三一重工股份有限公司
三一重工SANY MOTOR GRADERS产品说明书
品质改变世界QUALITY CHANGES THE WORLD中国 湖南 长沙经济技术开发区三一工业城Address: SANY Industry Town, Changsha National Economic & Technical Development Zone, Hunan, China 邮编 Zip 410100电话 Tel 0731- 84031888 售后服务热线 After-sales service 4008 87 8318传真 Fax 0731- 84031999 咨询投诉电话Consulting and complaint telephone 4008 87 9318SANY MOTOR GRADERS三一平地机三一云二维码品质改变世界三一路机Sany Road MachinerySAG200C-8液压平地机Hydrostatic Motor GradersSTG170/190/210/230C-8液力式平地机Motor Grader技术参数Technical Parameter精益制造Lean Manufacturing试验体系Test System施工案例Construction Cases服务承诺Service CommitmentP 05P 07P 13P 17P 19P 21P 23Contents目录创新技术 引领行业Innovative And Industry Leading Technologies三一路面机械三一重工股份有限公司是国内最大规模的路面机械成套设备供应商之一。
产品涵盖摊铺机系列、压路机系列、沥青搅拌设备系列、平地机系列、铣刨机系列。
公司秉承“品质改变世界”的历史使命，以“为客户创造最大价值”为己任，设立三一路机美国研究院和三一路机德国研究院，产品融汇全球最尖端科技，其中由美国设计的重型平地机和德国设计的双钢轮压路机，是具有国际一流水平的精品，其摊铺机和沥青搅拌站连续五年蝉联国内销量第一，为中国第一品牌，畅销全球六十余个国家。
财务分析报告三一重工(3篇)
第1篇一、前言三一重工作为中国工程机械行业的领军企业，自成立以来，始终秉承“创新、品质、服务”的经营理念，不断拓展国内外市场。
本文通过对三一重工近三年的财务报表进行分析，旨在全面了解其财务状况、经营成果和现金流量，为投资者提供决策依据。
二、公司简介三一重工股份有限公司（以下简称“三一重工”）成立于1994年，总部位于湖南省长沙市，是一家以工程机械为主业，集研发、生产、销售、服务为一体的大型企业集团。
公司主要产品包括混凝土机械、起重机械、挖掘机械、路面机械等。
近年来，三一重工不断加大研发投入，提升产品竞争力，实现了跨越式发展。
三、财务报表分析1. 资产负债表分析（1）资产分析从三一重工近三年的资产负债表可以看出，公司资产总额逐年增长，表明公司规模不断扩大。
具体分析如下：①流动资产：流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等。
近三年，公司流动资产总额逐年增长，其中货币资金占比最高，表明公司现金流充裕。
②非流动资产：非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。
近三年，公司非流动资产总额逐年增长，其中固定资产占比最高，表明公司不断加大固定资产投资。
（2）负债分析从三一重工近三年的资产负债表可以看出，公司负债总额逐年增长，但资产负债率相对稳定。
具体分析如下：①流动负债：流动负债主要包括短期借款、应付账款等。
近三年，公司流动负债总额逐年增长，但增速低于资产总额增速，表明公司短期偿债能力较强。
②非流动负债：非流动负债主要包括长期借款、应付债券等。
近三年，公司非流动负债总额逐年增长，但增速低于资产总额增速，表明公司长期偿债能力较强。
（3）股东权益分析从三一重工近三年的资产负债表可以看出，公司股东权益逐年增长，表明公司盈利能力较强。
具体分析如下：①实收资本：实收资本逐年增长，表明公司吸引了更多投资者。
