战略地图老板的思维方式和沟通路径
战略规划思路与流程图
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业务核心流程
注：对各流程请用流程图描述,若涉及其他部门请给予说明
已有流程
待完善流程
拟建流程
1、A类新产品开发流程 〔含立项、研发 2、B类产品开发流程 3、产品运作流程 4、物流运作流程 5、产品质量控制流程 6、TEAM-WORK工作流程 7、目标管理工作流程 8、合格分承包方控制 流程； 9、供应商现场质量 稽核流程……
提高对市场的洞察力
提高客户关系管理水平
提高供应链管理水平
建立并持续改善流程
提高职能管理水平
持续提高员工技能
创建企业文化
提高员工满意度
提高应用系统的应用水平
提高整体劳动生产率
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1.根深才能叶茂、内圣才能外王 ：企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面紧密的因果关系,层层递进,以最终实现企业的发展目标和战略.
流程规划图 流程清单
关键流程清单
各关键流程图 各关键流程说明〔必要时
组织结构与部门职能 岗位结构图
主 要 成 果
4:关键流程优化的步骤
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部门
岗位
岗位
岗位
岗位
岗位
岗位
客户
客户
客户
客户
客户
内部沟通
根据流程的上下工序的需要,设置部门内部岗位,既可减少客户沟通障碍,又能够使企业各个环节顺利运转,快速提升整体的运营效率和内外部客户满意度. 我们将从流程运行的角度检视公司关键职位设置的合理性,具体职责的界定由人力资源体系中的工作分析完成.
六步绘制战略地图
六步绘制战略地图战略思考“战略困扰你，把它画成图”。
战略地图（Strategy Map）是实现战略制定者与执行者有效沟通的载体。
战略地图让我们有了衡量战略的基础和前提，它能有效地传达取得未来绩效的关键成功要素是什么，以及如何通过对客户服务、内部运营、学习成长等方面的关注来确保企业长期价值的实现。
开发一个企业的战略地图，可以按下列步骤进行：第一步，确定财务层面的目标，比如说股东期望五年之后销售收入能够达到八千万元，但是现在只达到二千万元，距离股东的价值预期还差六千万元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户层面的目标，要弥补财务目标的差距，要实现六千万元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现六千万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；战略地图示例第六步，形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
总之，企业需要以战略地图为载体，就战略目标开展有效的全员沟通，实现战略的可视化管理，这就是描述战略，是实现有效衡量战略的基础。
作为企业的领导者，要能够依据战略地图，清楚明白地阐述企业未来3-5 年的战略意图及规划路径，即用因果连接的方式讲述一个战略故事，给全体员工描绘一个美好的蓝图，实现以战略地图为载体，沟通战略、达成共识、凝聚人心的目标。
战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道,企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多.员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事.这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成.如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做,哪些方面不用做。
只有想透了目标,才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的,很多都是一知半解,甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通,必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图,当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
关于战略领导者应当具备的思维模式
关于战略领导者应当具备的思维模式思维最初是人脑借助于语言对客观事物的概括和间接的反应过程。
下面就是小编给大家带来的关于战略领导者应当具备的思维模式，希望大家喜欢!关于战略领导者应当具备的思维模式：在回答“什么是经营智慧”的提问时，我曾经对许多企业主强调：“智慧首先是不要让你的思维太多受到个人成长经历的左右!”因为我们已经看到众多中国本土企业主身上深深地烙上了个人成长历史的印痕(机会主义成功历史)，在那里经验驱逐了“智慧”，并使为数众多的企业主陷入了单一经营性思维(商人思维)的泥沼。
单一经营性思维是毒性很强的思维模式，它极具诱惑力，并且受到“注重结果”外表的保护。
中毒的症状自我不易察觉，运营中出现的任何问题经常被老板主观地归咎于组织人力资源匮乏，或转为责斥下属能力不足。
经营性思维不同于管理性思维，经营性思维的本质是反应性的，他的特征是策略主导。
靠一系列经营行为而创立了基业的企业主的主导思维模式一经被经营思维模式占据，他们的组织建设就开始滞后。
因为此时企业领袖关注的只是外界每一变化带来的机遇或威胁，并且他们习惯于立即决策、采取行动，而且所有的行动都偏执于立竿见影的效果。
组织的资源调动以及一切组织过程都是围绕着一个又一个具体的，以获取预期利润为目标的短期经营任务而展开。
