
工的职位和级别相关。
个人评价系数则是根据员工的绩效表现来确定的一
个数值，反映了员工在一定时期内的工作成果和能力。
个人评价系数的计算通常会考虑以下几个方面：
1.完成工作目标的情况：员工是否完成了公司给定的工作任务和目标。
这可以通过考核和绩效评价等手段来评估，通常以完成情况的百分比来表示。
2.工作质量和效率：员工在工作中的质量和效率表现。
这包括工作态度、工作积极性、工作能力和执行力等方面的评估。
3.团队合作和协作能力：员工与同事之间的合作和协作情况。
这可以
通过同事的反馈和团队工作的表现来评估。
4.个人能力和发展：员工的个人能力和自我发展情况。
这可以通过培
训参与情况、技能提升和职业发展等方面的评估。
以上是一种常见的奖金系数计算公式和个人评价系数的考虑因素，具
体的计算公式和评价指标可能会因公司而异。
企业可以根据自身情况和人
力资源管理的需求来确定适用的计算公式，以实现公平、公正和激励的奖
金发放机制。
图画绩效重点提纲思维导图脑图
过程管理体系
工作原理总图
工作管理
工作地图
业务工作地图 制度地图 审批地图
工作过程管理
工作周报 月/年度工作计划与总结
基础原始数据
数据报表管理
数据结构
常规管理报表
专项分析报表
关键任务
绩效责任书
常规工作
行为准则
绩效考核不等于绩效理
绩效考核
绩效辅导 绩效奖金
绩效考核的思考
绩效考核到底考核的是谁 绝对性与相对性
3 创新人才艺术化
资金管理
资金的两种属性：投资、经营
管理趋势
专业 集约
信息的两个维度：横向、纵向
信息管理
管理趋势
1 数据电子化 2 数据挖掘与应用
1 市场调研报告，外部数据源
三种主要的信息载体
2 ERP、CRM、SCM、OA等企业内部各种信息化管理系统
3 各种档案、文件、票据等纸质文档
人个绩效管理概要 第四章、职责管理 第五章、能力管理
商业模式
C 竞争分析：SWOT、波士顿矩阵
针对公司选中的目标细分市场，要结合公司能力特点设计相对应的商业模式
使命
战略基石
价值观
方向
愿景
战略规划
战略体系构成
战略核心
战略目标 实现策略
目标
目标设计的基本原则：系统性、均衡性、挑战性、明确性
战略行动
经营计划 资源配置
计划
组织管理的基本目标：保障围绕客户的质量、进度、成本目标实现
可以利用碎片化时间学习，但思维不能碎片化
学习需求
高标准 严要求
企业学习效能低主要原因：
学习对象
学习方式
人才培养
学习地图
HRBP专业人士进阶知识图谱(1)
知识图谱HRBP 专业人士进阶知识图谱人力资源业务伙伴（HRBP）处于当今人才战略的前沿，是最近几年HR 领域增长最快的角色，在许多组织中也都代表着最关键的角色。
出色的HRBP需要在战略和执行之间取得平衡。
他们必须对团队正在努力解决的业务挑战有深刻的了解，并能够通过人才管理的视角重新定义这些挑战，并提出好的问题同时设计创新的解决方案。
优秀的HRBP大有可为！第一篇章HRBP：从事务型到战略型战略性合作伙伴使人力资源系统和业务战略保持了一致，并为企业设定HR 工作的优先级顺序变革推动者通过转型和使企业适应不断变化的业务环境来帮助企业HR效率专家通过设计和提供更有效的人力资源系统，为企业节省了成本员工支持者通过员工承诺与专业能力确保了员工对企业的高贡献度长期/战略性日常/运营性人才流程戴维·尤里奇一. HRBP 的四角色模型战略业务运营HRHR服务交付HR 管理层专家中心（COE ）共享服务中心（SSC ）集中化分布式员工/管理者自助服务管理者员工其它用户HR 业务伙伴（HRBP ）HR业务伙伴1. 四角色模型的演化关注客户管理客户亲密关注方案卓越至上人才领导力组织文化绩效能力关注运营有效专家中心Center of Expertise 更多时间进行方案设计人力资源业务伙伴HR Business Partner 更多时间进行内部咨询发现Discover共享服务中心Shared Service Center到：处理HR 交易•薪酬调整•员工查询•福利问题•其他从：处理常规问题主要主要主要二. IBM 的HR 三支柱模型第Ⅰ阶段共享服务的前身第Ⅱ阶段WFS 福利服务中心第Ⅲ阶段全国人力资源共享服务中心第Ⅳ阶段HRSC 人力资源问询第Ⅴ阶段员工服务中心整合第Ⅵ阶段转型外包第Ⅶ阶段全球化第Ⅷ阶段持续改进单流程多流程全球化多职能部门多公司全球整合的企业本地整合（1992年前）美国区域化（1992年）美国集中（1995年）EMEA 集中（1998年）亚太虚拟的薪资与报销（2001年）专业能力评估（2001年）外包：美国（2002年）EMEA （2003年）加拿大和亚太地区（2004年）将工作转给BTO 客户全球化2005年&2006年薪资规划2005年能力整合（2008年）美国首个ATS ，关闭36个CERIS 系统IDP 2002年WWER 2002年CV Wizard 2004年Learning@IBM2004年全球OM-单一ATS （欧洲/亚太，2006-2007年）全球OM-单一ATS （美洲，2008年）IBM 共享服务中心投资回报COE 与人力资源合作伙伴20世纪90年代初2007年•更加注重人力资源战略与计划和政策工作•全球政策，根据法律规定进行本地调整•全球化系统•区域人力资源管理•区域和全球呼叫中心•人力资源支出降低近50%资料来源：顾晓蓉. 