②资本公积：资本公积逐年增长，表明公司盈利能力不断提高。
2. 利润表分析（1）营业收入分析从三一重工近三年的利润表可以看出，公司营业收入逐年增长，表明公司产品市场需求旺盛。
三一重工身陷“行贿门”公司称已报案管理
向文波于微博中表示，“网上公布的春季公关费用为初审表，实际执行费用在100万元左右，对于一家年销售400多亿元的上市公司而言过于小气，献丑了，对不起客户。”
至于这一公关费用是否就是爆料人所指出的“行贿”费用，目前仍是个谜。
/律师说法/
“行贿在招投标行业很普遍”
上海泛洋律师事务所高级合伙人刘春泉表示，在目前的招投标中，行贿非常普遍，“很多招投标是虚假的，或者是被行贿所控制的。”
19日晚上，《每日经济新闻》记者便与三一重工董事会秘书肖友良取得联系，其表示在外地出差，并不知情，但会进一步核实。然而自昨日起，记者发现，不仅肖友良的电话无人接听，包括向文波等多位高管电话均无人应答，董秘办公室电话也处于忙音状态。
由于此次的爆料网帖影响严重，三一重工一位内部员工透露，所有高管都一律不对外发表任何言论。而之后向文波发表的上述微博也被删除，并表示，“我没接受任何媒体采访，这已经不是一般新闻事件而是法律事件。”
天山神州南疆事业部将于2010~2011年在库车、阿克苏、喀什建3座站，其中要采购泵车15台、总采购金额在7000万~8000万元左右，2010年要采购2座180站，6台泵车。报告指出需要费用15万元。
该份报告还称，“现与竞争对手竞争非常激烈，请求总公司在近两天内尽快拨付业务费15万元，如拨付晚了，将丧失先机！”根据爆料人称，给予天山股份3家子公司的业务经费共计70万元，均由三一新疆分公司或周小明先生垫付。
记者与天山股份董事会办公室取得联系，办公室人员指出，“我们知道这一事件后，已反映给公司内部的纪检监察部门，纪检部门目前正在沟通和落实”；“如果有消息纪检部门会反馈回来，根据公司制度，我们会予以公告。”
上述爆料人指出，“三一重工通过送礼等手段进行采购招标项目的竞标，多次贿赂新疆天山股份及旗下库尔勒天山神州混凝土有限公司相关负责人，在2010年8月份送出的所谓业务费用近百万元。”
1案例一 股权分置改革方案——三一重工
三一重工是我国股权分置改革的第一家试点公司，公司的股权分置改革方案为其他公司的股权分置改革树立了样板。
一、三一重工股改方案内容三一重工股份有限公司于2005年6月10日召开2005年第一次临时股东大会，会议采用现场投票与网络投票相结合的表决方式审议通过公司股权分置改革方案。
股权分置改革方案：以公司总股本2.4亿股为基数，由非流通股股东向流通股股东支付总额为2100万股股票和4800万元现金对价、即每10股流通股将取得3.5股股票和8元现金对价后，原非流通股将获得“上市流通权”。
本次股改方案先于2004年度资本公积金转增股本预案实施。
[注：公司2004年度利润分配预案修改为：以2004年末总股本2.4亿股为基数，向全体股东每10股转增10股派2元（含税），原为10转5派1。
] 5月10日股改方案亮相，拟每10股送3股派8元现金。
5月25日公告，非流通股股东将向流通股股东10股增加0.5股，现金对价不变。
2005年6月17日正式实施股改方案，以前一交易日15日收盘价23.82元为准，当日自动除权价为17.05元。
表1 股权分置改革相关数据一览改革前市值比＝（非流通股数量×每股净资产）/（流通股数量×公告前收盘价）根据三一集团提出的方案，按方案提出的前一个交易日4月29日的收盘价16.95元计，方案实施后流通股东的持股成本下降到11.96元，而三一重工2004年的每股收益为1.36元，即试点方案实施后，三一重工的静态市盈率下降到10倍以下，已与美国股市中同业跨国公司的平均市盈率水平接近。
据三一集团执行总裁向文波介绍，三一集团提出“每10股划转3.5股返还8元”方案的初衷，是把发行之初高于国际市场平均市盈率水平的溢价部分返回给流通股东。
这一方案至少实现了两个目的，一方面三一集团通过划转股份和返还现金的方式，将近3亿元的超额溢价成本返回给投资者，获得了非流通股的流通权，而另一方面投资者不需要花费任何现金，并且未给市场带来过度扩容的负担。