这一切又体现并强化着组织的核心价值观。
人际关系变得敏感，思考肤浅，弥漫于企业的是浮躁的投机性“能人文化”。
因为整个组织被机会驱动，根本无暇，同时看来也没有必要对高度流动的业务去发展标准的流程(即使做出过努力也很快被不断的业务调整所粉碎)。
每一笔业务的成功需要的是执行者个体有足够丰富的经验和临机处理能力(个体能力是企业成功的关键要素)。
与此相应，经营性思维还在社会上造就了一大批杂草丛生(毫无关联)的所谓企业集团，集团成员企业经常是一笔笔历史业务的遗骸。
在这些遗骸上记录并将续写经营利润向无效资产转化的悲惨历史。
过去的国有企业多死于缺乏经营意识，而今天更多的民营企业正苦于缺乏管理。
战略管理的思维模式和方法
战略管理的思维模式和方法战略管理是指企业针对未来预设目标、确定战略方向，并在执行过程中，依托一系列管理模式和方法，实现企业长期发展的过程。
如何具有战略管理的思维模式和方法？这是每一位管理者都需要深刻思考和探究的问题。
一、战略管理的思维模式1.系统思维模式系统思维是将企业作为一个整体来看待的思维模式。
在进行战略管理时，我们需要将组织的各个部分组合起来，考虑它们之间的相互作用，以及整个系统的运转规律，来确定企业发展的战略方向。
2.多元化思维模式多元化思维模式是指在战略管理中，需要充分考虑多种因素的影响。
企业的发展涉及到市场、政治、经济等多个方面的因素，因此，在制定战略时，必须兼顾各项指标，不可片面追求单一指标的高低。
3.创新思维模式创新思维模式是指在战略管理中，需要注重创新。
只有持续推陈出新，才能在市场竞争中有一席之地。
管理者需要具备勇于尝试、富有创造力的思维模式，以不断推动企业的创新发展。
二、战略管理的方法1. PEST分析法PEST分析法是对企业外部环境的全面分析，包括政治、经济、社会、技术等四个方面。
利用PEST分析法，企业可以全面了解外部环境的变化，有针对性地制定战略方针。
2. SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境的分析。
SWOT代表的是企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个方面。
分析企业的SWOT 状态，可以找到企业的核心竞争力和发展潜力。
3. 五力分析法五力分析法是指，从市场的角度，分析企业所在产业的竞争情况。
五力分别是市场竞争对手、市场供应商、市场客户、新进入市场的潜在竞争对手、替代品和服务。
通过五力分析法，可以帮助企业找到最有利的战略发展方向。
4. 波特矩阵波特矩阵是一种常用的战略管理分析工具。
它通过分析企业的内部环境和外部竞争环境，找到企业的优势和劣势，并根据市场的情况，制定适合自身的发展战略。
战略管理-战略地图开发指南
战略地图开发指南苟志民企业经营应该以什么为中心？不同的人会有不同的答案，有人说是市场营销，是客户；有人说是研究开发，是技术；有人说是生产制造，是产品；还有人说是人力资源，是员工；等等，不一而足。
对于一般员工或者中层干部，不同的人站在不同的位置上，有不同的认识和观点是很自然的，上面的答案都没有错。
但是高层领导则不然，他们应该把既定的战略和目标作为企业经营的中心，因为企业经营的本质在于全面实现既定的战略目标，而不是仅仅为了客户、技术、产品或者员工。
一、战略地图是描述和沟通战略的有效载体现实中，有许多企业非常重视制定战略，但却很难有效地执行既定的战略。
据有关专家研究，其中最重要的原因就是：战略制定者与战略执行者对战略的认识不一致，所掌握的信息不对称。
由于缺乏有效的沟通，战略制定者与战略执行者之间很难换位思考，结果导致战略远离企业实际、无法执行，或者很好的战略被执行得谬以千里。
卡普兰曾经说过，“战略困扰你，把它画成图”。
战略地图（Strategy Map）是实现战略制定者与执行者有效沟通的载体。
通过战略地图来描述和沟通战略，是平衡计分卡理论对传统管理思想的一个重大突破，它让我们有了衡量战略的基础和前提，它能有效地传达取得未来绩效的关键成功要素是什么，以及如何通过对客户服务、内部运营、学习成长等方面的关注来确保企业长期价值的实现。
它改变了企业战略的传统表述方式，使抽象的战略目标和规划变得生动形象起来，通过战略目标之间的因果连接，将各项业务和职能在理论上统一起来，从而弱化了职能割裂对企业营运管理体系的负面影响，帮助企业管理层对战略达成共识，建立共同的沟通语言，使各部门、各业务单元之间有可能对企业战略目标达成一致性认识。
二、开发战略地图需要明确企业使命与愿景企业首先必须解决自身是为了什么的问题，明确企业存在的意义和价值，即企业使命；其次要解决成为什么的问题，描绘出企业未来发展的蓝图，既企业愿景；这是企业开发战略地图的基础和前提。
战略规划流程与思考方法
战略规划流程与思考方法每个企业都需要做战略规划，可能是正式的，或是非正式的;专业化的战略规划流程就是要确保企业在进行战略规划时不漏掉主要因素,考虑到了核心问题、经过了必要的思考的步骤。
战略规划有一个基本思路：1. 分析外部因素,寻找机会,确定风险；２. 分析内部因素，明确企业在外部机会下的优劣势;3. 设计所有可能的战略组合；4．寻求市场机会与企业优势的最佳匹配，确定最佳战略方案；下面的图形给出了战略规划的流程图及各阶段的主要工作内容：企业管理学习网最优秀的企业管理资源站上面的这种战略规划方法被称作线性规划，它基于理性思考，是最基础的规划方式，也是战略进一步优化的基础。
但随着组织对环境认识和适应能力的不断提高，战略规划的方法也在不断发展,现在出现了两种新的规划方法:1. 适应性规划：在线性规划的基础上,根据环境的变化不断作出调整；这种规划方法有一个假设前提，就是企业的外部竞争环境在不断变化，企业若要保持竞争优势,其战略也需要随着环境的变化而及时作出调整;很多企业从每三年做一次战略规划，到每年做一次，甚至每半年要根据环境变化审核一次，就是这个道理。
