资源型企业跨国并购中的人力资源整合策略_以五矿集团收购澳大利亚OZ矿业有限公司为
集团型国有企业海外并购项目人力资源整合策略
不 同 同 家 和地 区 的 习 俗 、 有 的经 营 理 念 、管理 体 制 、企
具 有 个 显著 特 性 ：一 是关 键性 人 力资 源 在 整
个并 购 活动 中 ｒ 有非 常重 要 的地 位 ；二 是复 杂性
并 购 使 业 人 力资 源数 量 规 模扩 大 ，一 方 嘶为人 力 资 源产 生 “ 艟”和 “ 质 ” 的 变化 带 来 机 遇 ，另
一
方 而人 员结 构 、文化 结 构 等更 为 复杂 ，给管 理 ［ 情绪币 ｕ 忠 诚 度会 【 大 １ 雇 主 改 变及 政 策 的 不确 定 性
济 转 型升 级 以 及 “ 一 带 一 路 ” 同家 战 略 的推 进 ， 有企 业 积 极践 行 “ 走ｆ “ 去 ” 战 略 ，实 对全 球 资 源 要 素 的优 化 配 与 自身 产 业 链 的 布局 升 级 ． 其ｒ ｆ Ｉ 集 团 有企 、 依托 固家政 策 支持 和 雄厚 经 济 实 力成 为 Ｌ ｊ 跨 旧公 州比高 低 、论 伯 仲 的 中流 砥 柱 然 而 跨 Ｉ 孟 Ｉ 片购 ｆ 往 存 在 大 的 风 险 和挑 战 ， 大败的 案 例不 胜 枚举 ，原 也错 综 复杂 ，其 中 ｒ ， ｔ ： １ ｆ管 理 文化差 异 导敛 的人 力资源 整 合 问题 尤 为 突
髫 认 ｌ 石 ｆ 由 石 ｛ 已
２ ０ １ ７年 第 ２ ５罄 第 ８驯
ＰＥＴＲＯ ＬＥＵＭ ＆ ＰＥ ＴＲ０Ｃ ＨＥＭ Ｉ ＣＡ Ｌ Ｔ０ ＤＡＹ
集团型国有企业海外并购项 日 人力资源整合策略
董 烨
（ ｒ ｝ Ｉ 同石 湘化 丁集 ｒ 才 ｌ 公 司人事 部 。北 京 ｌ ０ ０ ７ ２ ８）
１ 海外 并购 人 力资源整 合特 点
申论关键词：海外并购
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索- 百度文库1申论关键词：海外并购背景链接：据商务部统计数据显示：仅2008年，中国企业海外并购损失就超过2000亿美元，68%的海外并购以失败告终。
而2009年伊始，中国五矿17亿美元现金收购澳洲矿业公司，中石油拟10亿美元收购新加坡石油公司，中石化出价72.4亿美元收购在伦敦和多伦多上市的瑞士阿克达斯石油公司，再加上去年中铝斥资195亿美元入主英-澳力拓，四川民企收购悍马品牌达成最终协议……尝试者前赴后继，但其中鲜有成功者的影子。
标准表述：利用经济危机所带来的契机进行海外并购，对政府部门来说，首先要客观、冷静地看待目前和今后一个时期的海外并购行为。
既不能因为我们这些年经济实力有了一定增长就盲目支持企业上项目;同时也不能因为外界出现了一些负面的舆论，就对一些企业的并购失败产生过度反应，给正常的微观经济行为“浇凉水”。
一个总的原则，仍然是要遵循市场化规则，努力为企业营造良好的内外氛围。
一是为企业海外并购创造必要的法律环境。
要加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体系，逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系。
在多双边场合，加快商签双边投资保护协定，把保护我对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。
二是加快建立和完善社会中介服务体系。
积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织，为企业海外并购提供规范的中介服务。
政府和驻外机构可利用各种资源，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台。
三是努力营造良好的融资环境。
进一步规范和健全国内资本市场，改革商业银行职能，加大对海外并购的融资支持力度。
企业海外并购的成功，很重要的一点是获得政府的支持。
这种支持主要是信息沟通、业务咨询和财政金融的政策等。
如果是国有资源性企业的大宗收购，还需要国家在资本注入和融资等方面给予特别优惠的政策等。
比如，财富主权基金在这种并购中应当发挥重要的作用。
国家的有关管理机构要对此项工作给予足够的关注，在海外并购的区域选择、矿产资源的品种和数量选择等方面，进行总体的规划指导，在信息的沟通、人才的配备等方面给予参与并购企业足够的支持和帮助。
中国五矿集团宣布以17亿美元收购澳洲矿业公司
