【MBA教学案例】中南控股集团的纵向一体化战略(上)
【MBA教学案例】中南控股集团的纵向一体化战略（上）
摘要：本案例通过描述中南控股集团有限公司的战略演进历程等，揭示了纵向一体化发展战略的内涵、优劣势、适用条摘要：
件及如何转化为企业竞争优势等相关理论知识。
中南控股集团从“包清工”起步，通过内部投资设立与并购等途径做强做大房地产建筑业务板块。
2005年开始加快拓展房地产开发市场，并利用集团控股子公司间的战略协同与业务协同等，推动房地产业务快速发展。
近几年来，进一步沿着房地产产业链两端进行业务扩张，并购进入土木工程市场、投资进入酒店经营管理业务等战略举措，促使公司实现飞跃式发展。
但集团董事长陈锦石对中南大业的追求并没有止步，在外部经营环境发生较大变化的背景下，中南控股集团能否继续通过纵向一体化战略来实现集团新一轮腾飞呢？
关键词：
关键词：纵向一体化战略，业务协同，竞争优势，中南控股集团
0 引言
2011年12月29日，气温骤降，总部位于江苏海门常乐镇的中南控股集团有限公司（以下简称“中南控股集团”）笼罩在一场大雾中，预示着冬天已经来临。
而在中央政府严厉的宏观调控影响下，房地产业早已进入寒冬，任何风吹草动都牵动着每一位房地产企业老总的神经。
为更好把握宏观调控带来的机遇与挑战，中南控股集团董事长陈锦石，正在集团总部会议室内主持“宏观调控背景下中南控股集团的发展战略研讨会”。
他强调集团的长期目标是2027年业务收入将超过1500亿元，要实现这个目标需要中南人认真总结过去走过的路。
具体来说，中南控股集团过去走的是“U”型之路，这条路是如何走出来的？在走的过程中克服了哪些关键问题？又是如何转化为企业竞争优势的？在当今环境发生较大变化背景下，这条路能否继续走下去，实现集团既定目标？
1 中南控股集团
中南控股集团始创于1988年，至2011年年底，经过24年的发展，已发展成为拥有各类员工40000余人、总资产514亿元、综合产值270亿元的大型集团化上市企业（图20.1）。
集团拥有房地产业、建设产业、土木工程产业、工业产业等产业板块，下辖江苏中南建设集团股份有限公司（证券代码：000961. SZ）、中南房地产业有限公司、南通建筑工程总承包有限公司、南通市中南建工设备安装有限公司、北京城建中南土木工程集团有限公司、金丰环球装饰工程（天津）有限公司等30多个子公司，形成了以长三角经济圈为中心，以环渤海经济圈和珠三角经济圈为两翼的经营网络，业务遍及京、津、沪、苏、鲁、琼、陕、粤、川、浙、新等11省20多市，并延伸拓展至美国、澳大利亚、日本、俄罗斯、新加坡、沙特、阿联酋、科威特、阿尔及利亚、毛里塔尼亚、越南、关岛等境外市场。
在业务收入来源方面，通过20多年的经营，逐步形成了以建筑施工、房地产销售与物业收入等为主的主营业务结构（表20.1）。
中南控股集团的快速发展与集团创始人陈锦石的苦心经营有着紧密的联系。
陈锦石，1962年10月出生于江苏海门市常乐镇中南村，是中国近代实业家、政治家、教育家张謇的故里。
1988年年初，陈锦石率领28名农民劳务工，前往山东东营胜利油田开始创业。
凭着勤劳与事业进取心，集团从房地产业的装饰工程起步，一步步沿着房地产业链拓展到总承包项目、房地产开发、酒店经营管理等业务。
多年来，陈锦石一方面始终以一个中共党员要求自己，“我们共产党员就是要带领群众走共同富裕之路”，“领导就是要事事干在前，当表率树榜样”。
另一方面，一直把学习作为提升自己的根本，通过向高校专家学习、向竞争对手和合作伙伴学习等，不断充实与提升自己。
不仅如此，他还要求企业骨干加强学习，每年都要挤出一定的时间让企业骨干集中学习培训，亲自培训员工。
此外，先后还与青岛大学、复旦大学、南通大学等联合举办短期或中长期培训班，邀请各类专家学者到集团讲课。
这些努力与付出在促进集团持续发展的同时，也赢得了社会各界对他本人的肯定，先后被评为南通市劳动模范、全国“五一”劳动奖章、南通市“民营经济优秀企业家”、共青团中央“全国优秀进城务工青年”、南通市明星企业家、南通市优秀共产党员、南通经济年度人物、江苏省建筑业优秀企业家、“中国最具社会责任企业家”、“十大慈善家”等荣誉称号。
