项目集成管理
集成项目管理(IPM)共26页文档
项目管理3级与2级区别
3级与2级最大区别之一就是上升到组织级， 项目管理也是一样，项目需要利用组织资 产库定义项目自己的过程，考虑各种计划 的集成。这是“集成”的其中一层意思， “集成”另外一层意思就是，要协调和管 理好项目开展过程中各相关关系人。这两 层意思，分别对应SG1和SG2。
SP1.1子实践
5. 记录的已定义过程。
• 策划 • 项目监控 • 需求开发 • 需求管理 • 供应商管理 • 配置管理 • 质量保证 • 风险管理 • 决策分析与解决方案 • 产品开发与支持 • 招标
6. 对已定义过程，进行同行审查。 7. 必要时，修订已定义过程。
SP1.2 Use the organizational process assets and measurement repository for
SG1 The project is conducted using a defined process that is tailored from the organization’s set of standard process.
项目依据项目定义的过程执行，这个项目定 义的过程是通过组织的标准过程裁剪出来的。
建立和维护项目定义过程。 项目的已定义过程应该满足合约与经营上的需求、
机会及限制，其设计是要提供最适合的需求。已 定义过程以下列要素为基础：
• 客户需求 • 产品与产品组件需求 • 承诺 • 组织过程需求与目标 • 组织标准过程及定制指南 • 运作环境 • 经营环境
SP1.1子实践
1. 从组织过程资产，挑选一个生命周期模式。 会影响生命周期模式选择的特性，举例如下:
建筑工程项目集成管理的核心内容有哪些
建筑工程项目集成管理的核心内容有哪些在建筑工程项目中，集成管理是一种综合性的管理方法，旨在将项目的各个方面、各个阶段和各个参与方有效地整合起来，以实现项目的整体目标。
这种管理方式强调的是系统的协同性和整体性，通过优化资源配置、协调各方关系、控制项目风险等手段，确保项目的顺利进行和成功交付。
那么，建筑工程项目集成管理的核心内容究竟有哪些呢？首先，目标集成是建筑工程项目集成管理的基石。
在项目启动之初，就需要明确并确定一个清晰、全面且相互协调的目标体系。
这不仅包括项目的质量、成本、进度等传统的三大目标，还应涵盖安全、环保、可持续性等方面的目标。
这些目标之间相互关联、相互制约，需要在项目的全过程中进行平衡和优化。
例如，如果过于追求项目的进度，可能会导致质量下降或者成本增加；而过度强调成本控制，又可能会影响项目的质量和进度。
因此，在确定目标时，要充分考虑项目的各种约束条件和利益相关者的需求，制定出既具有挑战性又切实可行的目标。
同时，这些目标还需要随着项目的进展进行动态调整和优化，以适应不断变化的内外部环境。
其次，组织集成是实现建筑工程项目集成管理的重要保障。
一个高效的项目组织架构能够打破部门之间的壁垒，促进信息流通和资源共享，提高决策效率和执行能力。
在组织集成中，需要明确各参与方的职责和权限，建立有效的沟通协调机制和合作模式。
例如，业主、设计单位、施工单位、监理单位等各方应在项目中形成一个紧密合作的团队，共同为项目的成功而努力。
通过建立项目管理办公室（PMO）等机构，可以对项目进行统一的规划、指挥和协调，确保各方的工作能够协同进行。
此外，还应注重培养团队精神和合作文化，提高团队的凝聚力和战斗力。
再者，过程集成是建筑工程项目集成管理的关键环节。
建筑工程项目通常包括项目策划、设计、施工、验收等多个阶段，每个阶段都有其特定的工作内容和管理重点。
过程集成要求将这些阶段视为一个有机的整体，实现无缝衔接和协同推进。
在项目策划阶段，就需要充分考虑后续设计、施工等阶段的需求和限制条件，制定出科学合理的项目计划。
阐述项目集成管理的过程与注意事项
阐述项目集成管理的过程与注意事项项目集成管理是指在项目开发过程中，将各个子系统、模块或组件整合到一个完整的系统中，并确保它们能够协同工作的过程。
它是项目管理中的一个重要环节，也是确保项目成功的关键因素之一。
本文将从过程和注意事项两个方面来阐述项目集成管理。
一、项目集成管理的过程1. 确定集成策略：在项目开始之前，需要明确项目集成的目标和策略。
确定集成的方式，如并行集成、串行集成或增量集成等，并制定相应的计划。
2. 制定集成计划：根据项目需求和集成策略，制定详细的集成计划。