中国五矿集团宣布以17亿美元收购澳洲矿业公司
卢利平
【期刊名称】《功能材料信息》
【年(卷),期】2009(000)001
【摘要】据媒体报道,自中国铝业与力拓公司达成195亿美元的注资协议后,中国企业再次完成了一次海外扩张。
近日,中国最大的金属贸易商中国五矿集团宣布与澳大利亚资源公司OZ Mi neral s达成协议,以26亿澳元(约1 7亿美元)的价格收购后者,以确保铜矿及锌矿的供应。
据悉,此次交易将全部以现金方式完成。
【总页数】1页(P)
【作者】卢利平
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F42
【相关文献】
1.5．6亿美元食品业最大单光明食品澳洲收购案落定 [J], 李丽;陈慧晶
2.UPL宣布42亿美元正式收购爱利思达 [J], ;
3.UPL宣布42亿美元正式收购爱利思达 [J], 杨光;
4.中投公司15亿美元收购加拿大矿业公司17％股份 [J], 张晓燕
5.兖州煤业29亿美元收购澳洲煤炭生产商Felix [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
“买船出海”的启示
“买船出海”的启示作者：黄学礼来源：《英才》2013年第01期2009年6月16日，中国五矿集团公司（简称五矿）以13.8亿美元成功收购了澳大利亚OZ矿产公司的大部分资产，并成立了在澳的另一个子公司，MMG。
相对于其他中国企业在澳的并购模式，五矿的收购及整合与众不同。
如果说中信泰富是“出海造船”，兖州煤矿是“造船出海”，海信是“租船出海”，五矿的模式则是“买船出海”，即是收购海外成熟的矿业集团，并将所收购的企业当作是海外发展的平台，从而实现公司的国际发展战略。
对于五矿来说，收购OZ公司资产，不仅是买下了该公司在澳大利亚及老挝等国的优质矿产资源，而且，还留聘了原来OZ公司的一支高素质，经验丰富的管理团队，包括原OZ 公司的CEO米安卓。
自2009年MMG成立三年多来，其表现如何？收益又如何呢？我们的研究表明，五矿收购OZ公司资产是近十多年来，中国企业在澳矿山行业投资中收益最好的一个投资。
仅2009年6-12月这七个月中，MMG的盈利是1.725亿美元，当年七个月的投资回报率为12.5%。
在2010年中，MMG净盈利为4亿美元，投资回报率为29%。
MMG于2010年12月30日被五矿在香港的子公司五矿资源以18.5亿美元收购，比2009年的收购值溢价3.6亿美元。
可以说，五矿大概在两年多的时间内收回了对MMG的全部投资。
影响并购业绩的因素很多。
一个并购过程，大概可分为三个阶段：并购前准备，并购交易，以及并购后的整合及管理。
这三个阶段对于并购业绩都有影响。
五矿“买船出海”的模式对我们的启示，可以从这几方面来讨论。
一、知己知彼，有形无形五矿对OZ公司的矿产资源及管理团队都有全面以及深入的了解。
在2009年收购OZ公司资产之前，五矿曾两次试图收购该公司的资产，但都遭到澳方非正式的拒绝。
值得提出的是，五矿几乎是免费获得OZ公司绝大部分宝贵的无形资产和能力，包括OZ公司的整套行之有效的管理体系、制度以及企业文化。
跨国并购中的人力资源整合策略
并 购 的成功 ，相 反 的 ，这 表 明企业 开始 进入 真正 的并 购关 键 时期 。
而 在企业 并购 后所 需要 进行 的 整合 中 ，人 力 资源 整合 又 占据 了极其 化 整合 工作 面临 多种 困难 。一 方 面 ，不 同 的文化 背景 有着 不 同的价
重 要的位 置 。管理 学 之父彼 特 ・ 德鲁 克早 在 １ ８ 年 １ 月 １ 日 《 尔 值评 判标 准 ，各 方都 要维 持 自身文 化传 统 ，很难 在 目标模 式上达 成 ９１ ０ ５ 华 街 Ｅ报 》的 编辑 导 言 中就 提 出 了 “ 功并 购 的 五条 法 则 ” ：（） ｔ 成 １收 购 必须 有 益于 被 收购 公 司 ；（） ２必须 有 一个 促 成 合 并 的核 心 因 素 ；
人 力 姿 源
跨 国并 购中的人 力资源整合策略
一 星 昕昕 郑兰平 北京工 商大学