榜样的力量是巨大的，董事长的言行一直激励着中南人拼搏进取。
1992年公司承建首个总承包项目，1993年提出132条规章制度，促进公司经营规模与经济效益实现新的飞跃。
2004年，中南集团母子公司体制正式形成，并在国家工商总局更名为“中南控股集团有限公司”。
2005年成功运作南通CBD项目，集团成功进入房地产大盘开发领域。
2008年12月，重组大连金牛，成为江苏省建筑行业和海门市第一家上市公司。
2009年7月15日，“大连金牛”正式更名为“中南建设”，中南建设新股发行及企业更名仪式在深圳证券交易所举行。
2011年中南建设成为中国房地产开发企业500强第76位等，其年度会计数据与主要财务指标见附录1。
中南人的努力拼搏，赢得了社会的肯定与回报，各种荣誉接踵而来，见附录2。
2 中南控股集团战略演进历程：做正确的事
2.1 包清工起步：摸着石头过河
1988年1月，国务院在北京召开全国城镇住房制度改革工作会议，市场化改革春风吹满神州大地。
同年2月，远在江苏南通长乐镇的一名27岁的年轻小伙子，陈锦石，带着28人的施工队，奔向山东东营，承接了胜利油田计算机中心厂房的“包清工”项目1），从此踏上了艰苦创业历程。
由于自身知识落后，管理不完善，企业发展犹如“摸着石头过河”。
但这不仅没有阻止陈锦石及其他管理层对创业的激情，而且促使大家齐心协力，决心改变经营管理模式，积极开拓市场。
1992年，公司承建了7600平方米的农工商办公楼，1993年，在威海职工大会上，陈锦石制定了132条规章制度，并按照制度要求抓好生产管理。
1996年11月，在南通市注册成立了中南建筑工程有限公司。
就这样，经过9年多的摸索，公司以承包房地产建设项目的经营方向越来越清晰。
2.2 并购南通建筑工程总承包公司：站稳脚跟
1998年12月，中国延续40多年的福利分配住房制度寿终正寝，房地产市场化进程开始加快。
2001年，中国房地产市场开始全面升温。
在建筑工程总承包摸爬滚打多年的陈锦石敏锐地意识到机会来了，当机立断收购南通建筑工程总承包公司，组建南通建筑工程总承包有限公司，由此获得国家房屋建筑工程施工总承包一级资质（2002）和特级资质（2005）、建筑装修装饰一级、起重设备安装一级、机电设备安装一级、地基基础与钢结构工程二级资质的大型企业，被国家外经贸部批准为境外工程承包和派遣劳务输出的许可企业。
但此时的中国房地产业仍很不规范，专业的安装工程、装饰工程公司缺乏，严重制约着公司的发展。
于是，2003年公司投资成立南通市中南建工设备安装有限公司，注册资金1000万元，拥有总资产5亿元，下设北京、上海、济南、南通、青岛、南京、烟台等七个分公司，公司经营范围包括建筑暖通、电气、给排水、消防、弱电设备安装。
2004年，收购金丰环球装饰工程（天津）有限公司，取得建筑装饰装修工程施工、建筑幕墙工程施工、建筑装饰设计和建筑幕墙设计四个顶级资质，形成以装饰、幕墙、加工基地、装潢设计等四大业务为主体专业发展。
通过并购与投资组建等途径，南通建筑工程总承包有限公司已发展成为具有房屋建设工程、安装工程、装饰工程“三大板块”的战略格局，为集团下一步的发展与飞跃奠定了坚实的基础。
2.3 挺进房地产开发：质的跨越
在房地产建筑市场立稳脚跟后，公司业务快速增长，这让陈锦石深深感知到知识的不足。
于是，2004年春季，他进入复旦大学管理学院入读EMBA项目。
某日，知名教授的“宏观趋势与战略转型”帮他醍醐灌顶，给了他无限的遐想与启迪。
回到公司后，陈锦石立即研究转型问题，整合房地产开发资源。
通过精心准备，凭借实力和信誉，2005年公司成功获得南通中央商务区与体育会展中心整体打包特大项目，总建筑面积约250万平方米。
由此，中南控股集团顺利挺进房地产大盘开发市场，实现集团发展中的质的跨越。
2007年5月，中南房地产产业集团正式成立。
同年成立了中南国际置业顾问有限公司，以南通为立足点，全面负责中南房地产业集团旗下江苏地区房地产开发项目的全程营销策划和销售管控工作。
