第三章项目组织管理
第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
项目组织与实施管理制度
项目组织与实施管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本制度的目的是为了规范和优化项目的组织和实施管理，确保项目定时高质量完成。
1.2 本制度的依据包含国家有关法律法规、公司章程和其他相关制度。
第二条适用范围2.1 本制度适用于我公司全部项目的组织和实施管理。
2.2 项目涵盖新产品研发、市场推广、生产流程改进等各个领域。
2.3 本制度适用于全部项目组的成员，无论是全职员工还是兼职员工。
第二章项目组织结构第三条项目组织形式3.1 项目采用项目组织形式进行管理，由项目经理负责全面组织和协调项目工作。
3.2 项目组依据项目要求可以设立项目委员会，由项目经理担负主任，其他项目成员担负委员。
第四条项目角色和职责4.1 项目经理：负责项目的整体策划、组织、实施和掌控，承当项目目标的达成责任。
4.2 项目委员：帮助项目经理订立项目计划，负责特定项目任务的执行和落实。
4.3 项目成员：依照项目计划和指令完成各项任务，并供应相关的信息和报告。
第三章项目组织过程第五条项目启动阶段5.1 定义项目目标和范围，明确项目的关键要素和项目交付物。
5.2 确定项目组织结构，明确项目各成员的角色和职责。
5.3 订立项目计划，确定项目的关键路径、任务分解和资源调配等。
第六条项目执行阶段6.1 依照项目计划实施各项任务，确保项目定时完成。
6.2 监督项目进展，及时调整资源和进度，解决项目中的问题和风险。
6.3 进行项目沟通和协调，促进项目成员之间的合作和沟通。
第七条项目收尾阶段7.1 对项目进行总结和评估，分析项目的成功因素和教训。
7.2 归档项目文档和数据，确保项目资料的保管和管理。
7.3 交接项目成绩，确保项目交付物的验收和使用。
第四章项目管理工具第八条项目计划工具8.1 项目计划可以使用甘特图、里程碑等工具进行可视化管理和跟踪。
8.2 项目计划需要依据实际情况进行动态调整和更新。
第九条项目协作工具9.1 项目成员可以使用协作平台、电子邮件等工具进行沟通和协作。
咨询工程师工程项目组织与管理第三章 工程项目管理的组织第三章 精选强化题综合练习与答案
咨询工程师工程项目组织与管理第三章工程项目管理的组织第三章精选强化题综合练习与答案一、单选题1、关于工程项目职能式组织结构的说法，错误的是（）。
（2014年真题）A.职能式组织结构可以在部门工作与项目任务的平衡中调整人员安排B.职能式组织结构导致项目管理工作往往没有真正的权威性C.职能式组织结构不利于公司项目发展与管理的连续性D.职能式组织结构不利于不同职能部门之间交流【参考答案】：C【试题解析】：本题考查的是职能式组织结构。
职能式组织结构有利于公司项目发展与管理的连续性。
参见教材P109。
2、下列关于工程项目人力资源管理中职责与角色关系的表述，正确的是（）。
A.职责等同于角色B.职责与角色应该是项目团队内部人员的分工C.职责与角色必须分配给合适的项目参与者D.职责与角色同项目范围的确定无关【参考答案】：C【试题解析】：本题考查的是团队组织计划。
角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作。
项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。
角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。
被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。
参见教材P91。
3、项目团队从组建到发展起来经历的正确阶段顺序是（）。
A.形成—磨合—规范—表现—休整B.形成—表现—磨合—规范—休整C.表现—磨合—形成—规范—休整D.形成—规范—磨合—表现—休整【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是项目团队的发展过程。
总体来说项目团队都要经过形成.磨合.规范.表现与休整几个阶段。
4、项目经理进行全过程控制的关键是对团队成员工作进行有效的控制，实现有效控制的前提是（）。
A.进行合理的分工与适度的授权B.建立和保持有效.畅通的信息通道C.经常性检查D.及时进行有必要的调整.【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是项目经理。
进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提。