三一重工股份有限公司股权结构概要
三一重工股份有限上市公司治理结构研究报告班级：13工商管理4班学号：201342105428 姓名：刘晓晴一、公司简介（一）总体情况三一集团有限公司始创于1989年。
自成立以来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。
2007年，三一集团实现销售收入135亿元，成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。
2008年和2009年，尽管受金融危机影响，三一仍然延续了以往的增长。
2010年，三一集团销售超过500亿。
2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。
目前集团拥有员工7万余名。
三一集团主业是以“工程”为主题的机械装备制造业，目前已全面进入工程机械制造领域。
主导产品为混凝土机械、筑路机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、非开挖施工设备、港口机械、风电设备等全系列产品。
其中混凝土机械、桩工机械、履带起重机械为国内第一品牌，混凝土泵车全面取代进口，国内市场占有率达57%，为国内首位，且连续多年产销量居全球第一。
三一是全球最大的混凝土机械制造商，也是中国最大、全球第六的工程机械制造商。
近年来，三一连续获评为中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”、中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌50强。
三一集团的核心企业三一重工于2003年7月3日上市，是中国股权分置改革首家成功并实现全流通的企业。
三一集团是由三一重工业集团有限公司整体变更设立的。
经有限公司2000年10月28日股东会决议通过,三一重工业集团有限公司所有资产、债务和人员全部进入股份有限公司。
有限公司以2000年10月31日为基准日经审计的净资产18000万元,按1：1的比例折为18000万股,由原有限公司股东三一控股有限公司、湖南高科技创业投资有限公司、锡山市亿利大机械有限公司、河南兴华机械制造厂和娄底市新野企业有限公司按其在原有限公司的权益比例持有,其中三一控股持有17380.93万股,高创投公司持有334.64万股,亿利大公司持有167.33万股,兴华厂持有89.24万股,新野公司持有27.86万股,分别占股份公司总股本的96.56%、1.86%、0.93%、0.50%和0.15%。
三一重工国际化战略研究
三一重工国际化战略研究作为中国工程机械的领军企业，三一重工凭借其卓越的技术、创新的产品和稳健的经营，已经在国内市场取得了显著的成绩。
然而，面对全球市场的机遇与挑战，三一重工逐渐将目光投向了国际舞台。
本文将详细探讨三一重工的国际化战略，围绕输入的关键词和内容展开。
在三一重工的国际化战略中，以下几个关键词起到了关键作用：技术创新：三一重工注重技术创新，不断推出符合国际市场需求的高品质产品。
渠道拓展：通过多种渠道进入海外市场，建立完善的销售网络和售后服务体系。
人才培养：积极吸引海外人才，同时培养内部人才，提高国际化战略的实施效果。
风险管理：在国际化过程中，需要识别并管理各种可能的风险。
为了拓展海外市场，三一重工采取了多种方式：建立分支机构：在海外重要市场设立分支机构，直接进入当地市场，提高品牌知名度。
与当地企业合作：与当地工程机械企业合作，利用其渠道和资源，共同开拓海外市场。
加强线上营销：利用互联网平台，推广三一重工品牌，提供便捷的购买和售后服务。
三一重工的产品在国内市场已经具有较高的竞争力，为了更好地适应国际市场，公司采取了以下措施：产品研发：针对不同国家和地区的市场需求，开发适应当地气候、地质和环保要求的产品。
品质控制：加强品质控制，确保产品的稳定性和可靠性，提高客户满意度。
