新公司组织管理体系建设方案
企业管理体系建立方案
企业管理体系建立方案目录一、项目概述 (2)1. 项目背景分析 (2)2. 项目目标与愿景 (3)3. 项目实施范围及对象 (4)二、管理体系架构设计 (5)1. 总体架构设计思路 (7)2. 管理体系模块划分 (8)3. 各部门职责与权限划分 (9)三、管理体系建立流程 (10)1. 前期调研与准备 (11)2. 制度梳理与优化 (12)3. 流程设计与优化 (13)4. 管理体系文件编制 (15)5. 管理体系实施与试运行 (16)6. 评估与持续改进 (17)四、关键业务管理规范 (19)1. 战略管理规范 (20)2. 人力资源管理规范 (21)3. 财务管理规范 (22)4. 市场营销管理规范 (24)5. 供应链管理规范 (25)6. 生产与质量管理规范 (27)7. 风险管理规范 (29)8. 信息化管理规范 (29)五、培训与人才发展支持 (30)1. 培训需求分析 (32)2. 培训内容与课程设置 (32)3. 培训师资与培训方式选择 (34)4. 人才发展与激励机制设计 (35)六、风险评估与应对策略 (36)1. 风险识别与评估方法选择 (38)2. 关键风险评估结果分析 (39)3. 风险应对策略制定与实施 (40)4. 风险监控与报告机制设计 (41)一、项目概述本次企业管理体系建立方案的制定是为了全面提升企业的运营效率、管理水平和综合竞争力，确保企业能够在激烈的市场竞争中稳步前行。
本项目的目标是构建一套科学、合理、高效的管理体系，以支撑企业的长远发展。
通过对企业现有管理状况的全面分析，我们认识到管理体系的建立与完善是企业持续发展的基础，对于提高企业的整体运营效率、优化资源配置、提升员工素质、增强企业抗风险能力等方面具有重要意义。
本项目的实施将遵循以人为本、科学管理、持续改进的原则，以企业发展战略为导向，注重体系的实用性和可操作性。
通过本项目的实施，我们将为企业提供一套符合自身特点的管理体系，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
某某公司组织管理体系设计方案
某某公司组织管理体系设计方案一、前言在当今竞争激烈的市场环境中，一个科学合理的组织管理体系对于公司的发展至关重要。
它不仅能够提高公司的运营效率，还能够增强公司的竞争力，实现公司的战略目标。
本方案旨在为某某公司设计一套完善的组织管理体系，以适应公司的发展需求。
二、公司现状分析1、公司业务范围某某公司主要从事具体业务领域 1、具体业务领域 2和具体业务领域 3等业务，业务覆盖具体地区 1、具体地区 2等地。
2、组织架构目前，公司采用的是传统的直线职能制组织架构，分为部门 1、部门 2、部门 3等部门。
各部门之间的职责划分较为明确，但在跨部门协作方面存在一定的障碍。
3、人力资源状况公司现有员工X人，其中管理人员X人，技术人员X人，营销人员X人，生产人员X人。
员工的整体素质较高，但在专业技能和管理能力方面仍有待提高。
4、管理流程公司的管理流程较为繁琐，审批环节较多，导致决策效率低下。
同时，在信息传递方面存在不畅的情况，影响了工作的进度和质量。
三、组织管理体系设计目标1、提高运营效率通过优化组织架构和管理流程，减少不必要的环节和重复劳动，提高工作效率和决策速度。
2、增强协同能力加强部门之间的沟通与协作，打破部门壁垒，实现资源共享和优势互补，提高公司的整体协同能力。
3、提升员工满意度建立公平合理的绩效考核和激励机制，为员工提供良好的职业发展空间，提高员工的工作积极性和满意度。
4、支持公司战略发展根据公司的战略规划，调整组织架构和资源配置，确保组织管理体系能够支持公司的长期发展。
四、组织架构设计1、总体架构公司采用事业部制组织架构，分为事业部 1、事业部 2和事业部 3等事业部。
每个事业部下设若干个职能部门，如研发部、生产部、营销部、财务部等。
2、事业部职责（1）事业部 1负责具体业务 1的研发、生产和销售，制定本事业部的发展战略和年度经营计划，完成公司下达的各项经营指标。
（2）事业部 2负责具体业务 2的研发、生产和销售，开拓市场，提高市场份额，实现本事业部的可持续发展。
新版公司企业管理制度体系建设与实施规划方案.doc