计划应包括集成的顺序、时间安排、负责人等信息，确保项目能够按计划进行集成。
3. 需求分析和设计：在集成过程中，需要对各个子系统、模块或组件的需求进行分析，并设计集成方案。
在设计集成方案时，要考虑各个子系统之间的接口和依赖关系，确保集成后系统能够正常运行。
4. 编码和测试：在集成过程中，需要对各个子系统进行编码，并进行集成测试。
集成测试是验证集成后系统功能和性能的重要环节，要充分测试各个子系统之间的接口和数据传递是否正常。
5. 调试和优化：在集成测试中，可能会发现问题或存在性能瓶颈。
需要对问题进行调试，并进行优化，确保集成后系统能够达到预期的效果。
6. 验收和交付：在集成完成后，需要进行验收测试，确保系统能够满足用户需求和预期效果。
验收合格后，将系统交付给用户使用。
二、项目集成管理的注意事项1. 明确需求：在集成过程中，需要明确项目的需求和目标，确保各个子系统的功能和接口能够满足需求。
2. 接口设计：在集成过程中，要充分考虑各个子系统之间的接口设计，确保接口的兼容性和稳定性。
3. 风险管理：在集成过程中，可能会出现各种风险，如接口不兼容、数据传递错误等。
需要提前进行风险评估，并制定相应的应对措施。
4. 沟通与协调：在集成过程中，需要加强团队成员之间的沟通与协调，确保各个子系统能够协同工作，并及时解决集成过程中的问题。
5. 版本控制：在集成过程中，可能会涉及多个版本的软件或组件。
项目集成管理
第一节 项目集成管理的基本概念
一、项目集成管理的定义
1. 作者认为：项目集成管理是一种基于项目全 过程各项具体活动的管理、项目的各个专项 （或要素）管理和项目全体相关利益主体的 要求管理等，整个项目各方面的科学配置关 系所开展的一种全面性的项目管理工作。 2. 项目集成管理具有多维的集成管理内容，这 包括项目全过程的集成管理，项目全要素 （或专项）的集成管理，项目全团队（全体 相关利益主体）的集成管理，项目组织集成 管理，项目资源集成管理等等。
项目集成管理
戚安邦 管理哲学博士 南开大学教授 博士生导师
本课程介绍
1. 项目集成管理是项目管理中最高层次的管理， 本课程属于研究性的课程。 2. 项目集成管理是对于项目全要素、全过程、 全团队和全面的集成管理。 3. 我们做的项目集成管理研究获得IPMA 2009 年研究大奖，我6月份去赫尔辛基领的奖。
第一节 项目集成管理的基本概念
四、项目集成管理的发展
1. 项目集成管理（project integration management） 是一个全新的现代项目管理知识专门领域，它是 在20世纪90年代前后出现并逐渐被拓展和应用的 一个项目管理知识专门领域。 2. 到20世纪末真正投入使用的还只有项目挣值管理 为代表的两要素集成管理，虽然也有传统项目三 角形所代表的项目成本、进度、质量三者的集成 管理思想，但是并没有具体的技术方法。 3. 我们自1996年开始跟踪和开展这方面的研究，经 过十多年的研究而获得了国际项目管理协会的 2009年研究大奖。
• 项目业务过程也不能脱离管理过程，那样业务
就没有了决策和计划安排，而成了打乱仗了。
• 所以二者必须全面集成才能做好项目管理。
第一节 项目全过程
项目集成管理流程
项目集成管理流程项目集成管理是指对项目中各个组成部分进行整合、协调和控制，以确保项目按时、按质、按成本完成的过程。
项目集成管理流程是项目管理中的重要环节，它涉及到项目的规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
本文将详细介绍项目集成管理流程的各个环节及其重要性。
1. 项目启动阶段。
项目集成管理流程的第一步是项目启动阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标、范围、时间、成本、质量和风险等方面的要求，并与相关利益相关者进行沟通和协调，确保项目的整体目标和需求得到充分理解和认可。
项目启动阶段的重要性在于为后续的项目规划和执行奠定基础，确保项目的顺利进行。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目集成管理流程中最为重要的一个环节。
在这个阶段，项目经理需要制定项目管理计划，明确项目的范围、目标、资源、进度、成本、质量和风险等方面的管理方法和措施。
同时，项目经理还需要与项目团队和利益相关者进行沟通和协调，确保项目管理计划得到充分理解和认可。