品牌建设：通过在海外市场加强品牌推广，提高三一重工品牌的知名度和美誉度。
为了支持国际化战略，三一重工在人力资源方面也采取了一系列措施：海外人才引进：积极吸引具有丰富经验和专业知识的海外人才，充实公司的技术和管理团队。
内部人才培养：通过制定完善的培训计划和激励机制，培养本土人才，提高员工的整体素质和国际化水平。
在国际化过程中，三一重工可能面临的风险包括政治风险、汇率风险、知识产权风险等。
为了应对这些风险，公司采取了以下措施：政治风险：加强对全球政治形势的和分析，规避政治风险。
汇率风险：采用多元化的货币结算方式，降低汇率波动对业务的影响。
三一重工高管简介
梁稳根先生,本科学历,高级工程师。
曾在兵器工业部洪源机械厂任技术员、体改办副主任;1989年创建湖南省三一集团有限公司,长期担任董事长兼总经理。
先后被授予“全国杰出青年企业家”、“全国优秀民营企业家”称号,曾获“全国科技实业家创业奖银奖”,2001年被评为“湖南省十大新闻人物”、“湖南省十大杰出经济人物”。
担任的社会职务有:第八、九、十届全国人大代表,全国工商联执委,湖南工商联副会长等。
梁先生现任本公司董事长。
向文波先生,硕士研究生,高级工程师。
曾担任涟源市阀门厂厂长、党委书记。
1991年进入湖南省三一集团有限公司,先后主管生产、营销业务,曾任该公司总经理助理,历任有限公司副总经理、常务副总经理,现任本公司总经理。
易小刚先生,本科学历,教授级高工,中国工程机械学会理事。
1985年至1995年在机械部北京机械工业自动化研究所工作,曾获国家科技进步二等奖一次、机械工业部二等奖二次;1996年加盟三一重工业集团有限公司,历任副总经理、研究院院长,现任公司常务副总经理。
1998年成为享受政府特殊津贴专家;1998、1999年获“长沙市有突出贡献的中青年专家”和“专业技术带头人”称号;2001年9月被评为湖南省“优秀中青年专家”,并获湖南省青年科技奖。
唐修国先生，本科学历，高级工程师。
1983年至1985年在兵器工业部洪源机械厂五分厂任职；本公司创始人之一，曾任三一集团材料工业有限公司总经理、有限公司常务副总经理。
现任三一控股有限公司董事长、总经理。
赵想章:男,1965年生,工商管理硕士,高级会计师。
现任三一重工股份有限公司高级副总裁、三一集团有限公司董事、湖南省青联副主席、机械工业会计学会理事、湖南省总会计师协会常务理事。
曾任中汽长电股份有限公司董事、副总经理兼总会计师;2000年加入三一重工,曾任三一重工副总经理、财务总监、董事会秘书、三一集团有限公司副总裁。
黄建龙先生,大学本科学历,高级工程师。
1983年至1991年在湖南铁合金厂工作,任助理工程师、工程师;1992年进入湖南省三一集团有限公司,历任该公司机械分厂副厂长、超硬材料分厂厂长、有限公司计财部部长、股份公司总经理助理。
20111026-三一集团简介
三一集团简介总裁办公室编制 2011.10.20一、公司概况二、主要经营指标2010年三一集团营业收入502亿元，其中三一重工306亿，占61%；三一重装27亿，占5%。
其主要下属公司数据见下表：三一集团下属主要公司近年主要指标一览表三、投资者关系三一集团董事长梁稳根持有三一集团58.24%的股份，为公司实际控制人。
同时也是旗下两个上市公司的实际控制人。
具体情况见下图：四、企业发展概要三一集团是全球最大的混凝土机械制造商，也是中国最大、全球第六的工程机械制造商。
创立于1989年，从最初6万元建立的涟源焊接材料厂，发展成今天拥有498亿总资产的三一集团，经历了四个阶段的蜕变。
第一阶段——“创业”（1983年至1993年）：梁稳根及3位好友创业成功。
主要以坚持技术研发为主，主要业务涉及铜基焊料和人造金刚石相关产业。
第二阶段——“规模壮大”（1994年至2002年）：在国家大力发展基础建设的大环境下，三一集团看准时机进军工程机械行业，坚持以技术研发为企业壮大的突破口，销售收入从1989年的1000万到2002年的11亿，企业规模扩大了一百多倍。
第三阶段——“借融资再壮大”（2003年至2006年）：随着资本运作的全球加温。