【新版】公司企业管理制度体系建设与实施规划方案1制度体系建设与实施方案1一、建立管理体系的意义公司经营的过程简单是取得良好的投资回报。
公司经营的目的是取得良好的经济效益，最大限度提高资金的使用效保障资金的合理安排使用，的说就是对投资过程进行有效管理，率。
要保证这一系统它是一个完整的系统工程，公司的经营不同于一家一户式的个体经营，的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，使公司的运转有因此公司应当建立一套完善的制度体系，同时辅之以奖惩机制和保障机制，章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。
建立以合理分配收入为促进的质效考核体公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系，保证公司的规范经营建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，系、财务管理体系，和可持续发展。
制度体系建设包含四个内容，五个阶段，目的在于解决五个问题。
四个内容：业务流程层面。
组织架构层面企业文化层面战略管理层面救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段五个阶段：五个问题：问题一：每个人应该干什么——目标应该怎么样去干——组织执行:问题二问题三：怎么样干好——控制及思考问题四：怎么样才算干好——考核问题五：干好怎么样，干不好又怎么样——奖惩2战略管理层面内容：一、目标制定二、建立完善考核系统三、奖惩机制建立企业文化层面内容：一、建立员工职业生涯管理规定员工能力开发二、公司福利体系（非现金形式）三、组织架构层面内容：一、组织架构图二、工作分析三、招聘管理系统四、培训管理系统五、薪酬管理系统六、绩效管理系统七、职业生涯管理系统业务流程层面内容：财务管理制度及具体实施细则三个部分。
形成人力资源及行政管理制度、拆分制度汇编，一、二、梳理工作、业务流程。
三、建立健全协调联系机制、互相制约机制。
具体实施阶段及计划：出现什么问题，解决什么问题（规划化起步阶段）救火阶段：3、针对各分公司、各部门出现的具体问题，公司决策层给出相应的解决办法，处理意见。
某某公司组织管理体系设计方案
某某公司组织管理体系设计方案在当今竞争激烈的市场环境中，一个高效、合理的组织管理体系对于公司的发展至关重要。
为了适应市场变化、提高运营效率、增强竞争力，某某公司决定对现有的组织管理体系进行重新设计和优化。
本方案旨在为某某公司构建一个清晰、科学、灵活的组织管理架构，以实现公司的战略目标。
一、公司现状分析（一）组织架构目前，某某公司采用的是传统的直线职能制组织架构。
这种架构在一定程度上保证了部门之间的分工明确和专业化运作，但也存在着部门之间沟通协调不畅、决策流程冗长、对市场变化反应迟缓等问题。
（二）部门职能部分部门职能划分不够清晰，存在职责交叉和空白的情况。
例如，市场部门和销售部门在客户拓展和维护方面的职责界定不够明确，导致工作重复或遗漏。
（三）人力资源公司的人力资源配置不够合理，一些关键岗位缺乏高素质的专业人才，而部分岗位又存在人员冗余的现象。
同时，员工的培训和发展体系不够完善，影响了员工的工作积极性和职业发展。
（四）流程管理业务流程繁琐、不规范，导致工作效率低下。
特别是在跨部门合作的项目中，流程衔接不畅，经常出现推诿扯皮的情况。
二、设计目标与原则（一）设计目标1、提高组织的运行效率和决策速度，增强对市场变化的快速响应能力。
2、优化部门职能和岗位职责，实现分工明确、协作高效。
3、合理配置人力资源，提高员工的工作积极性和绩效水平。
4、建立规范、流畅的业务流程，提高工作质量和客户满意度。
（二）设计原则1、战略导向原则：组织管理体系的设计应与公司的战略目标相匹配，为战略的实施提供有力的支撑。
2、精简高效原则：简化组织架构和业务流程，减少不必要的层级和环节，提高工作效率。
3、责权对等原则：明确各部门和岗位的职责和权力，做到责权清晰、对等。
4、灵活性原则：组织管理体系应具有一定的灵活性和适应性，能够根据市场变化和公司发展进行及时调整。
5、客户导向原则：以客户需求为出发点，优化业务流程和服务质量，提高客户满意度。