近几年来，产业集团相继开发了海门中南世纪城、镇江中南世纪城、常熟中南世纪城、寿光中南世纪城等大盘，“中南世纪城”品牌逐步形成，并成为沿海地区房地产界知名品牌之一。
2009年公司成功获取青岛大枣园项目、盐城项目、淮安项目、南京六合、青岛李沧东部项目等一系列整体打包项目。
与此同时，陈锦石提出了“中南也想做海南西部首个吃螃蟹的人”，并首次获取了海南儋州、海门张謇大道两个“一二级联动”项目等。
纵向一体化战略名词解释
纵向一体化战略名词解释纵向一体化战略是一种复杂的管理模式，旨在通过增强企业在一个行业及其相关行业的竞争力以及在全球市场上的活跃度来提高企业的整体绩效。
纵向一体化战略的目的是联合用户的多种需求，减少生产过程中的冗余成本，优化企业中的管理结构，增加企业的资产负债比，最大限度地提高企业运营效率。
其实现基础是信息技术，以及组织、运营、人力资源、营销和金融等领域的协作。
纵向一体化战略最初是由西方经济学家埃德加霍兰德于20世纪70年代提出的，他指出企业可以通过跨部门整合，使财务、行政管理、生产运营、质量控制等部门形成一体，并实施产品周期的管理方法，以提高公司的市场竞争力。
随后，一些发达国家如美国、日本和欧洲发展了自己的纵向一体化战略模式，大力推进企业的数据信息化、经济结构调整、资源整合等一系列改革。
企业实施纵向一体化战略应首先发展战略性思维，即认识到未来发展趋势，以及当前市场和企业发展之间的关联。
其次，要分析企业内各部门之间的关系，以了解企业内部运行机制，建立适合企业发展的合适组织架构。
然后，要建立和发展企业跨部门的合作文化，提高企业内部团队协作的能力。
最后，针对不同企业的市场环境和实际需求，设计可行的管理方法，持续优化企业经营过程。
纵向一体化战略具有明显的优势，可以帮助企业更有效地管理资源，减少生产成本，提高企业整体效率。
越来越多的企业正在积极拓展全球市场，通过加强企业之间的合作，实行纵向一体化战略，使企业发挥出更大的效益，实现长久稳定的发展。
纵向一体化战略不仅能综合利用资源、提高生产效率，而且能有效地改善企业的经营管理，实现经济效益的最大化。
纵向一体化的实施不仅需要企业高管的高度关注和规划，也需要广大员工的积极参与，能够持续地发挥出最大效果。
纵向一体化战略是企业实现发展的关键，企业实施有效的纵向一体化战略是实现企业可持续发展的关键。
《纵向一体化》课件
REPORTING
• 纵向一体化的定义 • 纵向一体化的类型 • 纵向一体化的实践应用 • 纵向一体化的发展趋势 • 案例分析 • 总结与展望
目录
PART 01
纵向一体化的定义
REPORTING
什么是纵向一体化
纵向一体化是指企业向其产品或服务 的上游或下游延伸，通过内部管理的 方式控制从供应商到分销商的整个供 应链。
快速响应市场
纵向一体化有助于企业更好地预测市场需求，快 速调整生产计划，提高对市场变化的响应速度。
物流业中的纵向一体化
降低运输成本
通过纵向一体化，物流企业可以将运输环节与仓储、装卸等环节 进行整合，实现运输成本的降低和运输效率的提高。
优化资源配置
纵向一体化有助于物流企业更好地调配资源，实现资源的高效利用 ，提高企业的运营效率。
绿色发展与纵向一体化
总结词
随着环保意识的提高和绿色发展理念的 普及，纵向一体化也向着更加环保、可 持续的方向发展。
VS
详细描述
企业通过纵向一体化实现资源的整合和优 化配置，降低能耗和排放，提高资源利用 效率，推动绿色发展。同时，企业也通过 技术创新和产业升级，积极研发环保产品 和服务，满足消费者对环保、健康、安全 等方面的需求，实现经济效益和社会效益 的双重提升。
稳定市场销售
纵向一体化有助于农业企业稳定销售渠道，降低市场风险，提高 企业的市场竞争力。
PART 04
纵向一体化的发展趋势
REPORTING
技术创新推动纵向一体化发展
总结词
随着科技的不断进步，技术创新在推动纵向一体化发展方面发挥着越来越重要的作用。
详细描述
技术创新为纵向一体化提供了技术支持和解决方案，使得企业能够更好地整合上下游资 源，提高生产效率，降低成本，增强市场竞争力。例如，数字化技术、智能制造技术等