参见教材P80。
5、关于编制项目工作计划的说法，不正确的是（）。
第三章工程项目组织管理(3篇)
第1篇一、工程项目组织管理的概述工程项目组织管理是指在工程项目实施过程中，通过合理地组织项目资源，协调各方面关系，确保项目目标的实现。
工程项目组织管理是工程项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的人力资源、物资资源、财务资源、信息资源等各个方面。
本章将重点介绍工程项目组织管理的概念、原则、组织结构、人员配置、沟通协调等内容。
二、工程项目组织管理的原则1. 目标导向原则：工程项目组织管理应以实现项目目标为核心，确保项目在质量、进度、成本等方面的要求得到满足。
2. 分级管理原则：工程项目组织管理应实行分级管理，明确各级管理职责，形成层级分明、权责明确的管理体系。
3. 专业化原则：工程项目组织管理应注重专业化，提高项目团队的专业素质，确保项目实施的专业性。
4. 激励原则：工程项目组织管理应建立健全激励机制，激发项目团队的工作积极性，提高项目执行力。
5. 沟通协调原则：工程项目组织管理应加强沟通协调，确保项目各方信息畅通，形成合力。
6. 风险管理原则：工程项目组织管理应注重风险管理，识别、评估、控制项目风险，确保项目顺利实施。
三、工程项目组织结构1. 项目组织结构类型（1）职能型组织结构：以职能划分组织结构，适用于小型项目或单一项目。
（2）矩阵型组织结构：以职能和项目划分组织结构，适用于跨部门、跨专业的大型项目。
（3）项目型组织结构：以项目为中心，设立项目经理负责制，适用于复杂、跨专业的大型项目。
2. 项目组织结构设计（1）明确项目目标：根据项目特点，明确项目目标，为组织结构设计提供依据。
（2）划分项目阶段：将项目划分为若干阶段，明确各阶段组织结构。
（3）确定组织层次：根据项目规模和复杂程度，确定组织层次，明确各级职责。
（4）配置人力资源：根据项目需求，合理配置人力资源，确保项目实施。
四、工程项目人员配置1. 项目经理项目经理是项目组织的核心，负责项目的整体规划、实施和监控。
项目经理应具备以下素质：（1）良好的领导能力：能够带领团队实现项目目标。
工程项目组织机构管理制度
工程项目组织机构管理制度第一章总则第一条为了规范工程项目组织架构管理，促进项目顺利进行，确保项目质量和进度，维护工程项目利益，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于所有单位组织开展的建设工程项目，包括政府部门、企事业单位等。
第三条工程项目组织机构是指项目实施过程中各相关部门之间的职责、权利、义务和关系。
第四条工程项目组织机构应当遵循科学合理、分工明确、层级分明、职责到位、权责统一、各司其职的原则。
第五条项目经理是工程项目组织机构中的核心人物，负责整个项目的管理与运作。
第六条工程项目组织机构应当在项目立项之初确立，与项目实际情况相适应，逐步完善。
第七条本管理制度由项目管理部门进行统一管理。
第二章工程项目组织机构第八条一个完整的工程项目组织机构应当包括项目管理部门、项目经理、设计部门、施工部门、监理部门、质量部门、安全部门等。
第九条项目管理部门是工程项目组织机构的核心部门，负责整个工程项目的规划、组织、指挥、协调和控制。
第十条项目经理是工程项目组织机构的领导者，负责项目的整体管理工作，协调各部门间的关系，保证项目进度和质量。
第十一条设计部门负责项目的设计工作，包括施工图纸的编制、技术方案的制定等。
第十二条施工部门负责项目的施工工作，包括现场施工管理、施工进度控制等。
第十三条监理部门负责对项目的监督与检查，确保施工进度和质量达到规定标准。
第十四条质量部门负责项目的质量管理工作，包括对施工过程和成果进行监督与检查。
第十五条安全部门负责项目的安全管理工作，保障施工过程中人员和设备的安全。
第三章工程项目组织机构管理制度第十六条项目管理部门应当制定项目组织机构管理规定，明确项目组织机构的设置、职责和权限。
第十七条项目管理部门应当建立健全绩效考核制度，对项目组织机构的工作进行评估和考核。
第十八条项目经理应当遵守工程项目组织机构的管理规定，正确履行职责，保证项目进度和质量。
第十九条设计部门、施工部门、监理部门、质量部门和安全部门应当协作配合，共同完成项目任务。
(完整版)项目管理制度
工程项目管理制度第一章总则第一条为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。
本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。
第二条本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。