三一集团将其旗下核心企业三一重工推向资本市场，2003年7月三一重工上市，并于2005年成功实施股权分置改革方案，成国内首创。
三一集团销售收入2006年达到60亿元。
第四阶段——“国际化萌芽”（2007年至今）：2007年过后三一重工的上市对三一集团的影响迅速显现，三一集团销售收入从135亿元增加到2010年的502亿元。
给三一进军海外资本市场增加了坚定的信心。
2009年11月三一重装在香港成功上市。
打出了三一集团海外扩张的首张王牌。
五、产品及研发1、产品结构三一集团主要产品包括：混凝土机械、挖掘机、履带起重机、汽车起重机、桩工机械、筑路机械、港口机械、风机产品等。
在国内建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙等五大产业园。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
三一重工股份有限公司三一重工股份有限公司年内部控制自我评价报告2011年内部控制自我评价报告为进一步提高公司的治理水平和风险防范能力，保障公司可持续发展，切实保护广大投资者合法权益，公司作为湖南上市企业内部控制规范试点单位，依据国家相关法律法规要求，现对2011年内部控制有效性进行自我评价，特报告如下：一、董事会声明公司董事会及全体董事保证本报告不存在虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，对内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
公司董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。
经理层负责组织领导内控的日常运行。
监事会对建立与实施内部控制进行监督。
内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略。
由于内部控制固有的局限性，公司仅能对上述目标的实现提供合理保证。
利安达会计师事务所对公司与财务报告相关的内部控制设计与执行的有效性进行审计，出具审计意见：三一重工股份有限公司在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。
二、内部控制评价的总体情况根据财政部、证监会等五部委发布的《企业内部控制基本规范》以及《关于印发企业内部控制配套指引的通知》，2011年公司切实落实内部控制的建立健全及有效实施。
1、梳理内控组织架构梳理内控组织架构，，搭建内控规范建设组织体系搭建内控规范建设组织体系。
为了更好推动公司内控规范建设，确定董事长梁稳根先生为内控建设第一负责人，成立内控建设领导小组，设立内控工作办公室作为内控建设日常运行和管理的独立机构。
组建内控建设评价小组，由董事会下设的审计委员会负责内控规范评价。
聘请外部中介机构提供内部控制咨询服务，进一步推动公司内控规范建设。
2、制定了2011年内控实施方案以及年内控实施方案以及三项具体执行三项具体执行三项具体执行方案方案方案，，指导和推进公司内控规范建设推进公司内控规范建设。
制定内控实施方案作为内控规范建设指南，同时结合公司实际情况，细化成三项具体执行方案，对公司重要业务涉及的十二大模块的关键业务流程、关键控制点、关键控制措施进行审查，持续优化。
3、2011年定为公司年定为公司““流程管理年流程管理年””，以“有、熟、用、优”四个维度从设计到执行考核内控维度从设计到执行考核内控规范建设规范建设规范建设，，修订修订和和完善制度301个。
2011年公司内控建设与评价工作紧密结合流程管理理念，指导各部门重新梳理业务流程图，明确各业务流程节点对应的岗位与职责以及梳理风险点。
通过注重过程控制、制度审核，及时评价和完善每项业务流程的合理性和执行有效性。
1、评价依据根据《公司法》、《证券法》、《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》、上海证券交易所《上市公司内部控制指引》等法律、法规和规章制度进行内控自我评价。