项目规划阶段的重要性在于为项目的执行和监控提供了清晰的指导和依据，确保项目按照既定的目标和要求进行。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目集成管理流程中最为复杂和关键的一个环节。
在这个阶段，项目经理需要根据项目管理计划的要求，组织和指导项目团队开展各项工作，确保项目的目标和要求得到充分实现。
同时，项目经理还需要与利益相关者进行沟通和协调，及时解决项目中出现的问题和风险，确保项目的顺利进行。
项目执行阶段的重要性在于项目的实际成果和价值都是在这个阶段产生的，因此需要项目经理和项目团队的高度重视和全力以赴。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目集成管理流程中最为关键和紧张的一个环节。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量和风险等方面进行全面监控和控制，确保项目按照既定的目标和要求进行。
同时，项目经理还需要及时向利益相关者报告项目的进展情况和问题解决情况，确保项目的透明和可控。
第四章 项目集成管理
二、项目集成管理的基本作用和作用机制
(一)项目集成管理的基本作用 项目集成管理是在项目管理中根据实际情况进 行资源配置和工作的科学选择，预见各种潜在 的问题，在问题尚未变得致命之前进行处理以 及协调项目的各项工作以便使项目的总体更好。 项目集成管理也涉及有关各种冲突的不同目标、 不同方案和不同利益之间的全面协调和整合。 因此，项目集成管理的基本作用是按照项目各 方面的配置关系做好项目的全面管理。
3.项目集成计划的更新工作
项目集成计划的即时更新； 项目集成计划的阶段性修订。
㈢项目集成计划编制的方法与技术
1.计划编制中的集成方法与技术
按照综合平衡与优化优选的原则和方法编制.
2.利用项目相关利益主体技能和知识的方法
例如，在编制建筑工程项目集成计划过程中项目业 主、客户、承包商、供应商、项目经理、造价工程 师、监理工程师和建造师等都可运用各自的相关知 识和技能为编制科学可行的项目集成计划服务。
(二)项目集成管理的主要作用机制
一方面，是在项目集成计划过程中努力根据 项目各方面配置关系做好项目集成计划，以 便在项目集成计划实施中能够按照客观规律 办事的作用机制。 另一个方面，在项目实施过程中不断分析和 发现项目各方面配置关系的发展变化，然后 通过项目变更和项目变更总体控制实现新的 项目集成的作用机制。
2.项目集成计划的成果
项目集成计划文件； 项目配置管理系统； 项目变更控制系统。
第四节 项目集成计划的实施
一、项目集成计划实施的指导和管理 ㈠主要内容
工程项目管理的集成管理
摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理作为一门综合性学科，其集成管理理念和方法在提高工程项目效率、降低成本、保证质量等方面发挥着重要作用。
本文从工程项目集成管理的概念、特点、原则和方法等方面进行探讨，以期为我国工程项目管理提供有益的借鉴。
一、引言工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工到竣工验收等全过程进行组织、协调、控制和监督的活动。
随着工程项目规模的不断扩大、复杂程度的增加，工程项目管理面临诸多挑战。
为了提高工程项目管理水平，实现工程项目目标，工程项目管理逐渐形成了集成管理的理念和方法。
二、工程项目集成管理的概念工程项目集成管理是指在工程项目全过程中，运用系统思维，将项目各阶段、各专业、各环节相互关联，形成一个有机整体，通过整合资源、优化流程、控制风险，实现工程项目目标的一种管理方法。
三、工程项目集成管理的特点1. 全过程性：工程项目集成管理贯穿于项目策划、设计、施工、竣工验收等全过程。
2. 全要素性：工程项目集成管理涉及项目的人力、物力、财力、信息、技术等各要素。
3. 系统性：工程项目集成管理强调项目各阶段、各专业、各环节之间的相互关联和协调。
4. 动态性：工程项目集成管理根据项目实际情况，不断调整管理策略和方法。
5. 目标导向性：工程项目集成管理以实现项目目标为导向，关注项目整体效益。
四、工程项目集成管理的原则1. 统一规划原则：对工程项目进行整体规划，明确项目目标、任务和资源配置。
2. 分级管理原则：根据项目规模和复杂程度，对项目进行分级管理。
