战略路径图

战略路径图假设你是一位将军，正率领部队进人一片陌生的地域。

毫无疑问，你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道等要害设施，还有贯通该地的公路与铁路。

没有这些信息，你就无法向一线指挥官和其他部下传达你的战斗方略。

不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军。

当他们试图实施自己的商业战略时，往往没有向员工详细说明“应该做什么”以及“为什么要做的事很重要”。

由于缺乏更清晰、更详尽的信息，很多公司在执行既定战略的过程中败走麦城也就不足为奇了。

毕竟，如果人们对计划一知半解，又怎么能指望他们完成计划呢？因此，组织需要一些工具来向员工阐明它们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。

战略地图（strategy map）就是这样一种工具。

它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司的既定目标前进。

战略地图可以直观地展现公司的关键目标，以及这些目标间的重要联系——正是这些联系驱动着组织绩效提高。

战略地图能够描画出许多内容，包括收人增长目标，有望出现利润增长的目标客户市场，能带来更多业务与更高利润的价值主张（value Proposition），创新与卓越在产品、服务及流程中所起的重要作用，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与系统投资。

战略地图显示了特定改善措施与理想结果之间的因果关系。

例如，更短的流程周期或更高的员工素质如何能够降低顾客的流失率，从而提高公司的收入。

从更广的视角来看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源——包括企业文化和员工知识这样的无形资产——转化为实实在在的成果。

为什么需要战略地图在工业时代，企业通过把原材料转变为产品来创造价值，整个经济的主要基础是有形资产——存货、土地、工厂及设备。

一个组织可以使用一些财务工具来描述和记录它的商业战略，比如总分类账、损益表和资产负债表。

在信息时代，公司越来越倚重于创造和利用无形资产，例如客户关系、员工知识与技能、信息技术，以及鼓励创新、注重解决问题和不断改善组织的公司文化。

尽管无形资产已经成为竞争优势的主要来源，但我们还没有现成的工具来描述这些资产以及它们能够创造的价值。

主要的困难在于，无形资产的价值通常与组织环境和公司战略紧密相关。

例如，以增长为导向的销售战略可能会需要很多因素的支持，比如相关的客户信息、销售人员的附加培训、新的数据库与信息系统、与以往不同的组织结构，以及建立在激励机制上的薪酬方案等。

如果仅仅在一个或者几个方面投入资源，而不是面面俱到，就可能会导致整个战略的失败。

对于像客户数据库这样的隐形资产，我们在考虑其价值时决不能把它与组织的流程割裂开来，没有这些流程，组织就无法把该数据库或者其他资产——不管是无形的还是有形的——转变为真正的客户和财务结果。

价值并不存在于任何一种单独的无形资产中，它来源于所有的资产以及把这些资产维系在一起的商业战略。

为了理解组织在信息时代如何创造价值，我们发明了平衡计分卡，它从四个角度来衡量公司的业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。

概括地说，平衡计分卡告诉管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长角度），来建立恰当的战略能力，获得适当的效率（内部流程角度），从而给市场（客户的角度）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的股东价值（财务的角度）。

自从1992年我们推出这一概念以来，我们已和不同行业上百家组织的管理团队共事过，这些组织有的来自私营企业，有的来自公共部门。

通过广泛的研究，我们发现了一些特定的模式，并将这些模式归纳成了一种通用、直观的框架——战略地图。

这个框架把一个组织平衡计分卡上的不同项目纳入了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。

我们曾经为很多行业的公司设计过战略地图，这些行业包括保险、银行、零售、健康护理、化工、能源、电信以及电子商务。

对于非营利组织和政府机构而言，战略地图同样也非常有用。

在这些经验的基础上，我们开发了一套标准模板，管理人员可以依据该模板设计他们自己的战略地图（参见副栏“平衡计分卡战略地图”）。

标准模板包含四个方面——财务、客户、内部流程、学习与成长——与平衡计分卡的四个角度一一对应。

标准模板提供了一个通用的框架和一种共同的语言来描述战略，正如财务报表提供了广为接受的工具来衡量财务业绩一样。

战略地图可以让组织用通俗清楚的语言来描述或图示该组织的目标（objective）、行动计划（initiative）、目标值（target），用于评估业绩的各种衡量指标（measure，例如市场份额或顾客调查结果），以及这些因素之间的联系（linkage）——这些联系是确定战略方向的基础。

我们将以美孚北美营销与精炼公司（Mobil North American Marketing and Refining，以下简称美孚）为例，来说明战略地图是如何建立的。

该公司实施了一项新战略，旨在把自己从一家中央集权型的制造企业改造成一家分权的、以客户为导向的组织。

新战略实施后，美孚的营业现金流（operating cash flow）每年增加了10多亿美元，并且成了该行业的利润领袖。

自上而下制定战略地图最好采用自上而下的方法：先从目的地开始，然后再画出通往目的地的路径。

总部的高管们首先应该回顾与检查公司的使命陈述与核心价值——公司为何存在以及公司信奉什么。

有了这些信息，高管们接下来可以规划公司的战略远景，即公司想要变成什么样子。

这个远景应该清晰地描述公司的总体目标，例如，使公司成为同行业中的利润领袖。

而战略则应该详细说明到达最终目标的逻辑过程。

财务角度创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略（非营利组织和政府机构则通常会把它们的客户或委托人——而非财务目标——放在战略地图的顶端）。