［ 要 ］ １世 纪 末以 来全球 性的 并购 浪潮 已经发 生 了五 次 ，跨 国并 购 的规模 越 来越 大，然 而企 业跨 国并购 交 易的结 束并不 意味 着并 摘 ９ 购的 成功 ，其 中人 力资源 的整合 问题 就直接 关 系着跨 国并购 的成败 。 因此企 业在跨 国并购 的过 程 中必须考 虑人 力 资源整合 会 面临 的一些 问 题 ，如 不 同－＇－－ ￣ｆＣ Ｎ的协调 问题 ，人 力 资源队伍 的稳 定性 问题 ，人 力 资源 方面 的政 策 问题 等等 。针 对这 些 问题 ，并 购企 业要积 极 的采取措 ．￣ － － － 施 ，整合人 力 资源 目标 ，稳 定人 才 ，构建 新的 企业 文化 ， 实现跨 国并购 的预期 目标 。 ［ 关键 词 ］ 跨 国并购 人 力 资源 整合 策略 根 据贝 恩管 理 咨询公 司 的一项 关于 并购 失败 的 调查 研究 表 明 ，
跨国并购成功的因素分析 ——以五矿集团并购OZ矿业为例
引言跨国并购包括跨国兼并和跨国收购， 是一种常 见的资本输出方式，它通过一定的手段和渠道，将另一国 被并购企业股份进行收买， 从而对被并购企业的经营和 管理进行实际的控制。 随着经济全球化程度的不断加深 以及我国经济的飞速发展， 我国企业也越来越多的参与 到跨国并购的浪潮中去。 如何进行并购以及并购之后的 整合问题是影响企业能否顺利完成并购的关键所在，也 是企业面临的重大挑战。
探索与研究
投资与创业 2016.6
交易。 当了解了阻止的原因是 OZ 矿业的一处矿产资源位 于军事禁区后，五矿高层召开紧急会议，以最快的速度做 出了放弃这一矿产， 并且将并购内容做出了一定的改变 的决策，最终使得澳大利亚政府批准了并购方案。 而且作 为一家大型国企， 五矿如此快速高效的决策也得到了澳 大利亚政府的赞赏。 中国企业尤其是中国国企的一大弊 端就是办事效率比较低，结构比较繁琐，程序比较复杂。 这样虽然保证了决策的准确与稳定但是确缺乏效率，尤 其是在面对突发状况时不能得到及时的处理， 导致错失 机缘，五矿这次就给了我国企业很好地启发。
一、跨国并购背景 进入新世纪以来， 随着经济全球化程度日益加深以 及中国经济的迅速发展， 中国企业越来越多的参与到国 际竞争中去，逐步确立自己的全球化战略。 我国外汇储备 的不断增多也加速了我国企业进行海外投资的脚步，尤 其是 2001 年中国加入 WTO 以后， 加大了对中国各个行 业的冲击，使得更多的企业有了危机意识。 通过跨国并购 可以加速推进企业战略转型，增强国际竞争力，因此越来 越多的中国企业加入跨国并购的大军之中。 二、中国五矿集团并购澳大利亚 OZ 矿业背景 （一）中国五矿集团 中国五矿集团于 1950 年成立，是一家大型国有企业 集团， 在中国金属非金属矿产品进出口渠道方面发挥了 重要作用。 改革开放以后，中国五矿集团顺应国家改革形 势实施国际化的发展战略， 经济实力和综合实力得到了 巨大的提高，为自身的长远发展奠定了良好的基础。 （二）澳大利亚 OZ 矿业 澳大利亚 OZ 矿业作为澳大利亚老牌的金属矿业集 团，在国际上拥有极高的地位，拥有丰富的矿产资源和成 熟的金属冶炼技术以及完善的国内外销售网络， 在金属 勘探、采集、冶炼、流通等方面拥有很强的运作优势。 金融 危机爆发后，OZ 矿业陷入了债务危机，无力偿还债务，其 股价也是一路下滑，银行也对其失去信心并且不断追债。 OZ 矿业的市值大幅下降，公司亏损严重。 面对不景气的 市场以及巨额债务，资产出售已经成为公司的唯一选择。 三、中国五矿集团并购 OZ 矿业后的业绩 中国五矿集团并购 OZ 矿业之后新成立了全资子公 司 MMG 公司，OZ 矿业最主要的矿产资源是铜、 锌、 铅。 MMG 公司仅用不到一年时间就转亏为盈，股价也随之上 涨。 2009 年下半年，MMG 公司息税折旧摊销前的利润接 近 30 亿人民币，2010 年前 6 个月 MMG 公司盈利超过 32 亿人民币， 截止 2010 年 6 月，MMG 公司生产了 31800 吨
中国企业成功走出去的案例研究
中国企业“走出去”的成功经验及案例研究一、中国五矿并购案例中国五矿的转型与发展是资本运作兼并重组的成功典范。
以下以五矿并购澳大利亚OZ矿业为例进行分析。
（一）审时度势，并购时机恰到好处OZ矿业是澳大利亚大型矿业集团之一，是澳洲第三大多金属矿业公司，拥有世界第二大露天锌矿等多种资源。
其在澳大利亚昆士兰的锌矿每年产量就在50万t左右，是全球第二大锌生产商。
公司主要生产锌、铜、铅、黄金、银，在澳洲、亚洲和北美都有发展项目。
但由于金融危机的爆发，OZ矿业在2008年下半年陷入债务危机，无力偿还近5.6亿澳元的债务，并自2008年11月28日起股市停盘，公司董事会试图在全球寻求资本层面的合作。
在获知这一情况后，中国五矿迅速做出反应，从谈判到提出最终方案，仅仅用了两个月时间。