3. 资源整合原则：整合项目的人力、物力、财力、信息等资源，提高资源利用效率。
4. 风险控制原则：识别、评估和控制项目风险，确保项目顺利进行。
5. 持续改进原则：对项目管理工作进行持续改进，提高项目管理水平。
五、工程项目集成管理的方法1. 项目策划阶段：（1）市场调研：了解市场需求、竞争态势、政策法规等，为项目策划提供依据。
项目集成管理方案
项目集成管理方案一、引言项目集成管理是项目管理的重要环节之一，它涉及各个项目阶段的规划、执行和监督控制，旨在确保项目各个组成部分协调配合，全面完成项目目标。
本文将介绍一个完善的项目集成管理方案，包括项目组织结构、沟通管理、变更控制和绩效评估等方面。
二、项目组织结构在项目集成管理中，一个合理的组织结构对于项目成功至关重要。
为了确保项目的高效执行，建议采用矩阵组织结构。
该结构将项目成员分配到不同的职能部门和项目部门，以实现跨部门的协调和沟通。
此外，项目经理应具备足够的权威和决策能力，以确保项目按时按质完成。
三、沟通管理良好的沟通是项目管理的核心要素之一。
为了确保项目参与者之间的信息共享和协作，项目集成管理方案应该包括以下几个方面：1. 项目沟通计划：明确项目中各个利益相关方的沟通需求和沟通渠道，确保信息的及时传递和有效沟通。
2. 沟通技巧培训：对项目团队成员进行沟通技巧培训，提升他们的沟通能力和合作意识，以便更好地协调和解决问题。
3. 沟通工具的使用：合理运用各种沟通工具，如邮件、会议、远程办公工具等，提高信息传递的效率和准确性。
四、变更控制项目变更是不可避免的，因此项目集成管理方案应包括一套有效的变更控制流程，以确保变更对项目的影响得到及时评估和管理。
以下是变更控制的几个环节：1. 变更识别和评估：建立一个变更请求系统，及时识别和记录变更请求，并对其进行评估，确定影响范围和变更成本。
2. 变更审批：基于评估结果，由项目管理委员会或相关决策者审批变更请求，确保变更符合项目目标和约束条件。
3. 变更实施和跟踪：经过审批的变更应及时实施，并进行跟踪和监控，以确保变更的有效性和影响的控制。
五、绩效评估绩效评估是项目集成管理的重要环节，它提供了项目实际执行情况的反馈，并为项目经理和项目团队提供决策依据。
以下是几个常用的绩效评估指标：1. 进度绩效指标：通过计划与实际进度的对比，评估项目的进展情况，如进度偏差、里程碑的达成等。
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建设项目目标集成管理（南京泰新工程建设有限公司张荣岗）摘要：本文主要介绍建设项目目标集成管理的内涵，建设项目的目标及它们之间的集成关系以及在进行多目标集成管理过程中应注意的问题，最后分析了项目目标集成管理的模式。
关键词：建设项目、目标集成、目标一.建设项目目标集成管理的涵义项目管理目标的一个主要特点是多目标性，而这些目标之间彼此相互冲突，实施项目管理的过程就是多目标协调的过程，所以项目目标集成管理是项目管理工作的一个核心内容，项目目标集成管理需要在相互矛盾的项目目标中做出权衡。
建设项目目标集成管理是保障一个项目各方面的工作能够有机地协调与配合，它的内容包括为达到甚至超过项目相关利益者的期望去协调各方面的目标和要求、计划安排最佳（或满意）的项目行动方案，以及集成控制项目的变更和协调项目各方面工作等内容。
建设项目目标集成管理从本质上说就是从全局观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以各种项目专项管理的协调与整合为主要内容而开展的一种综合性管理活动。
建设项目目标集成管理的核心是突出一体化的整合思想，它追求的不是项目单个目标的最优，而是要在项目多个目标同时优化的基础上，寻求项目目标之间的协调和平衡，从而最终实现项目管理活动的总体效率和效果的提高。
二.建设项目目标分析建设项目无论规模大小，以及何种类型，其目标往往不是单一的。
费用、工期、质量、安全、以及环境等多种因素构成了建设项目的目标体系。
其中费用、工期、和质量更是被称作建设项目管理的三大控制目标，在项目管理中处于核心地位。
2.1 建设项目目标(1)费用目标建设项目的费用控制是指项目成本的形成过程，对生产经营所消耗的人力、物力和财力进行计划、监督、协调和控制，在满足进度和质量要求的前提下，调整将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围内，以保证费用目标的实现。