第三条项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。
第四条落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。
第五条执行工程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。
第二章项目启动第六条项目经理的聘任一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以《授权书》的形式确定项目经理。
二、项目经理的选聘条件1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。
2、须有强烈的责任心和社会责任感。
3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。
4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。
5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。
6、应具有一定深度的专业技术知识。
具有相当广度的专业管理知识和管理技能。
具备项目经理所需要的各种证件。
7、每个项目重点选择出2～3人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。
三、项目经理的聘任A、竞聘1、报名。
必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。
2、领取公司制定的该项目成本目标。
3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。
4、以内部投标方式进行竞争。
5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。
公司项目组织管理制度
公司项目组织管理制度第一章总则第一条为了规范公司项目组织管理工作，加强项目管理，确保项目顺利进行和完成，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有项目组织管理工作，包括项目的立项、计划、执行、监督、验收等环节。
第三条本制度应当与公司相关管理制度相互配合，形成一套完整的管理体系。
第四条项目组织管理应当遵循科学、合法、公正、公开的原则，确保项目的合规性和效益性。
第五条项目组织管理应当根据项目特点和规模制定相应的管理方案和措施，并根据实际情况不断完善和调整。
第六条公司项目管理部门负责制定和推广项目组织管理制度，并对项目组织管理工作进行监督和指导。
第七条公司各部门和项目组织管理人员应当严格执行本制度，确保项目工作的顺利进行和完成。
第二章项目立项第八条项目立项应当经过公司项目管理部门审批，并按照公司相关规定进行。
第九条项目立项申请书应当包括项目的名称、目标、范围、时间、预算等基本信息，并附有相应的依据和材料。
第十条项目立项申请书应当经过部门审批后，再提交给公司项目管理部门审批。
第十一条项目立项应当明确项目的目标、内容、计划、组织、职责等，并确定项目的进度、费用、质量等要求。
第十二条项目立项应当制定相应的计划和措施，并按照计划和措施开展后续工作。
第十三条项目立项后，项目组织管理人员应当组建项目团队，明确各成员的职责和任务，并进行培训和指导。
第十四条项目立项后，项目组织管理人员应当及时报告项目进展情况，及时调整计划和措施，确保项目进展顺利和符合要求。
第十五条项目立项后，应当定期进行评估和评价，发现问题及时整改，确保项目工作高效进行。
第十六条项目立项后，应当按照公司相关规定，做好项目的跟踪管理和资料备案工作。
第十七条项目立项后，应当及时总结项目的经验和教训，为今后项目管理工作提供参考和借鉴。
第三章项目执行第十八条项目执行应当按照项目计划和措施进行，确保项目按时、按质完成。
第十九条项目执行应当按照项目目标、范围、进度、质量等要求，有序推进，做好各项工作。
市政建设项目管理制度
市政建设项目管理制度第一章总则第一条为规范市政建设项目管理工作，提高项目管理效率和质量，保障项目的顺利进行，特制订本制度。
第二条本制度适用于市政建设项目管理工作，是市政建设项目管理的基本依据。
第三条市政建设项目管理应遵循公开、公正、公平、诚信原则，坚持科学决策、合理规划、严格管理、优质服务，推进市政建设项目管理制度化、规范化和精细化。
第四条市政建设项目管理应遵守国家相关法律法规，严格遵循市政建设项目管理相关政策法规，依法开展市政建设项目管理工作。