公司管理体系方案
公司管理体系方案在当今竞争激烈的商业环境中，建立一套科学、完善且高效的公司管理体系，对于企业的生存和发展至关重要。
这不仅有助于提高工作效率，优化资源配置，还能增强企业的竞争力，促进企业的可持续发展。
以下是为您精心制定的一份公司管理体系方案。
一、公司管理体系的目标和原则（一）目标1、提高公司的运营效率和经济效益，实现利润最大化。
2、提升产品或服务的质量，满足客户需求，提高客户满意度。
3、促进员工的个人发展，增强员工的归属感和忠诚度。
4、建立良好的企业形象，提升企业的社会声誉。
（二）原则1、以人为本：充分尊重员工，发挥员工的主观能动性和创造力。
2、客户导向：始终以满足客户需求为出发点，不断改进和优化产品或服务。
3、持续改进：不断寻找管理中的问题和不足，持续优化管理流程和方法。
4、协同合作：强调部门之间、员工之间的协作配合，形成合力。
二、组织架构与职责分工（一）组织架构根据公司的业务特点和发展战略，设计合理的组织架构。
例如，采用直线职能制、事业部制或矩阵制等。
明确各部门的职责和权限，避免职责不清和权力交叉。
（二）职责分工1、高层管理：负责制定公司的战略规划、重大决策和总体目标。
2、中层管理：负责将高层的战略转化为具体的行动计划，并组织实施。
3、基层员工：负责执行具体的工作任务，确保工作的高效完成。
三、人力资源管理（一）招聘与选拔制定科学的招聘流程和标准，选拔符合公司文化和岗位要求的优秀人才。
加强对招聘渠道的管理，提高招聘效率和质量。
（二）培训与发展建立完善的培训体系，为员工提供职业发展规划和培训机会。
根据员工的岗位需求和个人发展意愿，制定个性化的培训计划。
（三）绩效管理设计合理的绩效考核指标和评估方法，定期对员工进行绩效评估。
将绩效评估结果与薪酬、晋升、奖励等挂钩，激励员工积极工作。
（四）薪酬福利制定具有竞争力的薪酬体系，确保员工的薪酬水平与市场接轨。
同时，提供完善的福利待遇，如五险一金、带薪年假、节日福利等，增强员工的归属感。
公司管理制度的体系建设及优化方案
公司管理制度的体系建设及优化方案一、引言在现代企业管理中，管理制度是组织实现目标的重要工具，其体系建设和优化对于企业的健康发展至关重要。
本文将从多个角度分析公司管理制度的体系建设和优化方案。
二、核心价值观的确立公司管理制度的体系建设的首要任务是确立核心价值观。
核心价值观是企业文化的灵魂，能够凝聚员工共识，引领企业发展。
通过召开讨论会议、征集员工意见等方式，明确企业的使命、愿景以及价值观，并将其贯穿于各项管理制度中。
三、制度的科学编制公司管理制度需要在确立核心价值观的基础上进行科学编制。
首先，应进行流程梳理，明确各个环节的职责和流程。
然后，以法规、政策为依据，结合公司实际情况，制定适用的制度规章。
最后，制定制度应有评估和修改机制，保持与实际操作相符合。
四、流程优化与自动化在制度建设的过程中，需要不断进行流程优化和自动化。
通过对工作流程的重新设计和优化，减少冗余环节和不必要的工作，提高工作效率。
同时，可以利用现代信息技术手段进行流程自动化，提高工作质量和效率。
五、人员培训与意识强化制度的有效运行离不开员工的配合和执行。
因此，在制度体系建设过程中，需要加强员工培训和意识强化。
通过开展内部培训、举办研讨会等形式，提高员工对制度的认识和理解，增强员工遵守制度的意识。
六、制度执行的监督与检查制度的有效执行需要有相应的监督与检查机制。
公司可以设立内部审计部门，负责制度的监督和检查工作。
同时，可以引入外部机构的审查，保证制度的贯彻执行，并及时纠正存在的问题。
七、反馈机制的建立建立反馈机制可以及时了解制度实施情况，从而进行优化和调整。
公司可以通过员工满意度调查、定期问卷调查等方式，获取员工对制度的反馈意见。
通过定期召开会议，听取各部门负责人对制度的改进建议，及时优化制度。
八、知识库的建设与分享建设知识库是公司管理制度体系建设的重要环节。
通过构建知识管理平台，将各项制度和流程进行分类整理和归档，使员工能够随时查询。
公司体系建设实施方案
公司体系建设实施方案一、背景分析。
随着公司规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，公司体系建设显得尤为重要。