纵向一体化战略
纵向一体化战略出自MBA智库百科(/)纵向一体化战略（V ertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
纵向一体化战略名词解释
纵向一体化战略名词解释纵向一体化是一种可以更有效地利用资源、把企业的核心能力和资源结合在一起的战略方法。
它的目的是通过把企业的整体构架重新组织，提升企业的总有效性，实现全面可持续发展。
一般来说，它包括管理层的结构重组、供应链管理、市场渠道管理、资源融合、技术开发、流程改进以及其他企业增值服务等。
直接或间接地增加企业的绩效，实现对发展的有效控制和统筹安排，是纵向一体化的目的。
当今世界，企业在多元化经营的情况下，需要从商业组织的各个方面来考量，如何在一体内部有效地管理资源，以及如何改善企业本身的结构和运作能力，为自身的发展奠定坚实的基础。
纵向一体化正是企业对资源投入进行有效调整、结构调整以及构建运作框架的方式，使企业整体获得最大效益，取得良好的发展成果。
纵向一体化战略的落地，应以各个层面、多元化的思路来构建，把多方优势资源融合在一起，从而建立更加积极的竞争力，实现企业的价值最大化。
首先，建立可持续的企业管理体系，全面提升企业的绩效，确保企业的后续发展。
其次，重塑企业的供应链管理体系，通过高效的供应链采购，把内外部的资源集成起来，以一体化的形式锻炼企业的整体竞争力。
再者，优化企业的市场渠道，把核心能力与市场消费者进行有效沟通，优化企业对市场的反应能力，保证企业在行业范围内的领先地位。
最后，优化企业的营销和技术研发，把先进的技术开发和有效的营销服务有机的结合起来，从而把企业的整体价值最大化。
实施纵向一体化战略，是企业持续发展的有效方式，必须从综合考虑多方面因素，如市场需求及整体结构，制定出一个全面的战略规划，以实现高绩效的企业管理。
其中，要把企业发展的核心能力与资源有机结合起来，从而提升整体效率，实现综合高效发展。
同时，需要注意企业内部管理的各环节，从技术研发、供应链、营销渠道、人力资源等方面全面考量，确保管理的有效性和运行的流畅性，以达成企业的价值精准化。
综上所述，纵向一体化战略是以专业的管理理念，从企业的整体实施的全面的管理模式，旨在通过合理的资源配置，把企业的整体构架重新组织，提升企业的总有效性，实现全面可持续发展，以达到企业价值最大化。
纵向一体化战略
06
纵向一体化战略的未来发展
技术创新推动纵向一体化变革
自动化技术
物联网
随着自动化技术的不断发展，企业将 能够通过自动化设备实现生产流程的 智能化和高效化，提高生产效率和产 品质量。
物联网技术将实现设备与设备之间的 互联互通，提高生产过程中的协同效 应和信息传递效率。
人工智能
人工智能技术将在纵向一体化战略中 发挥越来越重要的作用，例如通过机 器学习算法优化生产流程、预测市场 需求等。
企业需要通过优化内部管理流程和组织结构，降低内部交易成本和提高运 营效率。
对市场变化的适应性降低
01
纵向一体化战略可能导致企业对市场变化的适应性降
低。
02
在一体化战略下，企业需要协调各个环节和业务领域
的运作，对市场变化的反应速度可能会变慢。
03
企业需要建立灵活的管理机制和快速响应市场变化的
机制，以提高适应性和竞争力。
数字化和智能化提升纵向一体化效率
1 2
数据驱动决策
通过收集和分析数据，企业能够更好地了解市场 需求和生产状况，从而制定更加科学和有效的决 策。
智能化生产
数字化和智能化技术能够实现生产过程的自动化 和智能化，提高生产效率和产品质量。
3
供应链管理优化
数字化和智能化技术能够实现供应链的实时监控 和优化，提高供应链的协同效应和响应速度。
环境可持续性成 境保护，推行绿色生产理念，减 少对环境的负面影响。
资源循环利用
企业将更加注重资源的循环利用 ，通过回收和再利用废弃物降低 生产成本和环境负担。
社会责任
企业将更加注重社会责任的履行 ，通过积极参与社会公益事业提 升品牌形象和社会影响力。
管理难度增加
纵向一体化战略讲解ppt课件
