岗位分析与设置(18页)
岗位分析与职位说明书编写
第28页
岗位分析流程---收集资料
在访谈是应避免以下提问方式： ☆诱导性提问 ☆连珠式问题 ☆偏见式陈述 ☆多选式问题
问题举例 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？ 你每天的工作是哪些，你每周接触多少个客户， 你每周下多少订单，有没有权限审批费用？ 仓管员通常没有什么事情做。 你是每周、每月还是每两与客户见面吗？
最低任职 通常指担任该岗位需要的最低资
资格
格和基本素质要求
工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用 图、表形式表现
第30页
岗位说明书模板
基本信息（与岗位相关的信息）
岗位名称 岗位编号 所在部门 工作地点
岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）
直接上级职位 直接下级职位
所在类 所在层级
主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过10项）
管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或部门经理，他们的职责是
管理某一团队。
决策岗位：主要是指公司的高级管理层，例如：总经理、副总经理或分管某一
部门或业务的总监等。
第17页
岗位的特征
岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负 责任。
第3页
故事分享
岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才， 反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的 两只猴子。 岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人 才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。 岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能 真正体现出能力与水平， 发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作， 共渡难关。
岗位分析方法与步骤-绝对经典
岗位分析方法与步骤-绝对经典在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。
在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。
没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
岗位分析的方法一、观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于时间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
岗位分析与设置的必要性
岗位分析与设置的必要性岗位分析与设置的必要性一、引言岗位分析与设置是组织管理中的重要环节，也是人力资源管理的基础工作之一。
通过对岗位进行深入分析与设置，可以明确各个岗位的职责、权限和工作内容，为组织提供有针对性的招聘、绩效评估和薪酬管理等人力资源管理活动提供依据。
因此，岗位分析与设置的必要性不容忽视。
二、岗位分析的内涵与目的岗位分析是指通过对岗位的任务、职责和要求进行细致剖析，了解岗位所需的技能、知识和能力，以及岗位对员工的要求和期望。
这一过程包括以下几个方面的内容：1.明确岗位的职责和权限：岗位分析可以帮助组织明确每个岗位的职责和权限，确保各个岗位的工作内容和责任清晰明确。
2.界定岗位所需的技能和能力：通过对岗位分析，可以准确地界定岗位所需的技能和能力，从而为招聘和培训提供依据。
3.确定岗位的工作内容和任务：岗位分析可以帮助组织明确每个岗位的工作内容和任务，以及与其他岗位的关系和协作。
岗位分析的目的在于为组织提供招聘、绩效评估、薪酬管理等人力资源管理活动提供依据，从而提高员工的工作效率和组织的绩效。