良好的公司体系可以帮助公司更好地运作，提高工作效率，增强竞争力，为公司的长期发展打下坚实的基础。
因此，我们制定了公司体系建设实施方案，以期为公司未来发展提供有力的支持。
二、目标设定。
1. 建立健全的组织架构体系，明确各部门职责和权限，优化工作流程，提高工作效率。
2. 完善公司内部管理制度，规范各项管理流程，提高管理水平和执行力。
3. 加强人才培养和激励机制，提高员工素质和士气，促进员工个人发展与公司发展相结合。
4. 强化公司文化建设，营造积极向上的企业文化氛围，凝聚全体员工的向心力和凝聚力。
三、实施步骤。
1. 制定组织架构调整方案，重新规划公司各部门的职能和权限，明确各部门之间的协作关系，优化工作流程。
2. 审查现有管理制度，对存在的不足和问题进行深入分析，并根据实际情况进行修订和完善，确保各项管理制度科学合理、严格执行。
3. 加强对员工的培训和激励，制定并实施员工培训计划，激励员工积极进取，不断提高自身素质和业务水平。
4. 加强企业文化建设，通过举办各类文体活动、员工座谈会等形式，营造和谐、积极向上的企业文化氛围，激励员工为公司的长远发展贡献力量。
四、实施保障。
1. 加强领导班子的统筹协调，确保各项工作有序推进。
2. 设立专门的工作小组，负责公司体系建设的具体实施工作，制定详细的实施计划和时间表，明确责任人和落实措施。
3. 加强对实施过程的监督和检查，及时发现和解决问题，确保实施顺利进行。
4. 加强宣传和培训，让全体员工充分了解公司体系建设的意义和重要性，增强员工的参与意识和执行力。
五、预期效果。
1. 公司组织架构更加合理，工作流程更加顺畅，工作效率得到明显提高。
2. 公司内部管理更加规范，管理制度更加完善，管理水平和执行力得到提升。
3. 员工素质得到提高，员工积极性和士气得到提升，员工个人发展与公司发展取得良好的结合。
新公司组织管理体系建设方案
新公司组织管理体系建设方案一、背景描述随着公司业务的发展，公司规模的不断扩大，原有的组织管理体系已经难以满足公司的需求。
为了提高公司的管理效率和协同能力，推动公司业务的顺利发展，需要对组织管理体系进行全面的重构和优化。
二、目标设定1.提高管理效率：通过建立科学合理的组织架构和管理流程，减少重复劳动和决策环节，提高管理效率；2.加强协同能力：建立跨部门、跨岗位的协作机制，提高团队协同合作的能力；3.提升公司执行力：建立明确的岗位职责、权责清晰的工作流程，提高员工的执行力；4.强化人才管理：建立完善的人才管理体系，激发员工的潜力，提高整体的竞争力。
1.优化组织架构：根据公司的业务结构和发展需求，重新设计公司的组织架构，合理划分和规划各个职能部门和岗位职责，并建立明确的权责体系。
2.建立岗位流程体系：明确各个岗位的工作职责和工作流程，并建立流程标准化和规范化的体系，降低工作错误率和决策风险。
3.建立绩效管理体系：建立科学的绩效考评体系，明确员工的工作目标和绩效评价指标，并进行定期的绩效评估和调整，激励员工积极主动地完成工作。
4.加强沟通协作机制：建立跨部门和跨岗位的沟通机制，促进信息的流动和共享，提高团队之间的协作能力和效率。
5.建立培训发展体系：制定全面的培训计划和发展路径，不断提高员工的业务能力和管理水平，为公司的持续发展提供人才支持。
6.建立激励机制：建立激励机制，通过薪酬、福利、晋升和荣誉等方式，激励员工积极工作，提高员工的工作积极性和主动性。
7.强化信息化支撑：建立信息化平台，提供数据支持和决策依据，加强公司的信息化管理能力和决策水平。
四、资源投入和实施计划1.资源投入：为了实施组织管理体系建设方案，需要投入人力、物力和财力资源。
通过合理的预算安排，确保建设方案的顺利实施。
2.实施计划：制定详细的实施计划，明确任务分工和进度安排，确保各项工作按时完成，并设立监控机制，及时发现和解决问题，保证整个建设过程的顺利进行。
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HR负责 人审核
IT负责 人审批
财务核 算部执
行
人力运 营部执
行
IT执行
抄送相 关单位
员工异 动审批
执行人：调入单位HRBP 方式：以《组织调整确认 单》为依据按照员工异动 流程执行
执行人：组织管理科 /HRBP 方式：启动OA流程， 并在启动时提交《组 织调整确认单》和 《员工异动审核表》