实现企业全方位的人才管理. IBM 全球企业咨询, 2010.2.1 IBM 的HR 三支柱的发展历程图PBC 2001年三. HRBP 成熟度模型绩效提升等级描述特性1.02.03.0@2019 Gary A. Depaul. PhD Adapted from the forthcoming book, HRBP3.0项目事务型HRBP管理型HRBP战略型HRBP服务对象某一个业务单元若干个小业务单元，某一个较大的业务单元大规模业务单元、多个业务单元或区域范围人员多元化程度人员结构单一人员结构有一定多元化人员结构多元化程度较高服务对象职能单一某项职能2-3项职能合集复杂的职能合集工作方式近一半的协调与沟通工作，大量的人力资源事务性工作少量下属或助理，多半是独立事务性工作者参与企业战略规划、组织发展、变更和整合要求HR专员/主管（熟悉某一模块即可）具备HR某几个模块专业知识的HR主管/经理；或者业务转型过来熟悉HR各个模块，对战略有理解的HR经理/总监3.1 三种型号的HRBP……战略规划咨询服务流程/合规行政战略规划咨询服务流程/合规行政传统模式领先模式转变3.2 不同HRBP 工作时间分布的差异为业务管理人员提供与人才管理方面的专家协助，是战略人才管理的构建者夹在人力资源部和业务部中间的可怜虫3.3 HRBP 进阶的三角模型目标态度能力完成HR部门安排的人事任务给业务创造价值角色定位HR专家to HR专家问题解决者业务关联弱关联to清晰了解业务部门的目标和流程业务知识了解较少to具备HR专业知识了解业务运作外部视角仅关注HR工作本身to关注业务部门需要HR做什么有效沟通基本没有业务沟通to以恰当的角度、深度、频率了解业务需求固定的思维方式与工作习惯以客户为中心随需应变本位意识和模块思维积极寻求共识干预直线经理的人事管理把属于直线经理的权力和责任还给他们3.4 战略型HRBP 的5角色模型战略顾问数据驱动的问题解决者有影响力且善于讲故事值得信赖的教练独立的意见者13524•我们正在努力实现的业务目标是什么？为了帮助解决业务问题，HRBP 必须对这些问题以及影响因素有深入的了解；•对业务有好奇心；•善于提出好问题，并对问题进行整体思考。
公司绩效考核制度大全5篇
公司绩效考核制度大全5篇公司绩效考核制度大全5篇各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。
关于公司绩效考核制度大全该怎么写的呢？下面小编给大家带来公司绩效考核制度大全，希望大家喜欢！公司绩效考核制度大全（精选篇1）为激发大家的工作积极性，提高整体工作效率，促进公司的效益提升，根据公司实际，现制定员工绩效考核办法，由于公司考核尚属初试，故较粗糙，需待日后逐步完成，并且此方案主要适合非部门经理人员。
主要考核内容有一下几条，各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求：一、能力考核由于我们公司还非常年轻，我们公司的成员大多数也非常年轻，大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼，因此将能力考核纳入绩效考核十分必要；能力考核分成一下几个等级，各等级标准如何：A、优：立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通；B、良：独立完成部分事项，但还需要部门经理指导；C、差：基本上要靠部门经理或同事协助，才能完成所分配任务；或处事不牢靠，容易做错事，影响部门业绩；二、业绩考核业绩是公司的生命，考核的目的也是为此，因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容；业绩考核的各级标准如下：A、优：按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划，同时给同事或部门带来示范性借鉴；B、良：按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，但没有给同事或部门带来示范性借鉴，即属于一种常规性的完成；C、差：没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，或者发生较大差错，影响业务计划的进程；三、态度考核态度反映员工对计划执行的心态问题，也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题，这些均影响着公司的整体执行力，这点目前对公司很重要，因此也有必要纳入考核范围，态度考核标准如下：A、优：主动积极为部门、团队或公司进言献策，努力做好本职工作，团队意识强，积极维护公司利益，积极上进，虚心学习者为优秀；B、良：积极完成本职工作，积极上进、虚心学习，团队合作均较为顺利，但对部门和团队的整体关注不是很积极，或说不是很明显，对公司的利益关注一般；C、差：完成本质工作比较被动，进取心不强，不善于团队合作，工作分配协调关注自己个人，对部门和团队的整体不太关注；四、制度执行考核因公司初创时间不长，目前又面临制度规范建设，因此，很有必要将其纳入考核条款，并实施一项否决制，即出现此项不达标，总成绩不能得优，具体标准如下：A、合格：严格遵循公司所有规章制度，每月没有一项违越行为；B、不合格：不认真遵循公司的一些规章制度，月统计有一项以上违越行为，给公司造成一些不良影响。