三、岗位设置的必要性岗位设置是在岗位分析的基础上，根据组织的需要和员工的能力、特长进行合理的配置和分配，形成一套科学的岗位体系。
岗位设置的必要性主要体现在以下几个方面：1.提高工作效率：通过合理设置岗位，可以将工作任务适当分配给不同岗位的员工，从而提高工作效率和产出。
2.激发员工的工作积极性：合理的岗位设置可以使员工的工作目标明确，工作任务具体，有助于激发员工的工作积极性和主动性。
3.避免岗位重叠和资源浪费：通过岗位分析和设置，可以避免岗位职责的重复和交叉，避免资源的浪费和成本的提高，提高组织的运作效率。
4.提升组织绩效：岗位设置的科学性和合理性直接影响组织的绩效表现。
做好岗位设置可以提升组织的整体绩效，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
四、岗位分析与设置的方法岗位分析与设置的方法通常包括以下几个步骤：1.收集岗位资料：通过面谈、观察和调查问卷等方式，收集与岗位相关的资料和信息，了解岗位的职责和任务内容。
行政人事部各工作岗位分析(doc 140页)
重庆万怡渝能物业管理 公司
文件名称 行政人事部经理岗位职责与入职 要求
编号ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱCWBG-5 版本：A 修改状态:0 第 1 页 共1 页
作 业 规 范
行政人事部经理岗位职责 1.直接对总经理助理负责。 2.按 PDCA 循环的方式对行政人事部工作实施管理并指导其员工的工作。 3.负责对本部门员工进行职业意识和职业技能的培训。 4.负责主持初审公司各项管理规章制度并监督实施。 5.负责牵头对分包方、供方进行评价。 6.负责办理公司工商营业执照、资质证书等各种证件的年审及变更工作 7.主持合同评审。 8.负责采购计划的审核。 9.负责组织对文件资料收集准确/完整率及保存完好率，合同评审率，合格供方 评定率，物业管理费收支公告率，业主/租客动态档案建档率，社区服务满意率， 组织利润盈亏率等进行统计，并将统计资料和数据传递至品质管理部。
重庆万怡渝能物业管理 公司
文件名称
编号：CWBG-2 版本：A
作 业 规 范
行政人事部主要职能
修改状态:0 第 1 页 共1页 1.针对公司的经营管理目标和发展规划，提出合理的机构设置和职位配置方案， 制定人力资源开发和管理计划。 2.负责实施员工的招聘、 培训、 转正、 考核和人员调配等工作， 并建立人事档案。 3.健全公司内部管理规章制度和岗位职责，制定工作标准和职业道德规范，监督 检查实际执行情况。 4.对员工、 业主、 住户以及相关方意识与技能的培训进行有效策划、 实施和管理。 5.跟踪公司的质量方针和目标适时实施人力资源管理。 （含建立公司人才资源档 案） 。 6.以公司名义向内向外发送的文件的起草和文印。 7.安排各种会议，编写会议纪要、决议、领导讲话等材料。负责处理日常行政事 务，协调各部门的关系，督促、检查各项决策、决议的实施，反馈有关信息。 8.外部文件资料 （含开发商移交的技术档案资料） 的完整收集和保存及档案管理。 9.公共关系事务的处理。 10.法律事务的处理。 11.本部日常管理工作台，以及电脑、局域网、清洁卫生的管理。 12.公司各部门对公司的相关合同进行评审。 13.有关部门按程序进行供主评定， 负责在合格供方名单规定的单位中采购物资/ 服务（含重要设备的关键备品配件） 。 14.公司车辆、后勤、保密、安全等方面的管理，保证公司日常经营活动的需要。
岗位分析与岗位设计概述
岗位分析与岗位设计概述岗位是组织中最基本的单位，它是任职者为实现组织目标所执行的一系列任务和职责的集合。
岗位分析与岗位设计是组织管理的两个重要环节。
岗位分析是指对岗位进行细致、全面的分析和描述，了解其工作内容、任务、职责和要求等。
岗位设计是根据组织需求和岗位分析结果，设计出最合适且科学的岗位。
本文将对岗位分析与岗位设计进行概述，包括两个环节的内容、意义以及实施方法等。
一、岗位分析1.岗位分析的含义岗位分析是系统地分析和研究岗位，揭示岗位的工作内容、任务、职责和要求等，从而为岗位设计提供科学依据。
岗位分析内容包括：岗位名称、工作的性质、工作的目的、工作的过程、工作的工具和设备、工作的输出、对岗位人员的要求等，以及对岗位与其他岗位之间的联系和协作的研究。
2.岗位分析的意义岗位分析有如下几个方面的意义：（1）为岗位设计提供依据：岗位分析是岗位设计的前提，只有对岗位进行分析，才能为岗位设计提供清晰、准确和科学的依据。