2、评价评价范围范围（1）评价评价单位单位单位范围范围根据证监会《关于做好上市公司内部控制规范试点有关工作的通知》（上市部函[2001]031号）以及《关于湖南辖区上市公司内部控制规范试点有关工作的通知》（湘证监公司字[2011]4号）要求，选择的母公司及重要子公司其总资产、营业收入和净利润三项指标同时要占2010年合并财务报表相应指标的50%以上。
因此，公司选取三一重工母公司以及三一汽车起重机械有限公司作为试点评价范围，符合上述指标的要求。
（2）评价业务范围以公司十二大模块的关键业务、关键流程为核心，涵盖公司所有重要业务，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督等五要素入手，对包括组织架构、社会责任、企业文化、人力资源、预算管理、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、工程项目、研究与开发、担保业务、合同管理、内部信息传递、信息系统、审计监督等与财务报告相关的方面，对公司截至2011年12月31日内部控制的设计与运行的有效性进行评价。
1、评价评价方法方法运用问卷调查、观察询问、现场测试、抽样检查、审阅审计等多种方法，从多个角度评价公司的内控管理，发现内控缺陷，分析缺陷存在的原因、表现形式、影响程度以及梳理内控措施。
2、评价评价程序程序根据《企业内部控制评价指引》，按照全面性、重要性和客观性原则进行内控自我评价。
评价程序主要包括：（1）评价前期准备：制定内控评价工作方案，明确工作任务、人员分工、进度安排等。
由审计委员会负责内控自我评价，组织审计部等部门相关业务骨干与中介机构组成内控评价项目组。
（2）现场测试检查：评价项目组结合实际情况，选用抽样检查等多种方法开展测试，填写评价工作底稿，分析和认定可能存在的内控缺陷及其表现形式，提出方案完成整改。
（3）编制评价报告：根据汇总的评价结果以及后续整改补充测试情况，编制内部控制自我评价报告上报董事会审议。
五、公司公司内部控制内部控制内部控制概述概述（一）内部环境内部环境1、组织架构组织架构——————推行分权推行分权推行分权，，明确授权明确授权，，强化权责匹配设立了股东大会、董事会、监事会，董事会下设战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会。
“三会”及专门委员会的构成和人数符合法律、法规要求，召集、召开程序符合《上海证券交易所股票上市规则》、《公司章程》及相关议事规则的规定。
各部门以制度流程为载体，明确授权，明晰业务事项的审批决策流程，在推行分权制度的同时强化权责挂钩。
2、发展战略发展战略——————““数一数二数一数二””、“最佳产品战略最佳产品战略””和全球化秉承“品质改变世界”的核心价值观，加强研发、服务、制造三项核心能力建设，实行“最佳产品战略”，缔造世界最高品质的产品和服务，通过预算管理与经营目标责任制逐年逐级分解落实。
公司战略委员会下设战略规划办公室，主要负责编制公司五年战略滚动规划。
董事会在年初通过扩大会集中高级管理人员讨论、学习公司战略，审定依据战略规划制定的年度经营计划及年度预算。
3、内部审计内部审计——————日常审计与日常审计与OA 投诉专栏投诉专栏、、“董事长信箱董事长信箱””以及“员工意见箱员工意见箱””相结合公司专门设置了审计部，对公司总部及下属事业部、分（子）公司进行专项审计，内容涵盖财务会计、经济效益、经济责任以及内部控制等方面。
公司在内部OA 开辟“流程优化建议及流程问题投诉入口”专栏，运用“员工意见箱”、“董事长信箱”等开展诚信监察，较好地发挥了内部审计监察作用。
4、人力资源人力资源——————重学历更重能力重学历更重能力重学历更重能力，，重资历更重业绩完善了员工奖惩、培训、福利、离职等制度，开展内部竞聘、员工送读、帮助员工成功等活动，为员工创造良好的工作环境。