执行人：人力资源 中心负责人 方式：OA审批释放
执行人：招聘部、 HRBP、业务单位 方式：流程发起 人手工选择抄送 人
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三、组织架构设置与变更
3.3 组织层级（建议）
➢ 考虑到XX公司组织体系庞大，建议XX公司的组织层级至少需要采取四级架构； ➢ 四级组织层级难以充分体现统一层级内不同单位的定位、职责范围以及负责人资历的差异性，建议“负责人层级”
护系统
人事系统数据调整、相关系统权限开发
人事运营、招聘部、业务单位 招聘部依据编制进行招聘、薪酬依据新增编 制核算人工成本预算
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四、职位设置与变更
4.1 职级标准
➢ 下表为XX公司当前使用的职级标准； ➢ 后续需细化蓝领职级标准、补充完善销售体系、汽车金融体系的职级标准；
5 组织调整与人事任命 COE编制
6 编制规划
集团上级单位、 COE
IT、人事运营、业务单位
组织架构绘制、干部任命、关键岗位说明书、 编制确定、人员招募 人事系统数据调整、人员花名册中组织名称 调整
全公司
相关部门之间的业务交错、业务流程梳理
业务单位、招聘部
依据岗位说明书招募人员、制定个人绩效
全公司、单独发IT和人事运营维
分中心编码 0
二级单位编码 00
科室 00
完整编码
30100000 30200000 30300000 30400000 30500000 30600000 30700000 30800000 30900000
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三、组织架构设置与变更
3.5 细节说明
1） 组织调整与组织任命发文 • 作用在于让所有人知道这个业务归哪个部门负责，让大家知道该部门的相关业务找谁处理； • 由于在发文前已经有组织调整的签批文件，因此此环节的发文通常由人力资源负责人签批； • 涉及的组织层级通常会一直到科级单位，而且如无正式的专职负责，通常也需要对代理人进行任命； 2） 组织调整确认 • 组织调整确认的作用在于组织职责范围调出单位和调入单位就业务范围、业务流程、编制、在职人员等事项的细节
三、组织架构设置与变更
3.1 组织架构变更签批流程
➢ 组织架构变更的审批流程采取分级策略，依据组织级别分别由XX公司人力资源中心、业务部门/HRBP发起，由集 团董事长或XX公司业务负责人审批，具体如下：
• 一级组织架构变更流程（含分院、基地级别）：
XX公司人 力资源中
心
XX公司人 力分管领
导
XX公司总 裁
——
首席科学家 资深总师 高级总师
总师 副总师 高级主任工程师 主任工程师 主管工程师 工程师 助理工程师
——
首席专家 专业总监 专业副总监 专业高级经理 专业经理 专业主管 高级专员
专员 文员/厨师/司机
前台/厨工 护卫 保洁员
技能序列 技工类
首席技师 资深技师 高级技师
技师 高级工 中级工
技工 操作工
专业职能类
（研发、工程技术）
总经理 高级副总经理
副总经理 总经理助理 部门总监 部门副总监 部门高级经理
总经理 常务副总经理
副总经理 部门总监 部门副总监 部门高级经理
院长 常务副院长
副院长 院长助理
主任 部门总监 部门副总监 部门高级经理
——
——
院长 常务副院长
副院长 部门总监 部门副总监 部门高级经理
入单位HR、人力资源中心予以配合
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三、组织架构设置与变更
3.6 相关信息发放范围
序号
文件名称
来源
发放范围
下一环节涉及的业务
1 组织调整签批文件
集团上级单位
2
组织架构图、组织调整 确认表
COE绘制
3 部门职责范围
业务单元编制， COE审核
4 职位说明书
业务单元编制， COE审核
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四、职位设置与变更
4.2 职位编码与职位说明书
职位 首字母 J
组织编码（中心级单位）
组织号段
对应组织
01
总裁室
02
战略投资中心