由于工程建设是一个长期过程，建设者经验和知识有限，因而不可能在工程建设开始，就设置一个一成不变的费用目标。
而只能设置一个大致的费用控制目标，随着工程的实施，费用控制目标不断细化，通过将实际费用与计划费用进行比较、分析，项目管理者可以对费用进行调整。
建设项目要想达到预定的费用目标，就必须通过综合运用技术、经济、合同、法律等手段，对建设项目费用进行合理地确定和有效地控制，使得人力、物力、财力能够得到有效的使用，从而取得良好的经济效益和社会效益。
(2)工期目标建设项目的进度控制是保证项目顺利完成的最重要的控制目标之一。
它的主要控制内容是：在工程建设过程中，运用系统科学的方法和手段，对项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实践，并在进度计划的实施过程中，检查实际进度是否偏离计划进度，对出现的偏差进行分析，调整并修改原计划后再付诸实施。
进度控制是否合理、科学和具有可操作性等都将直接影响到计划在实施中的控制效果。
(3)质量目标建设项目质量，是指项目所固有的特性满足要求的程度。
建设项目是建设生产管理和服务的对象及其结果。
建设项目质量不仅包括建设活动和过程的结果及质量，往往还包含活动和过程自身的质量。
具体的说，主要包括：建筑产品的质量、工程建设生产的过程质量、服务质量及工作质量。
建设项目质量管理的目标是：①适用性：即功能，是指工程满足使用目的的各种性能。
②耐久性：即寿命，是指工程在特定的条件下，满足规定功能要求使用的年限，也就是工程竣工后的合理使用寿命周期。
③安全性：指工程建成后在使用过程中保证结构安全，保证人身和环境免受危害的程度。
④可靠性：是指工程在规定的时间和规定的条件下完成规定功能的能力。
(4)安全目标建设项目的安全管理，就是在项目建设过程中，组织安全生产的全部管理活动。
通过对于建设项目各项活动的控制，使不安全的行为和不安全状态得以减少或消除，达到减少一般事故，杜绝伤亡事故的目的，从而保证安全管理目标的实现。
在项目实施过程中，项目管理者首先应该明确安全管理的目标，并确定安全检查制度，通过定期，定员的安全检查，减少危险发生的可能性。
(5)环境目标对于建设项目管理中的环境管理，管理的主体，应该是项目小组；管理的主要目的，应该是减少或消除环境因素对于项目的不利影响，使项目达到预定的目标。
这里的目标可以是费用、工期、质量、项目的功能性或是社会影响等。
由于项目具有一次性、独特性以及创新性的特点，在项目中进行环境管理确实存在着困难。
项目的一次性往往让项目经理忽略了项目对于环境的影响，以及这些环境因素给项目带来的副作用。
项目的独特性和创新性又使得每个项目不尽相同，并且每个项目所面对的自然环境因素千差万别，这就很难制定出一种适合大多数项目的环境管理方法。
因此，必须在项目管理中重视环境管理，从具体项目的的实施条件出发，制定合理的环境管理目标。
2.2 建设项目目标间的关系(1)相关性建设项目的各个基本目标之间并非彼此独立，而是相互联系、相互制约、相互作用的，他们之间是对立统一的关系。
举例来说：建设项目安全性的提高，同时会增加项目的成本，从这个角度上看，项目的安全和费用目标是对立的；但是另一方面，安全性的提高，减少了项目事故发生的可能性，也就减少了项目由于事故而造成的损失，从而节省了项目成本，这样一来，两者又是统一的了。
在比如：建设项目工期的缩短往往要以成本的提高为代价，两者是对立的；而项目工期的缩短又可以使建设项目提前投入使用，缩短项目的投资回收期，提高投资效益，两者又是统一的。
像这样的例子我们还可以举出很多，由此可以看出，建设项目的多个目标之间是相互影响，相互作用的，对立统一的关系。
(2)整体性建设项目具有多个相互作用的目标，这些目标虽然分散，但却都是为项目的总体目标服务的。
这些目标不是杂乱无章的偶然堆积，而是按照一定的秩序和结构形成的有机整体。
这些目标在具有各自特点的同时，又作为整体中的一部分与其他目标相互协作，从而实现项目的总体目标。
(3)均衡性建设项目的多个目标间应该是均衡的，过分的强调某一个目标常常以牺牲另一些目标为代价，会造成项目的缺陷，故在进行建设项目目标设计时要特别注意基本目标之间的平衡，以及建设期目标与运行期目标的平衡。
建设项目管理必须保证他们之间的均衡性、合理性。
从某种意义上讲，建设项目管理即是从系统的角度对项目基本目标及阶段目标的冲突进行调节的过程。