要达到财务目标，企业有两条基本的途径可走：增加收人和提高生产率。

前者通常包含两个方面内容：一是通过新市场、新产品和新客户来获得收人；二是通过加深关系、多卖出一些产品和服务来增加现有客户的价值。

例如，企业可以交叉销售产品，或者实行捆绑销售，而不只是销售单一的产品。

提高生产率战略通常也有两个组成部分；通过减少直接或间接的开支来改善公司的成本结构；通过降低维持一定业务量所需的运营资本与固定资本来更有效地利用资产。

一般而言，生产率战略比增长战略见效更快。

不过，战略地图的主要作用之一是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机会，而不只是依赖于节流或是提高资产利用率。

此外，在这两项战略之间求得平衡，也有助于确保压缩成本和提高资产利用率的举措不至于妨碍公司发展客户、谋求增长。

美孚公司宣称的战略远景是：“高效率地为客户提供前所未有的价值，力争成为美国最好的精炼-营销一体化企业。

”公司的最高财务目标是在3年内将资本回报率（return on capital employed）提高至少6个百分点。

我们的战略地图一共总结了前述四种财务战略，为了实现这一目标，美孚的公司主管采纳了所有这四种战略——其中两项针对增加收人，另外两项针对生产率（参见副栏“美孚的战略地图”中的财务角度部分）。

收入增长战略要求美孚把销售业务拓展到除汽油之外的其他领域，例如，向消费者提供便利店里的商品与服务、辅助性的汽车服务（汽车清洗、机油更换以及简单的修理）、汽车产品（机油、防冻剂以及供雨刷使用的清洗液），或一些普通的零部件（比如轮胎和雨刷的刮片）。

此外，公司还应该向顾客出售更多的高级产品，并且使销售增长速度高过业界平均水平。

在生产率方面，美孚希望把出售每加仓油品所产生的营业费用砍至行业内的最低水平，并进一步提高现有资产的利用率，例如，减少炼油厂的停工时间并提高工厂的产量。

客户的角度任何商业战略的核心部分都是客户价值主张（the customer val ue proposition），它描述一家公司提供的由产品与服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合作（mix）。

它确定了公司将如何在吸引、保留目标客户和深化客户关系方面与竞争对手区别开来。

价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织将通往更佳业绩的内部流程与客户联系起来。

一般而言，价值主张有三种选择：卓越运营（operational excellence），实施者有麦当劳（McDonalds）和戴尔（Dell）；亲近客户（customer intimacy），实施者有家居货栈（Home Depot）和上世纪六七十年代的IBM；产品领先（pr oduct leadership），实施者有英特尔（Intel）和索尼（Sony）公司。

公司必须努力在另外两方面保持起码的水准。

确认了客户价值主张之后，公司就能明确自己的目标客户。

我们在研究过程中发现，尽管清晰定义价值主张是制定战略最重要的一步，但仍然有大约3／4的管理团队并没有就这一基本信息达成共识。

副栏“平衡计分卡战略地图”突出了卓越运营、亲近客户产品领先这三类战略概念的不同目标。

比如追求卓越运营的公司要能提供富有竞争力的产品价格、质量和丰富的产品选择，并具有迅速的订单完成能力和准时的交货能力。

如果重点在亲近客户，那么该组织就必须注重客户关系的质量，它包括出色的服务和完备的解决方案。

追求产品领先的公司则亡关注其产品或服务的功能、特点及总体表现。

美孚过去曾试图为所有的客户提供所有的产品与服务，同时还奉行与邻近的折扣加油站一样的低价政策。

然而，这项没有重点的战略最终失败了，并导致美孚公司在20世纪90年代初的财务表现不尽如人意。

经过市场调研，美孚发现对价格敏感的顾客仅仅只占汽油购买者的20％，而且，如果加油站服务快捷、员工友善，并且附设很好的便利店，那么，代表着近60％市场的消费者都有可能在购买汽油时支付相当高的额外费用。

了解这些信息之后，美孚做了一个关键的选择，它决定采用“差异化的价值主张”，也就是主要采取亲近客户的价值主张。

公司将瞄准那些愿意支付额外费用的顾客群体，向他们提供以下价值：直接取用的油泵，每个泵都有自动收费功能；安全、明亮的加油站；干净的洗手间；摆放着新鲜优质商品的便利店；友善的工作人员等。

美孚公司认为，消费者的购物体验对公司的战略非常重要，因此它投资建立了一套新的系统，专门用于衡量美孚在这一方面的进展状况。

公司每个月都会派出“神秘顾客”，这些“顾客”会在全国各地的每一处美孚加油站购买汽油和零食。

随后，美学会要求这些人依照23条具体的标准，对其购物体验进行评估。

这样，美孚公司便能用一套相当简单的度量系统（目标客户群的占有率和神秘顾客的打分汇总）来评估其客户目标的实现情况。

然而美孚并不是把商品直接卖给消费者的公司。

美孚的直接客户是那些拥有加油站的独立业主。

这些特许零售商（franchised retailer）从美孚公司买进汽油和其他产品，然后在挂着美孚招牌的加油站将这些商品出售给消费者。