（2）提高组织效率：岗位分析可使岗位目标更加明确，任务分配更加合理，任务完成更加高效。
（3）改进人力资源管理：岗位分析可以为人力资源管理提供依据和参考，包括招聘、员工培训、绩效管理等。
3.岗位分析的实施方法岗位分析通常采用以下方法：（1）访谈法：对岗位所负责的员工进行问卷、访谈，了解其工作目标、职责、任务以及所需要的技能和知识等。
（2）观察法：观察岗位执行者的工作，记录实际工作内容和要求等。
（3）问卷法：编制问卷对岗位执行者进行调查，了解其工作目标、职责、任务以及所需要的技能和知识等。
4.岗位分析的难点岗位分析虽然看似简单，但实际上难度较大，主要困难在于：（1）确定任务和职责等要求的重要性和优先级；（2）岗位与其他岗位的关系和协作要求，例如：如何协调各岗位的任务、如何处理岗位之间的冲突等；（3）如何考虑未来的技术变革和组织结构变化等方面的需求。
二、岗位设计1.岗位设计的含义岗位设计是依据组织需求和岗位分析结果，制定和设计最合适的岗位进行分配和运行的过程。
职位分析与工作设计
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
2、职位分析的其余三个问题
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做岗位分析？
第五个问题 何时做岗位分析？
哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；
职位分析对人力资源管理活动的作用图：
信息提供
人力资源计划
明确标准
人员的甄选及任用
提供依据
员工培训与开发
提供依据
职业生涯规划与管理
任务 责任 职责
职位描述书 职位分析 职位说明书 知识 技能 能力
提供依据
工作评价与设计
提供标准和依据
绩效管理
提出职业危害性
职业安全与健康
改善与促进
员工与劳动关系
提供依据
(二)职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应
1．有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工 作行为，帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问 题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。
2．在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够 充分地了解企业经营的 各个业务环节和业务流程， 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到略 地位。
薪酬与福利
对组织而言，它是人力资源管理的最基本工具，能为组 织确定完成组织目标的职务和人员特点；
对个人而言，工作分析能够向个人提供资料，帮助个 人判断自己是否能获得和胜任该职务。
1职位分析为组织结构和设计提供基础 2职位分析是制定人力资源计划的依据 3职位分析是职务评价和报酬达到公平和公正 4职位分析使招聘活动有明确的目的 5职位分析使人员换岗工作效率和组织工作效率 6职位分析使训练和开发有合理的方向 7职位分析为业绩评价提供客观标准 8职位分析帮助明确劳动关系 9职位分析利于工程设计和方法改进 10职位分析利于对作业安全的重视
岗位设置及岗位职责
岗位设置及岗位职责
一、岗位设置。
本岗位为销售经理岗位，直接向公司总经理汇报。
二、岗位职责。
1. 制定销售计划，根据公司目标和市场情况，制定销售目标和计划，并组织实施，确保销售任务的完成。
2. 拓展市场，负责开拓新客户，维护并发展现有客户，建立并维护客户关系，提高客户满意度。
3. 管理销售团队，负责招聘、培训、激励和管理销售团队，确保团队目标的实现。
4. 监督销售活动，监督销售活动的进展，及时调整销售策略和方案，确保销售任务的完成。
5. 分析市场，负责收集、整理和分析市场信息，提供市场分析
报告，为公司制定销售策略提供参考。
6. 协调内部资源，与市场部、生产部、财务部等部门协调合作，确保销售活动的顺利进行。
7. 完成上级交办的其他工作。
以上岗位职责仅供参考，具体工作内容根据公司实际情况而定。
工作分析与岗位说明撰写ppt课件
5、6、每日上午对前一日 进行稽核