梳理了《员工招聘管理制度》、《员工调配管理制度》、《诚信管理制度》等，制定了《2012—2016人力资源规划》，开发了《三一领导力模型》和《领导力测评量表》，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要条件，重学历更重能力、重资历更重业绩，建立和完善绩效与诚信的激励体系，推进了引进人才的市场化。
5、社会责任社会责任——————国家之责大于企业之利国家之责大于企业之利公司经营业绩再创新高，在追求经济效益的同时，公司切实践行“国家之责大于企业之利”的理念，履行了应尽的责任和义务。
坚持以科学发展观、热心公益事业、关注员工成长、保护消费者利益、与合作伙伴及投资者供应商携手共赢的理念，作为社会责任的根本。
持续强化研发、制造和服务三项核心能力，致力于缔造世界最高品质的产品和服务。
在经营管理中，公司通过制定、完善质量控制标准及制度，使质量管理贯穿到生产乃至采购供应、销售服务的每一个环节，在安全生产、环境保护、优化商务环境、回馈社会等方面，勇于承担社会责任。
6、企业文化企业文化——————侧重使命感和责任感建设侧重使命感和责任感建设公司长期注重企业文化建设，由三一愿景（成为卓越的装备行业领导者，全球受人尊敬的企业）、三一使命（品质改变世界）、企业精神（自强不息，产业报国）、核心价值观（先做人，后做事）、经营理念（一切为了客户，一切源于创新）、三一作风（疾慢如仇）、核心理念（一切为了客户、帮助员工成功）构成的企业文化体系在不断地完善和发展，对增强员工的责任感和使命感、提升公司形象上发挥了重要作用。
（二）风险评估风险评估公司非常重视经营管理以及业务流程中的风险识别及评估，实行经理层集体决策制，全面引入了“泳道式”的跨职能部门流程图法和六西格玛分析方法，识别每个业务流程节点中的风险。
1、充分发挥公司管理层风险管理的总舵手作用充分发挥公司管理层风险管理的总舵手作用。
公司通过董事会、总裁工作会议、公司领导及主要部门负责人每个工作日召开的早餐会等，定期不定期地听取业务部门的风险管理报告，认真讨论和研究国内外宏观经济中的风险因素，按照风险发生的可能性及对公司影响的程度进行排序，及时调整经营管理的战略与策略，优化人、财、物以及产、供、销等资源配置，防范市场因素波动对公司造成的不利影响和损失，最大限度地提高经济效益和社会效益。
实行问责制，重视强化管理人员的风险管理意识。
2、通过对制度的定期梳理和贯彻执行通过对制度的定期梳理和贯彻执行，，不断提高全体员工的风险管理意识和能力管理意识和能力。
公司认为，定期梳理内控管理的制度流程，是提高员工风险管理意识和能力的重要条件，也是提高公司风险管理水平、打造风险管理长效机制的基础手段。
2011年，公司下发了《关于MSS 制度流程优化的通知》，统一制定了《管理文件（MSS ）编写及控制管理制度》，对如何编写和修改制度流程，如何审核、发布、废止等规定了操作程序，确保公司制度流程的制定和执行受控。
建立了风险控制数据库，并制定了后期修订完善和督导执行的计划。
3、建立风险沟通机制和突发性风险防范机制销售、采购、生产制造、财务等十二大关键业务流程模块的风险管理，是公司内控管理的重点。
因此，建立与之相关的风险管理沟通机制和突发性风险防范机制，尤为重要。
为了将各种风险及时反馈到上一级领导直至公司高层，公司疏通了日常信息沟通渠道和建立了反馈机制，要求相关部门不断加强市场预期，及时出具公司外部战略环境监测月报、市场监控周报、财务风险提示月报等，并按规定程序防范和应对风险。
同时，建立了突发事件应急机制，制定了各项风险的应急预案，有效地控制了潜在的突发性风险。
（三）控制活动控制活动1、多种控制措施多种控制措施相结合相结合相结合，，将风险控制在可承受的程度之内将风险控制在可承受的程度之内。
（1）授权审批控制授权审批控制。
明确了授权批准的范围、权限、程序、责任等相关内容，要求各部门必须在授权范围内行使相应职权，经办人员必须在授权范围内办理业务。
（2）不相容职务分离控制不相容职务分离控制。
对授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等，实行合理分工，科学界定职责，形成相互制衡机制。