（二）面对阻力，积极灵活应变对于这起来自于中国央企的收购案，澳大利亚政府认为，由于OZ矿业旗下ProminentHill铜金矿位于南澳大利亚的伍默拉军事禁区，出于国家安全考虑，不予通过。
五矿迅速调整方案，放弃收购OZ矿业最优质的ProminentHill铜金矿资产，并做出必要承诺，如将所购矿产的经营管理总部设在澳大利亚，以澳管理团队为主体进行经营；产品价格必须由五矿设在澳的销售总部根据国际基准价格来确定；保持和提高当地就业水平，尊重与当地社区达成的协议。
（三）价格谈判，牢牢掌握定价主动权2008年2月是OZ矿业股价的最高点，为3.97澳元/股，金融危机爆发后，其股价一路下滑，到2009年6月交易宣布时，股价只有0.90澳元/股。
五矿迅速抓住这一有利时机，继续压低收购价格，最终以0.825澳元/股成交，仅相当于OZ矿业最高价格的1/5，大大节约了并购成本。
而当澳政府以国家安全为由拒绝收购申请时，中国五矿立即剥除了位于军事禁区的铜金矿资产，并对报价和承诺重新做了相应调整，在原成交价基础之上再减少10亿澳元，并不再承担OZ 矿业11亿澳元的全部债务。
资源型企业跨国并购中的人力资源整合策略_以五矿集团收购澳大利亚OZ矿业有限公司为
第14卷第5期2012年10月资源与产业RESOURCES ＆INDUSTRIESVol.14No.5Oct.2012http ：//www．resourcesindustries．net．cn zycy @cugb．edu．cn收稿日期：2011－12－06；修订日期：2012－05－16；责任编辑：段丽萍。
第一作者简介：张念（1975—），男，博士生、讲师，主要从事资源型产业国际化与矿业企业人力资源管理研究。
E-mail ：zhangnian307@引用格式：张念，肖荣阁．资源型企业跨国并购中的人力资源整合策略：以五矿集团收购澳大利亚OZ 矿业有限公司为例［J ］．资源与产业，2012，14（5）：24－29Zhang Nian ，Xiao Rongge．A case study on China MinMetals's acquisition of Australian OZ mining ltd．：human resources consolidation strategy in resources company's transnational acquisition ［J ］．Resources ＆Industries ，2012，14（5）：24－29资源型企业跨国并购中的人力资源整合策略———以五矿集团收购澳大利亚OZ 矿业有限公司为例张念，肖荣阁（中国地质大学地球科学与资源学院，北京100083）摘要：简要介绍了资源型产业、企业的定义与范围，接着对人力资源整合的含义、主要特征及研究意义进行了简单的说明，扼要归纳了跨国并购中资源型企业人力资源整合中存在的问题，最后通过分析五矿集团成功收购澳大利亚OZ 矿业有限公司所进行的相关整合举措，认为我国进行跨国并购的资源型企业在并购过程中应重视四大策略：人力资源稳定策略、有效信息沟通策略、文化整合与人才培训策略及激励整合策略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第14卷第5期2012年10月资源与产业RESOURCES ＆INDUSTRIESVol.14No.5Oct.2012http ：//www．resourcesindustries．net．cn zycy @cugb．edu．cn收稿日期：2011－12－06；修订日期：2012－05－16；责任编辑：段丽萍。
第一作者简介：张念（1975—），男，博士生、讲师，主要从事资源型产业国际化与矿业企业人力资源管理研究。
E-mail ：zhangnian307@引用格式：张念，肖荣阁．资源型企业跨国并购中的人力资源整合策略：以五矿集团收购澳大利亚OZ 矿业有限公司为例［J ］．资源与产业，2012，14（5）：24－29Zhang Nian ，Xiao Rongge．A case study on China MinMetals's acquisition of Australian OZ mining ltd．：human resources consolidation strategy in resources company's transnational acquisition ［J ］．Resources ＆Industries ，2012，14（5）：24－29资源型企业跨国并购中的人力资源整合策略———以五矿集团收购澳大利亚OZ 矿业有限公司为例张念，肖荣阁（中国地质大学地球科学与资源学院，北京100083）摘要：简要介绍了资源型产业、企业的定义与范围，接着对人力资源整合的含义、主要特征及研究意义进行了简单的说明，扼要归纳了跨国并购中资源型企业人力资源整合中存在的问题，最后通过分析五矿集团成功收购澳大利亚OZ 矿业有限公司所进行的相关整合举措，认为我国进行跨国并购的资源型企业在并购过程中应重视四大策略：人力资源稳定策略、有效信息沟通策略、文化整合与人才培训策略及激励整合策略。