03
产品规划中心
04
行政综合中心
05
信息管理中心
。。。 。。。
部门类别
职类
序号（三位）
代表字母 对应类别 代表字母 对应类别
M
职能 M
D
研发 P
HRBP
XX公司总部人力 XX公司业务负责 集团人力资源中
资源中心
人
心
集团领导
起草
审核
审议
审批
起草
审核
审议
审批
审核 审核
审议 起草 起草 审议
审批 审核 审核 审批
审议 审议
审批 审批
审核
审批
8
其他重大的组织、职位、编制相关事项。 （含编制总量增加、A类编制调整）
起草
审核
审议
审批
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S1
二类公司
S1
A2 二级单位（二尽级量中不心设） A1
分院
A2
A3
A3
A1
厂/分院/分公 司
A2
分公司/销售大 区
A2
A1
A1
A3
厂/分院/分公 司/处
A2
A1
B2
B2
三级单位
部
部
部
B1
B1
B2
部/高级店
B2
B1
部/分店
B1
B2 部
B1
C5
C5
C5
C5
C5
四级单位
科
科
科
科
科
C4
C4
C4
C4
C4
备注： ① 一类公司：具备独立法人，完全独立运作，自负盈亏的，总部对其主要是财务管控或者战略管控的下属公司 ② 二类公司：具备独立运作，自负盈亏能力，各职能基本配置齐全，总部对其实施经营管控的下属公司 ③ 分公司/厂/分院：基本只具备单一职能（比如生产、研发或者销售），其他职能大部分由总部派遣，其经营密切整合进总部其他单位的流程中的下属公司
4位为预留字段（用于分院、基地等）、第5、6位为部级单位编码、第7、8位为科级单位编码），具体如下：
字段
首位号段 3
3 01 02 03 04 05 06 07 08 09
中心级单位编码 00
总裁室 战略投资中心 产品规划中心 行政综合中心 信息管理中心 人力资源中心 计划财务中心 品牌营销中心 法务中心
2、组织标准与基础文件 • 组织层级界定不清晰，导致组织架构的逻辑不清晰；（比如研究分院、基地、供应链公司等单位的组织层级） • 各部门的职责范围缺乏明确界定，没有文件支撑，难以为公司业务流程规划提供依据； • 当前职级体系无法覆盖业务，尤其是蓝领体系、销售体系，导致这部分人员定薪、晋级策略没有依据；
管理类 001 专业类
P
生产 O
现场类
S
销售 。。。 。。。
F
金融
。。。 。。。
一、职位命名
• 管理类：职位名称=部门名称+职衔名称，比如COE副总经理
• 专业类:职位名称=专业名称+职衔名称，比如高级组织发展经理 专业类职位，如遇到高级专员/经理，需将“高级”放在专业名称前 • 技能类：职位名称=技能名称+职衔名称，
职级
S A B C E
职级名称
集团总部 一类公司
S6
董事长
董事长
S5
总裁/执行总裁
总裁/执行总 裁
S4 常务副总裁 常务副总裁
S3 高级副总裁 高级副总裁
S2
副总裁
副总裁
总裁
S1 总裁助理
总裁助理 高级副总裁
A3 中心总经理
总经理
副总裁
A2 中心副总经理 副总经理
-
A1 中心总经理助理 总经理助理 总裁助理
执行人：信息中心 负责人 方式：OA云、 张美好） 方式：OA并审，核 对成本中心是否正 确以及是否需要调 整
执行人：人力运营 部（胡兰兰、李文） 方式：OA并审，调 整人员花名册和HR 系统信息、薪酬等 信息
执行人：IT运营 （朱庆敏、姚锐锋） 方式：OA并审，调 整企业微信、OA权 限、钉钉等IT系统 权限以及审批节点
与组织层级动态匹配，同一个组织层级可依据具体单位的定位、职责范围、目标人选资历匹配不同的负责人层级；
组织层级
总部职能部 门
负责人职 级
研发体系 负责人职级
制造体系
负责人职级
销售体系
负责人职级
事业部体系
负责人职 级
S1
S1
一类公司
S2
一类公司
S2
一类公司
S2
一级单位 中心
总院
A3
A3
二类公司
S1
二类公司
3、人员技能 • HRBP对基本的组织管理原则、流程和方法不了解，无法支持业务部门合理完成自身的组织架构、职位体系和编
制规划；
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二、目的、范围与职责分工
2.1 目的与适用范围