• 第一，双边垄断。双边垄断将产生高价格、低产出的结果，消费者，厂商 均遭受损失。如实现纵向一体化对双方有利。
• 第二，排挤行为与进入壁垒。如KennethClarkson（1989）等所述，在一些 情况下，一个强有力的纵向一体化企业能把未纵向一体化的企业排挤出去 （被迫“高进低出”）
• 2.2 交易费用理论对企业的认识——纵向一体化的 由来
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.1.1分工协作理论下企业边界的选择
• 分工和专业化是企业纵向关系形成的基础 • 古典经济学通过规模经济来解释企业扩张的机理，涉及
产业生命周期说 规避不确定说
随着产业生命周 期改变
实行纵向一体化 可以规避不确定 性
产 业 组 织 学 派
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
3.1产业组织学派的纵向一体化动因理论
• (1)垄断动机说
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2、纵向一体化的起源——企业边界理论
• 2.1 新古典经济框架下企业边界的选择要素
• 2.1.1 分工协作理论下企业边界的选择 • 2.1.2 厂商理论下企业的边界选择——“黑箱”理论
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
企业纵向一体化案例
企业纵向一体化案例企业纵向一体化是指企业沿着产业链的不同环节进行扩张，实现上下游业务的一体化经营。
下面列举了10个企业纵向一体化的案例。
1. 中国石油化工集团公司（简称“中国石化”）是中国最大的石油和化工企业，实现了从油田开采、炼油、石化加工、石油销售到化工产品生产和销售的全产业链一体化经营。
2. 阿里巴巴集团是中国最大的电子商务企业，通过自建物流网络和金融服务平台，实现了从线上交易到物流配送和金融服务的一体化运营。
3. 腾讯集团是中国领先的互联网公司，通过收购游戏开发公司、音乐娱乐公司和在线教育平台，实现了从社交媒体、游戏、音乐、视频到在线教育的全产业链布局。
4. 京东集团是中国领先的综合性电商企业，通过建立自有物流体系和开设线下门店，实现了从电商平台、物流配送到线下零售的一体化经营。
5. 华为技术有限公司是全球领先的通信设备和解决方案提供商，通过自主研发和生产芯片、设备和软件，实现了从通信设备制造、网络运营到终端产品销售的全产业链一体化布局。
6. 宝洁公司是全球领先的消费品公司，通过收购和合作伙伴关系，实现了从原材料采购、生产制造到产品销售和市场推广的全产业链一体化经营。
7. 三星集团是韩国最大的综合性企业集团，通过自主研发和生产电子产品、半导体和电子元器件，实现了从研发设计、生产制造到销售服务的全产业链一体化布局。
8. 联想集团是中国领先的科技企业，通过收购IBM个人电脑部门和摩托罗拉移动，实现了从电脑、手机到智能设备的全产业链一体化经营。
9. 沃尔玛是全球最大的零售企业，通过自有品牌产品、物流配送和线下门店，实现了从供应链管理、商品销售到零售服务的一体化运营。
10. 中国南方电网公司是中国最大的电力公司之一，通过发电、输电和配电三个环节的统一管理，实现了从电力生产、传输到供应的全产业链一体化布局。
这些案例展示了企业纵向一体化的不同形式和领域，通过整合产业链上下游资源和业务，企业可以实现资源共享、成本控制和市场竞争的优势，提升企业的综合实力和市场竞争力。
什么是纵向一体化-纵向一体化战略的概念
什么是纵向一体化|纵向一体化战略的概念什么是纵向一体化|纵向一体化战略的概念一体化战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种。
那么，什么是纵向一体化？下面是高等持续教育学院我为您整理的纵向一体化战略的具体含义。
纵向一体化战略也称垂直一体化战略，是指生产或经营过程互相衔接、紧密联系的企业之间实现一体化的战略形式。
一般的物流结构是.‘供应商一生产商一经销商(批发商一零售商)一消费者〞。