关键词：资源型企业；跨国并购；人力资源；整合策略中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1673－2464（2012）05－0024－06A CASE STUDY ON CHINA MINMETALS'S ACQUISITION OF AUSTRALIAN OZMINING LTD．：HUMAN RESOURCES CONSOLIDATION STRATEGY INRESOURCES COMPANY'S TRANSNATIONAL ACQUISITIONZHANG Nian ，XIAO Rong-ge（School of the Earth Science and Resources ，China University of Geosciences ，Beijing 100083，China ）Abstract ：This paper gives a definition of resources industries and enterprises ，and an introduction to the meaning ，features and significance of human resources consolidation ，summarizes the issues in human resources consolidation during resources company's transnational acquisition ，based on a successful case that China MinMetals's acquired Australian OZ Mining Ltd．，and presents four measures to be focused during resources company's transnational acquisition ，human resources stabilization ，effective communication ，cultural consolidation and human resources training and encouragement．Key words ：resources company ；transnational acquisition ；human resources ；consolidation strategy由于我国经济稳定增长、人民币持续升值以及资源型产业对稀缺矿产品资源需求猛增等因素的影响，近几年来我国资源企业跨国并购交易增长显著。
从2006年到2011年上半年，已经完成的中国海外矿产并购案例数达到了60起，其中56起披露价格的案例并购总额高达466.22亿美元，平均并购金额为8.33亿美元。
从数据来看，2010年是中国企业海外矿业资源并购最为活跃的一年，全年共完成16起并购案例，实现并购总额90.27亿美元。
2011年上半年，仅半年时间完成海外矿产并购7第5期张念等：资源型企业跨国并购中的人力资源整合策略起，并购金额达到65.51亿美元［1］。
但在为数不多的交易成功的案例中，部分并购企业因工期延迟、人力成本过高和预算超支等问题被迫追加巨资勉强维持甚至放弃并购项目。
从中信泰富的西澳Preston 磁铁矿陷入僵局，到2011年6月中钢集团叫停澳洲Weld Range铁矿石项目等等。
造成中国矿业企业在跨国并购中屡受挫折的原因众多，包括并购前期风险评估不全面、与东道国当地文化冲突等问题。
我们认为并购后企业间的融合重组，尤其是人力资源的整合扮演着重要的角色。
1资源型产业、企业的定义与范围关于资源型产业的定义，国内学者尚存在争议。
一部分倾向于从广义的角度来理解。