7、8、县市营业部（中 心）将稽核后的营业厅营 业款旬报（要求县市营业 部盖章，稽核员签字）交 帐务中心，帐务中心对营
业报表数据是否与boss系 统数据一致进行稽核，无 误后在旬报上签章确认， 如有问题派单给各县市营 业部要求在规定时限内处
理完毕。
问题3—有了任务分析就知道该承当什么责任了 吗
两个真实的故事……
故事1：大庆建立分行景园储蓄所抢劫事件中的员工姚丽 故事2：美国科凯银行西雅图郊区分行抢劫事件中的员工尼科尔森
6
问题4—有了任务分析就知道该去招聘什么样的 人了吗
7
问题5—有了任务分析就知道怎样评价职位的价 值了吗
运用职位评价工具
帐务中心数据稽 核员
财务部收入稽核
流程说明
流程控制点
时限
营业厅核对阶段
开始
1、受理业务，录 入BOSS系统，收 取款项，打印发票
2、自查BOSS系统 报表与收取的营业
款 N
3、是否一致？ Y 4、营业款 交接给银行解款
N
1、营业员受理业务，录 入BOSS系统，收取款 项，打印发票
1、系统访问权限:只有经 过授权的营业员才拥有系
营业厅经理（或 值班经理）
营业厅稽核员
帐务中心数据稽 核员
财务部收入稽核
流程说明
流程控制点
时限
营业厅核对阶段
开始
1、受理业务，录 入BOSS系统，收 取款项，打印发票
2、自查BOSS系统 报表与收取的营业
款 N
3、是否一致？ Y 4、营业款 交接给银行解款
N
1、营业员受理业务，录 入BOSS系统，收取款 项，打印发票
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
岗位分析与设置为了调动员工的积极性，更好地发挥员工的潜能，提高工作效率，通过制定岗位说明书，进行岗位设置，以利于定岗定员。
一、岗位分析与设置的必要性(1)有利于人员挑选。
根据岗位分析所得资料，可以详细了解为履行某项工作职责，工作人员应具备的基本条件，因而成为人员挑选甄定的标准。
(2)有利于职工培训。
岗位分析可提供有关工作岗位内容和任职人员条件等完备的信息，使组织可据此制定出培训计划，开展在职培训或其他培训活动。
(3)为劳动报酬分配奠定基础。
劳动报酬只有根据岗位分析所获得的工作资料才能准确判断各工作岗位的相对价值，才能制定工资标准。
(4)有利于人员考核、绩效评估。
岗位分析得到的资料为主管人员提供了评定员工工作绩效的客观标准，使员工考核做到公正客观。
(5)有利于人员晋升、调配管理。
岗位分析提供了各工作相互关系的信息，为合理地安排人员晋升、调动奠定了基础。
(6)有利于组织建立健全人事管理制度。
岗位分析对各岗位工作职责与权力作出了明确的说明。
由于这种说明以事实为根据，可以使组织内部上下员工对工作有更深的了解，这样就避免了不必要的冲突。
人事部门也可依据岗位分析的资料，制定合理的升迁、考核等人事制度，在贯彻人事政策的基础上，有利于后备人才规划的落实。
(7)有利于实行劳动计划、经济核算以及人力资本投资分析。
岗位分析所形成的文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本以及人力资本投资分析提供了可靠的依据。
(8)有利于实行经济责任制。
经济责任制是在经济核算制、岗位责任制基础上发展起来的一种现代企业管理制度，岗位责任制是经济责任制的基础，而岗位责任制又是以岗位分析所形成的文件资料为依据制定的。
(9)有利于公司进行规范化管理，从整体上提高公司的管理水平。
二、岗位分析与设置的内容岗位分析与设置的工作内容包括：岗位分析与调查、编写岗位说明书和定岗（额）定员。
（1）岗位分析与调查的内容①工作名称分析要求命名准确得体。
②工作规范分析A、工作任务分析明确规定工作行为，如工作的中心任务，工作内容，工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤，使用的设备和材料等。
B、工作职责分析通过对工作相对重要性的了解来配备相应权限，保证责任和权力对应。
C、工作关系分析了解工作的协作关系，包括：该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，相关工作的协作关系，在哪些工作范围内升迁或调换。
③工作人员必备条件分析A、必备知识分析学历、技术理论的最低要求，管理人员应具备的政策、法规、工作准则及有关规定或文件的了解程度。