第二章项目立项管理第五条市政建设项目立项管理工作应坚持项目建设规划、可行性研究、选址、用地预审、环境影响评价和其他必要的审批手续。
第六条市政建设项目立项应符合国家规划、城市总体规划和相关规划的要求，需报经市政府批准，并依法取得相关批文和证照。
第七条市政建设项目立项应依法保护项目经济、环境、社会利益，防止盲目建设、无序开发和过度开发。
第八条市政建设项目立项应充分考虑项目的社会效益、环境效益和经济效益，从而保障项目的全面可行性。
第九条市政建设项目立项应做好立项决策的文书材料，并按规定报送相关部门备案。
第十条市政建设项目立项后，应及时公告项目有关情况，接受社会监督。
第三章项目组织管理第十一条市政建设项目组织管理贯穿项目的全过程，是推进市政建设项目的有力保障。
第十二条市政建设项目组织管理应坚持项目质量、进度和安全的原则，充分保障市政建设项目的施工质量、工程进度和工程安全。
第十三条市政建设项目组织管理应配备专业齐全的项目管理团队，包括项目经理、质量工程师、安全工程师等人员，保障项目的全面管理。
第十四条市政建设项目组织管理应依法严格组织招标，确保项目的合法合规，保障市政建设项目的财政专款专用。
第十五条市政建设项目组织管理应及时调整项目管理人员，合理布置项目的管理框架，保证项目的顺利进行。
第十六条市政建设项目组织管理应建立和完善项目管理制度和规章制度，切实加强项目的管理，保障项目的科学化管理。
项目管理第三章项目组织管理
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。
特点：
①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设臵，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点：
①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用；
③同一部门专业人员易于交流知识和经验；
3项目实施组织
• 组合型组织环境
总经理
直线指挥 部门 职能部门 经理 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目办公室 （项目主管） 项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P
部门内部项目
跨部门的项目
3项目实施组织
了纪录，谁会知道发生了什么 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
项目策划管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强项目策划管理，确保项目策划的科学性、合理性和可行性，提高项目策划质量，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司内部所有项目策划工作，包括项目立项、可行性研究、方案设计、风险评估等环节。
第三条项目策划管理应遵循以下原则：（一）依法合规原则：项目策划工作必须符合国家法律法规、行业标准和公司规章制度。
（二）科学合理原则：项目策划应充分考虑市场需求、技术可行性、经济效益等因素，确保项目实施的科学性和合理性。
（三）效益优先原则：在确保项目质量的前提下，追求项目经济效益的最大化。
（四）责任到人原则：明确项目策划各环节的责任主体，确保项目策划工作高效有序进行。
第二章项目策划组织第四条公司成立项目策划管理领导小组，负责项目策划工作的统筹规划和监督管理。
第五条项目策划管理领导小组由公司总经理担任组长，相关部门负责人为成员。
第六条项目策划管理领导小组的主要职责：（一）制定公司项目策划管理政策和制度；（二）审批重大项目的立项和可行性研究报告；（三）监督项目策划工作的实施；（四）协调解决项目策划过程中出现的问题；（五）对项目策划工作进行考核和评估。
第七条项目策划管理办公室（以下简称“办公室”）负责项目策划日常管理工作。
第八条办公室的主要职责：（一）贯彻执行公司项目策划管理政策和制度；（二）组织编制项目策划计划；（三）审核项目策划报告；（四）协调项目策划各环节工作；（五）收集和整理项目策划相关资料。
第三章项目策划流程第九条项目策划流程分为以下几个阶段：（一）项目立项；（二）可行性研究；（三）方案设计；（四）风险评估；（五）项目评审；（六）项目实施。
第十条项目立项（一）项目提出：各部门根据公司发展战略和市场需求，提出项目建议书。
（二）可行性研究：办公室组织相关部门对项目建议书进行可行性研究，形成可行性研究报告。
（三）可行性报告审核：可行性研究报告经相关部门审核后，报公司总经理审批。