成金华等认为资源产业是以资源在生产为目标的经济部门，包括地质勘察、土壤改良、土地利用、水利、能源建设、营林育草、海洋开发和资源保护等［2］；张复明认为资源型产业是指以自然资源为劳动对象的经济活动部门，比如农业、林业、牧业、渔业、采矿业等，这类产业的运行特点和效果与自然资源的赋存状况密切相关，在整个产业体系中处于基础地位［3］；陆大道认为资源的开采和初级加工生产为主的产业可统称为资源产业，并将资源产业详细划分为电力产业、化学产业、冶金产业、森林产业等10种［4］。
但是有更多的学者倾向于狭义角度的理解。
王锋正等认为资源型产业是相对于劳动密集、资金密集、技术密集、知识密集型等“落脚自由产业”而言的，指的是立足于当地自然资源（主要是地下的矿产资源和地上的动植物资源）优势，依赖独占或垄断性自然资源的消耗来实现成长的产业类型［5］。
赵连荣等认为资源型产业主要是以矿产资源、能源资源为基础原料的产业，是第二产业的重要组成部分［6］。
本文倾向于狭义的理解，将资源型产业定位成为以能源和矿产资源开发为主的产业。
并按照《国民经济行业分类》（GB/T4754—2002），将其分为煤炭采选业、石油和天然气开采业、黑色金属矿采选业、有色金属采选业、非金属矿采选业、其他矿采选业、石油加工及炼焦业、化学原料及化学制品制造业、橡胶制品业、塑料制品业、非金属矿物制品业、黑色金属冶炼及压延加工业、有色金属冶炼及压延加工业、废弃资源和废旧材料挥手加工业、电力热力生产和供应业、燃气生产和供应业16个行业。
顾名思义，从事以上相关行业的企业则被称为资源型企业。
2人力资源整合的含义、主要特征及研究意义关于人力资源整合，目前在学术界尚没有一个一致的定义。
罗瑾琏教授在《企业绩效的人力资源整合》一书中，对人力资源整合做出如下定义：人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效［7］。
它既是目的，也是一个过程。
具体地说，所谓人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。
人力资源整合过程具有以下4个重要特征：强调团队的整体性、互动性、持续性和快速适应性。
随着近年来我国大规模跨国并购重组事件与日俱增，人力资源整合策略的重要性也日益凸显。
对企业并购中的人力资源整合策略进行研究，有助于指导企业并购实践。
人力资源整合策略将直接关系到人力资源的合理配置、使用、激励、培训、考核等，对于有效利用人力资源、保留关键人力资源，从长远角度提升企业人力资源的整体素质将起到相当大的作用。
随着我国市场经济改革进程的不断深化，更多的企业将面临残酷激烈的市场竞争，只有通过并购来减少竞争对手才能降低上下游之间的交易成本；并购也是增强企业竞争力的重要手段，在今后相当长一段时间内，中国企业要做大做强，并购可能是唯一的捷径。
随着资源型企业“走出去”战略的深入开展，中国资源型企业广泛参与国际竞争的格局日渐形成，并购活动将会越来越频繁，人力资源整合策略研究的现实意义将进一步得到体现。
3跨国并购中资源型企业人力资源管理存在的问题我国资源型企业在实施跨国经营方面起步较晚，缺乏经验，长期以来只注重技术的提高和资金52资源与产业2012年的运作，而忽略人力资源的管理，对海外项目人力资源管理的方式、技术、涉及领域和相关处理方法都尚处于摸索阶段。
目前实施的人力资源管理并没有恰当地服务于企业跨国并购的战略，表现出以下一些问题：1）企业缺乏人力资源管理的科学规划。
由于长期受国企人事管理制度的影响，我国资源型企业并不重视人力资源管理工作系统的科学规划，并没有充分激发现有人力资源的作用。
在分析华北石油印度尼西亚石油服务公司人力资源管理问题时，刘文龙认为，因为没有人力资源管理长远规划，石油企业则在后备人才和技术人才培训开发方面没有计划性，为今后公司的长远发展留下隐患。
以印尼公司为例，部分人员素质较高，工作经验丰富，但这部分人对公司缺乏归属感，看到更好的企业会马上离开。
另一部分人能力较低，如果离开公司，很难找到工作，会想方设法留在公司，而公司因为缺乏相应的制约机制，使素质高的人体现不出自身的真正价值，而能力低的人可以继续混下去，影响了员工的工作状态［8］。
2）企业普遍存在对外籍员工授权不充分的现象。
尽管参与跨国经营的多数资源型企业现在已经高度重视员工本土化问题，并将本土员工比例提到了一定的高度，但是很大一部分关键性的决策权，如资金、人事、发展战略等重大权力，仍然集中在我国外派的高层管理人员手中，对所聘用的东道国员工和其他外国员工，“总怀疑他们的稳定性、忠诚度存在问题”。
他们参与管理、参与决策受限，得不到中方信赖，经营管理才能得不到充分施展。
员工本土化不仅仅是提高东道国员工比例，还应该给予东道国员工相应的管理职权。