B、必备经验条件各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能力和实际经验的分析，包括：执行人员过去从事同类工作的工龄及成绩，应接受的相应专门训练及程度，完成有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等活动所要求的实际能力。
C、必备操作能力分析根据前两项提出的要求，通过典型操作来规定从事该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。
D、必备心理素质分析根据工作的特点确定工作人员的职业性向，包括：体能性向，即工作人员应具备的耐力、感觉辨别能力等；气质性向，即工作人员应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等气质倾向。
（2）编写岗位说明书的内容①基本情况包括：姓名、部门、岗位名称、直接上级、直接下级、工作编号②工作概述用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。
③工作职责逐项详细说明工作内容、工作职责以及工作的执行依据，本项内容最重要。
④工作职权工作中享有的权利。
⑤要求条件从事本工作起码应具备的年龄、语言、学历、职称、知识、经验、技能以及能力等条件。
⑥任职资格主要包括：年龄、性别、语言、学历、职称、知识、教育/培训、经验、技能和能力。
（3）定岗（额）定员的内容①定岗的内容根据企业的发展现状和趋势以及员工的建议，并对岗位说明书进行分析，以此来增减、调整岗位。
②定员的内容为了保证企业的正常运作,对企业人员的质量和数量进行优化配置.③定岗定员的作用A、是企业实行计划管理的基础;B、是企业减少活劳动消耗、提高劳动生产率的重要手段;C、是企业组织现代化大生产的科学依据;D、是企业进行经济核算的基本条件之一;E、是企业落实经济责任制的重要依据;F、是贯彻按劳分配原则的尺度.三、岗位分析与设置的流程图及具体程序(1)岗位分析与设置的流程图(2)岗位分析与设置的具体程序①准备阶段A、确认岗位分析的目的,即确定所取得工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题。
确定岗位分析的目的对于选择分析方法、确定分析的规模、信息收集的范围等有重要意义。
B、限定所要收集的信息类别和收集方法，以节约时间、精力和费用。
C、选择被分析的工作。
为了保护分析结果的质量，应选择有代表性、典型性的工作。
D、建立岗位分析小组。
分配进行分析活动的责任和权限，必须保证分析活动的协调。
E、制定岗位分析规范。
规范包括的内容有：岗位分析的规范用语；岗位分析活动的进度；岗位分析活动的层次；岗位分析活动的经费。
F、做好相关必要的准备。
通过宣讲岗位分析活动的目的，求得工作岗位信息提供者的合作，以获得真实、可靠的信息。
②设计阶段A、选择信息来源。
信息来源有：工作执行者、管理监督者、岗位分析人员、相似工作分析汇编、职业名称辞典等信息文件。
应客观合理地选择信息。
B、选择岗位分析人员。
岗位分析人员应具有一定的经验和学历，同时应保持分析人员进行活动的独立性。
C、选择收集信息的方法和系统。
信息收集的方法和分析信息适用的系统由岗位分析的目的决定。
③收集分析阶段A、按选定的方法、系统和程序收集信息。
B、对各种工作因素进行分析。
主要包括信息描述、信息分类和信息评价。
C、综合活动：把所获得的分类信息，进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。
④结果表达阶段主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题。
⑤运用阶段核心问题在于如何促进岗位分析结果的使用。
它包括两个方面的具体活动：A、制作各种具体应用的文件，如提供录用文件、考核标准、培训内容等；B、培训岗位分析结果的使用者，增强管理活动的科学性和规范性。
⑥反馈调整阶段此项活动是贯穿于全部岗位分析过程的。
组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应地调整。
在调整过程中，一些原有的工作会消失，一些新的工作会产生，而且原有工作的性质、内涵、外延也会发生变化。
因此，及时地对岗位分析文件进行调整和修订就会成为必然。
另一方面，岗位分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈来修改其中不适应的部分。