沿着物流方向向前扩张。
称为“前向一体化〞;逆着物流方向向后扩张，称为“后向一体化〞.“前向一体化〞和“后向一体化〞统称为“纵向一体化〞。
其战略目标是:巩固企业的市场地位，提升企业竞争优势，加强企业实力。
前向一体化是指生产企业与用户企业之间的联合，目的是促进和控制产品的必须求，搞好产品营销。
高等持续教育学院我举例：如家电企业与中间商合作就是一种前向一体化。
高等持续教育学院我举例：如纺织印染厂.原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，即该厂不仅搞印染而且还制成服装出售。
这样就促进和控制了产品必须求。
促进了产品营销。
后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了保证产品或服务所必须的全部或部分原材料的供应，强化对所必须原材料的质量控制。
高等持续教育学院我举例：如自行车厂原来要向橡胶厂购买轮胎，现在自行车厂与橡胶厂联合起来，让橡胶厂专门生产自行车轮胎.保证了自行车厂的轮胎供应。
后向一体化可以将原来作为一个成本中心的原材料供应变成利润生产中心.尤其是当供应商具有规模边际收益时.这是非常有吸引力的战略选择。
它可以使企业摆脱因依靠外部原材料供应而带来的不稳定性.同时也可以减少企业由于主要供应商利用市场机会抬高价格而造成的脆弱性。
企业实现后向一体化之后，不仅能保证交货期，享受低价优惠，还可以提升产品质量，从而可以使其生产稳定正常地进行，对外界环境具有较强的适应性。
以上是高等持续教育学院我为您整理的关于什么是纵向一体化|纵向一体化战略的概念的全部内容。
纵向一体化和横向一体化的例子
纵向一体化和横向一体化的例子
纵向一体化和横向一体化都是常用的企业战略，下面分别举例说明：
纵向一体化
1.投资设立上游企业，如中国石油集团对天然气勘探开采、炼
油、化工、油品销售等业务进行垂直整合，形成完整的产业
链。
2.收购或合资合作方式与上游企业建立联系，如汽车公司与发动
机制造商、零部件供应商建立股权关系，实现纵向一体化。
横向一体化
1.集团化战略，企业通过并购或重组的方式，将业务拓展到多个
领域，实现横向一体化。
例如，中国华电集团在电力、煤炭、金融等多个领域开展业务，形成横向多元化的产业结构。
2.多元化战略，企业通过新建或收购的方式，涉足新的领域，实
现横向一体化。
例如，某化妆品企业通过收购方式进入男士护肤品市场，实现产品种类的横向拓展。
战略管理——纵向一体化与多角化战略
资源外取战略的决策依据
成本
经营环境
资源外 取决策
技术
供应商
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
J.B.Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题
• 我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？ 如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领 先的地位？ 这对保护我们的核心能力是否致关重要？
• 如果不能，——
• 我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内
部生产时的成本吗？
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
资源外取方式
高
完全所有权；
部分所有权；
对 控
联合开发；
制 性
预先保留；
的 需
长期合同；
要
买入期权；
低 短期合同。
高
对灵活性的需要
低 战略管理——纵向一体化与多角化战 略
第三节 多角化战略
因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制: 市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如: 技术引进）