第十一条可行性研究（一）市场调研：对项目所在市场进行调研，分析市场需求、竞争状况等。
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第一阶段：“依从”。
“心理转变”理论
对发出的要求或者命令勉强接受，是一种迫于形 势或其他客观条件的接受。
第二阶段：“认同”。
对要求的发出者的接受，而并非对要求或者命令 本身的接受，因而是对人的认同，而不一定是对 要求的认同。
对要求本身的接受，是出自自身利益的考虑接受 了要求或命令，也就是说要求本身符合被激励者 的利益取向。
运用项目管理知识和技术能力
最低授权度
项 目 经 理 与 有 效 授 权
最高授权度
调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经 理决定作什么、怎样做？ 调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推 荐一种，项目经理会进行评价并做出决定
调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动， 需要项目经理批准。
调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动， 如果项目经理不反对，就执行 调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎 么做的。
如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设计部门、 产品更新部门等。
客户群(Customer Group)——根据不同的客户类 型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。 工艺流程(Process)——根据工艺流程中的各环节 组建工作部门。
在软件公司中，系统分析、编程、测试、推广应用、培 训以及技术支持等部门对特定的流程负责。
第三阶段：“内化”。
内容型激励理论
激励机制设 计的一般理 论
过程型激励理论
行为改造型激励理论
委托人-代理人理论
马斯洛激励模 式在中国：
自我实现： 责任、挑战、 参与决策、与 上下级的良好沟通。 自尊：成就感；承认； 公平待遇；他人崇拜。
社交需要：聚会；生日礼物；旅游；
与同事相处融洽；公司内气氛和谐。 安全需要：医疗保险；定期体检；安全工作 环境；高津贴；稳定的工作；产假。 生理需要：高薪；独立的工作空间；浴室；空调； 公家车；班车；不加班；便宜的住房。
项目的激励手段——挑战性的任务，要实现的目标，需要跨 越的里程碑等等——在许多项目中广泛存在，并且充分使用。
同时，为了确保项目成功，对那些构成复合因素的事件也要 保持警觉，并时刻准备努力加以控制。
过程型激励理论
期望理论认为激励将取决于对行为和行为结 果引起的满足感的期望。期望理论认为：
激励的水平＝效价×期望。
时效性原则
多样性原则
适应性原则
委托人—代理人理论
通常将博弈中拥有信息优势的一方参与人称 为“代理人”（agent）；而将信息劣势的 一方参与人称为“委托人”（principal）。 委托人的问题在于设计一套激励合同（契约） 以诱使代理人从自身利益出发选择对委托人 最有利的行动，使代理人既说真话，也不偷 懒，并使双方的利益最大化。 新制度经济学认为制度不仅仅是资源配置的 重要手段，而且也是约束和激励经济主体的 重要规则。解决问题的关键途径在于激励机 制的设计。
无目标
大范围目标
发现若干选拔对象
考察若干选拔对象
业务培训任 职锻炼 综合分析选 拔排序
检验选拔对象的 胜任程度 择优聘用一名项 目经理
项目经理与项目干系人
业主 委托人 承包商 社区 监理单位 顾问
项目经理
设计单位
买主
供应单位
分包单位
施工单位
项目经理提高能力的方法
获取经验 参加培训
寻求别人的反应
自我批评总结
统一指挥原则
分工协作原则
适当管理宽度原则
项 目 组 织 设 计 原 则
权力、职责对称性原则
稳定性与适应性相结合原则
均衡性原则
明确项目的组织结构
技术(Technology)——特定部门的核心是某一特 定领域的专业技术。
例如，软件行业就可能被分为若干部门。
职能角色(Functional Role)——可根据各自的职 能和责任划分来成立各部门。
强化理论有四种类型：
正强化，也称积极强化即奖酬； 负强化，也称消极强化，如在公司对销售人员根 据其业绩实行末位“淘汰制”； 惩罚； 忽视或衰减。
归因理论是根据人的外部行为推断内部心理 状态的过程。
成功失败归因模型认为人的成功或者失败主要归 因为四个因素（努力程度、能力大小、任务难度、 运气和机遇）。
沟通日程表