IT、房地产等竞争激烈，新技术应用非常快的一些行业一般需要每年做一次战略规划，同时调整三年战略规划;2．解释性规划：战略存在于一定的社会环境中,因此战略的规划应能随着建立一系列的合约、企业文化以及其他象征性的东西而不断发展;除了业务领域的规划，企业战略规划涵盖的领域不断扩大,比方说企业文化战略,以及企业的社会责任等等已经成为战略规划必须考虑的重要课题;这些方面的规划工作将成为市场竞争的主要领域。
比方说,某个国际石油公司前些年在阿尔及利亚引开采石油污染了环境,事发后过多依赖与政府的关系压制社区民众的抗议，骚乱中有人被打死，结果导致该公司面临来自全球的讨伐声音,甚至直到现在还有一些社会团体经。
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
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战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。
这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。
所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。
所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？
所以，还是沟通的问题。
那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。
战略地图对于业务部门尤其适用。
通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。
图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。
图一战略地图框架模型
首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？
1、财务层面
在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。
开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板
可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。
节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用率，这是老板要关注的目标。
另外，除了直接降低成本外，老板也可以考虑利用现有的资产，带来的更多的收入，也就是说收入增加，但是资产投资不增加，对于杂志编辑部门，关键资产还是人力资本，企业应注重提高人均产值。
2、客户层面
为了满足财务层面的目标，企业如何看待客户，如何更好地满足客户？就需要把客户层面的目标描述清楚。
客户层面又包括三个主题，分别是产品/服务、关系和形象。
产品/服务这个主题，主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考，结合案例，老板可以考虑部门的新定位中，产品能给客户带来和其他竞争对手什么不一样的感受和体验，把它们提炼出来，作为部门新业务的重点来发展。
关系这个主题，主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的目标是什么，老板要能描述的更清楚。
形象这个主题，主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造，品牌知名度和美誉度的目标是什么？以及未来新业务的市场占有率是多少
3、内部流程层面
财务层面、客户层面的目标清晰了，企业还需要关注内部流程的改善，提升内部运营能力，以保障前面目标的达到。
在内部流程层面又包括四个主题，分别是：业务管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。
业务管理流程是指公司的关键业务运作流程，对于案例中杂志编辑部门来说，新的业务管理流程可以包括:调研分析流程、报告推介流程等。
客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的流程。
创新流程：为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程革新，以适应新的目标。
政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉、经济纠纷等方面的问题。
3、学习与成长层面
学习与成长层面包括三个主题，分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。
人力资本价值主题主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标，企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面目标的要求。
这就要求企业在业务转型时要考虑人的因素，否则，人力资源不支撑，前面的目标很难实现。
信息资本价值主题主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工作效率的问题，作为案例中杂志编辑部门，这个主题可以暂时不做考虑。
组织资本价值主题主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领导力、团队合作等，作为案例中的杂志编辑部门，可以重点考虑团队协作的问题。
上述内容对战略地图的构架做了一个概要阐述，实际上这就是老板和员工沟通的思想的思考路径，如果老板能把这些问题一一阐述清楚，并有效地传达给员工，员工的猜疑、抱怨会减少很多，因为员工通过这个过程更加清晰地明白老板的意图，这样沟通起来就容易多了。