(4)层次性建设项目的目标系统至少需要3个以上层次进行描述。
位于最高一层的目标是项目的总体目标，它是一个战略性的目标，它指明了实施该项目的目的、意义；第二层是策略性的目标；第三层是可以指导具体目标实施的可执行目标。
上层的目标一般表现为抽象的，整个目标系统自上而下不断分解，随着目标层次的不断加深，目标被逐渐细化，最终细化为可控的可执行性目标。
处于不同层级等级的目标，具有不同的结构和功能，但是它们之间却是相互联系、相互制约的。
在目标系统中，高层次的目标系统支配和控制低层次的目标，但是低层次的目标也不是完全被动的受控的，它保持着自己的相对独立性，对系统的高层次乃至整个系统起着重要的作用。
(5)优先性在项目系统中，每个层次上的项目目标重要程度是不同的。
另一方面，每个目标在项目的不同阶段，重要性也会随之改变。
项目管理者在管理目标时，要根据目标在不同阶段的重要程度合理安排资源，根据项目目标的重要性，将资源主要利用在该阶段重要的目标上，尤其是一些影响项目整体效果的“瓶颈”目标上。
比如在对时间要求比较紧的项目中，工期的重要性就要大于其他目标。
这时，项目管理者往往采用增加成本而保证工期的方法来确保项目的顺利完成。
但是随着项目进度的提高，后期项目的工期目标已经符合要求后，它的重要性就会降低，这个时候费用目标又成为了主要目标。
2.3 项目多目标的集成建设项目具有工期、质量、成本、安全、环境、采购、风险等多个相互影响和相互制约的目标。
建设项目的多目标集成就是在项目实施过程中对这些目标进行整体的，系统的分析和设计，以达到项目的全局优化。
在这些项目目标中，要充分关注它们之间的关系，以项目进度、质量和费用为约束条件，兼顾每个目标对项目整体的影响，从而建立满足集成目标体系的项目管理方案。
这一方面集成的实施尤其需要集成化管理信息系统将多方面信息集成并共享。
三.目标集成管理过程注意事项要想使建设项目目标集成管理取得好的效果，在进行项目多目标集成管理的过程中，还应注意以下事项：（1）力求三大目标的统一。
项目管理目标除了进度、成本和质量三个基本目标之外，根据项目的自身特点还会有其他相关目标，如各参与方满意目标、与环境相协调目标和可持续发展目标等。
但三大目标是项目目标体系中最根本、最重要的目标，是其它目标得以实现的基础，因此在对建设项目进行目标规划时，必须要注意统筹兼顾，合理确定进度目标、成本目标、质量目标三者的标准。
需要在需求和目标之间、三大目标之间进行反复协调，力求做到需求与目标的统一、三大目标之间的统一。
（2）要针对整个目标系统实施控制。
由于建设项目各目标构成了一个统一的整体目标系统，建设项目的目标控制就必须针对整个目标系统实施，防止建设项目在实施过程中发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。
（3）追求目标系统的整体效果。
在实施目标控制过程中，应该以实现建设项目的整体目标系统作为衡量目标控制效果的标准，追求目标系统整体效果，做到各目标互补。
例如，成本超了，能否在进度和质量方面得到比计划目标更好的结果。
（4）注意三大目标之间存在着主次之分。
项目目标在项目全寿命周期的不同阶段的优先性可能是不同的。
如项目在决策阶段质量目标是主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目标，而进度往往在项目后期逐渐显示出迫切性。
另外，不同类型的项目对项目三个基本目标追求的努力程度也有所不同，如对于研究开发项目更加注重项目的质量目标的实现，有时为了追求质量目标的实现，宁可以牺牲成本或进度目标为代价；而像奥运会场馆建设这样的项目，考虑到各方面的要求和影响，到了项目的后期为了能保证赛事的如期举行，可能以牺牲成本目标为代价。
四.建设项目目标集成管理模式的分析建设项目是一个多方参与的“合作项目”，它有自己的总体目标与要求，但由于各个阶段的组织任务和责任人员不同，导致建设项目的任务由不同的企业承担，而这些企业的利益目标又各不相同，造成项目组织的分割、组织目标的不一致和组织责任的离散。
在此基础上，应用网状虚拟组织，通过该组织的建立，使各参与方都参与到建设项目全寿命周期集成管理目标的确定中来，最终形成各参与方都满意的建设项目全寿命周期集成管理目标，并将其作为自己的目标而努力实现。
最终，在建设项目全寿命周期集成管理目标实现的前提下，使各参与方的利益达到最大化，实现建设目标体系中的“各参与方满意目标”。