附件：一、岗位调查问卷（建议用问卷调查法进行岗位调查）二、能力要素等级（便于填写问卷）三、岗位说明书附件一：岗位调查问卷本调查问卷是为了帮助您清楚地描述您的工作。
您所提供的信息将有助于更新您的工作描述。
在您所从事的工作中，您能最适当地描述出你的工作是什么，如何做，以及需要何种知识与能力去完成，请如实地填写下表。
谢谢您的支持与合作。
一、岗位描述工作概要：（请用简洁的语言描述你的工作）1、2、岗位职责与要求：请列出你的日常工作,活动,职责。
估计每项工作在一年中占总工作时间的相对百分比，并写在每一项任务的后面，并在每一项工作或任务后标明此项工作或任务在你的工作中的相对重要性，相对重要性请用“非常重要”、“重要”、“一般”三个等级来划分。
请从最重要的工作开始写出，需要写出每项工作每年耗费的时间比率和相对重要性。
并请注明完成每一项工作所需要何种知识。
2．1岗位职责主要任务和职责占时间百分比相对重要性2．1．12．1．22．1．32．1．42．1．52．1．62．1．72．1．82．1．92．1．102．1．112．1．122．2 岗位所需的知识、能力和水平要求本项目是为了调查完成所在岗位的工作任务所需要的知识能力和水平要求，请就以上所列出的每一项任务所需的知识，能力，需要所种程度的水平请参照附表中完成工作任务能力的分级。
附一：完成工作任务所需的知识和能力等级划分1、能圆满完成此项技能的全部内容，但在上级的指导下，能完成此项技能的全部内容。
2、能圆满完成此项技能的全部内容，但偶尔需要帮助和指导。
3、能圆满完成此项技能的全部内容，不需要任何帮助和指导。
4、能高质/高效地完成此项技能的全部内容，并能解决遇到的特殊问题。
5、能高质/高效地完成此项技能的全部内容，并能指导他人完成。
3、岗位权限：3．1请详尽列出有决策权的工作项目：1、2、3、4、5、6、7、8、3．2 岗位负荷本岗位的工作负荷：（1）50%以下（2）50%—60%（3）60%—70%（4）70%—80% （5）80%—90%（6）90%以上4、岗位挑战性4．1挑战性：岗位最困难与最具挑战性的部分是什么？需要如何去应付与面对？1、2、3、4．2 可能的失误：本岗位中可能会出现的失误1、2、3、4、5．关键业绩指标：（根据前面所列出的工作任务，衡量本岗位工作完成是否称职的最重要的是哪些工作任务？您觉得各项衡量指标各占百分比是多少？目前在本公司是否有明确的衡量判断标准？，如有，是什么？）（1）（2）（3）（4）（5）6、岗位组织关系：6．1直接上级：6．2直接下级：6．3内部接触：6．4外部接触：7．岗位发展路径直接升迁指本岗位在组织中可直接升迁的岗位横向平移指本岗位在组织中可平行直接调动的岗位后备岗位指在组织中本岗位的员工可能来源的岗位7．1直接升迁：7．2横向平移：7．3后备岗位：二、岗位要求1．知识学历1．1最低学历要求：1．2专业要求：1．3所需专业资格要求：1．4所需基本的专业知识：（指到达本岗位时所需的专业知识）5所需提高的专业知识：（指在本岗位工作的员工做好工作需要提高的专业知识）1．6外语：1．7计算机：所需经验（指担任本岗位的工作需要何种经验，期限长短）：培训3．1所需基础培训：3．2所需提高培训：职务能力模型：（指担任本岗位的员工所需要的各种能力，请从下列能力中选择五种对本岗位最重要的能力，用数字1-5表示，5代表相对最重要的，1代表相对最不重要的）管理技能类领导能力指导能力激励能力授权能力组织能力协调能力计划能力时间管理能力创造能力和开拓能力类创造能力开拓能力分析判断能力类分析能力判断能力人际关系和沟通能力人际关系处理能力沟通能力语言文字能力公关能力说服能力谈判能力独立工作能力独立工作能力解决问题和决策能力解决问题能力决策能力信息收集和管理能力信息收集能力信息管理能力其他需说明的事项或建议：6．1需使用的工具设备：6．2身体特征：6．3 个性特征：请从附表二中挑选5-8个本岗位所需的个性特征6．4其他特征：附二、个性特征（参考）主动性冷静对数字敏感服务精神稳重自信细心活跃合作耐心爱好艺术诚实正直沉着积极负责果断团体意识开朗成就导向豪爽条理灵活性幽默责任感计划性外向思维严谨兴趣广泛能承受压力前瞻性爱好音乐任劳任怨原则性创造性观察力谦虚可靠性附件三：岗位说明书一、岗位描述1、工作概要：协助部门经理进行总包合同的谈判，指导子公司制订招标计划，进行分包合同的谈判、签署。