公司绩效管理方案(通用7篇)
公司绩效管理方案（通用7篇）公司绩效管理方案1每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。
绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。
目的：（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。
（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。
（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。
绩效考核管理委员会：主席：委员：考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。
绩效考核指标的设计：(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。
（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。
注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。
考核方式：我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。
为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。
一、月度计划执行考核管理第一步、计划制定月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。
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能力×激励=绩效
拿破仑的“精神激励”
在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。
可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，爬出泥潭大吼一声，“冲啊!”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。
一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。
从这个故事中，我们应该受到这样的启发：无论在任何危急的困境中，都应保持乐观积极的心态。
尤其作为一个管理者，你的自信可以感染你的员工。
你有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败。
一个企业管理者如果能够成功地激励每个员工“舍生忘死”进而“前赴后继”，那么你所处的企业就会战无不胜，攻无不克。
绩效＝能力×激励。
一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。
在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。
而企业的激励机制是否对员工产生了影响，取决于激励政策是否能满足员工的需要，其中精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。
精神激励主要有目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励。
管理者不能仅仅告诉员工怎么干，而是要激发员工产生一定的抱负，并朝目标勇往直前。
设置适当的目标、激发人的主观能动性、达到调动人的积极性的目的称为目标激励。
设置的目标要合理、可行，最好设置总目标与阶段性目标，采取“大目标，小步子”的方法。
参与激励重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的主人翁参与意识，让每个员工在企业里有“安其天下，舍我其谁”的使命感。
作为管理者要想激励他人的自我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。
也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。
管理者必须明确自己的权力范围，并且有能在逆境中爬起来继续朝目标努力的精神，而不是陷入绝望。
拿破仑在“狼狈不堪”之时仍能大声号令士兵冲锋、并一马当先的行为，的确值得企业管理者学习。