信息分发 的格式
沟通计划 更新和细化方 法
信息沟通过程图
反馈 发送过程 传递过程 接收过程
想法
编码
信息 传递
接收
解码
理解
干扰
沟通方式比较
正 式 沟 通 的 五 种 类 型
轮式
环式
链式 倒Y式
全通道式
D
非 正 式 沟 通 的 四 种 类 型
F B A C E
E A C B
F G
流言式
项目型组织结构的主要缺点
由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于 人才匮乏或规模较小的企业。 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目 团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象， 这样一方面影响了员工工作的积极性，另一 方面也造成了人才的浪费。
这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人 员不能在项目间共享，不同的项目组很难共 享知识和经验。
计划
激励
组织
项目经理 的职责
建立办公室
控制
制订制度
项目经理的任务
厘定工作计划
组建项目团队
分配工作任务
评估项目成员业绩
高层与项目组之间的沟通 为项目成员提供信息和协调资源
培养成员的献身精神
项目经理的辩证法
既要计划，又要变化
既要见林，又要见木
既要冷静分析，又要相信直觉 既要有原则性，又要有灵活性 绵里藏针
有效的管理 与领导
专业技术知识 心理学常识 市场知识 管理学知识
技术领域 专业技术知识
专业实际经验 专业技术市场 专业技术发展
有效的管理 与领导
项目经理必备的具体能力
优秀的领导能力
高效的时间管理能力
快速的应变能力
项目经理 应具备的 能力
非凡的沟通能力
良好的人际交往能力
高效的激励能力
“复合因素(hygiene factors)”和“激励因素(motivators)” 是赫茨伯格定理的基础。
赫茨伯格激励定理
复合因素——工作环境，组织政策，工作保障，监管类 型等。复合因素是物质基础。 激励因素，也被称为增长因素(growth factors)，是指 创造积极的动力或吸引力的因素——个人成长的机会， 挑战性的任务，被公认的好工作等。激励因素是上层建 筑。
生理需要
高薪； 浴室；空调； 公家车；班车；
独立的工 作空间；
不加班；便宜的住房。
安全需要
高津贴； 医疗保险； 稳定的工作； 定期体检；产假； 安全的工作 环境。
社交需要
聚会； 生日礼物； 旅游；与同事
相处融洽；公司内
气氛和谐。
自尊
承认； 成就感； 公平待遇； 有他人崇拜。
自我实现
责任； 参与决策； 工作有挑战性； 上下级的良好沟通。
调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由 你决定。
赋权分析矩阵
选拔项目经理的程序和方法
(选拔程序) (选拔方法) (选拔对象)
确定项目特征
人 员 的 物色 （职务分析） 座谈、民意测验 德才测评 绩效考核 培训及任职锻炼 （能力检验） 人员的综合评价 （择优聘用）
调查研究
职务说明 职务要求 “定性”发现 “定量”考察
公平理论认为员工会把自己的投入产出比与 别人的投入产出比进行比较，以此来决定激 励的效果。 目标设置理论认为，人的价值观和目标影响 他们的绩效，人们的价值观使人们得到他们 认为有价值的东西（如工资的提高、晋升 等），这种价值观影响他们设立目标，而这 些目标的设置又将重新影响他们的最初决定。
行为改造型激励理论
项目管理
第三章 项目组织管理 （小胜靠智，大胜靠德）
项目组织结构的设计
确定项目目标
设 事 定职责 设机构 分层次
目标划分
工作划分 机构及职责划分
授权
否
设 人
定制度
人员及权责确定
实现目标 是 实施
检查及反馈
组织运用
项目组织设计的原则
整体性原则 精干高效原则
目标统一性原则
集权与分权相结合原则
非正式激励
程序化激 励
非程序化激励
激励机制设计的原则—1
系统性原则
激励机制的设计须使各层次、部门人员利益目标 趋于一致
引导性原则
由外在强化逐渐转向内在诱导
合理性原则
激励措施适度，不能过分，亦不能不足
明确性原则
激励机制要明确，公开，透明，直观
激励机制设计的原则—2
渗透性原则
物质激励与精神激励相互渗透结合 奖励过早则失去了继续努力的动力，过晚则失去 了耐心 由于人的需求多样性、多层次性、动机的复杂性， 调动人的积极性也应有多种方法 激励机制的设计不是一劳永逸的，要不断根据变 化的情况而变化。
项目经理需具备的能力
知 识 领 域
素质
有效的管理 与领导
技 术 领 域
管理能力
素质
素质
职业道德 创新精神 领导才能和影响力 尊重人