韦尔奇与GE管理模式
杰克韦尔奇4E领导力模型
韦尔奇时代,GE对领导者的要求是四个“E"、五个要求和六点原则:四个“E”目标:Energy（活力):指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足;Energize(激励）：指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想；Edge(胆识和决断）：决断力即竞争精神，有自发的驱动力，要有魄力果断表达自己的观点,勇于做出决断；Execute(执行力）：指提交结果，能够将构想变成切实可行的行动计划，并能够直接参与和领导计划的实施.五个领导力要求（1）变革组织要求能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构.（2)开发全球的产品和服务战略若要更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，领导者必须创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
（3）发展战略联盟这是为了获得迅速发展的必须选择。
领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力，谈判技能，合理设定合作条件的能力，良好的协调能力和整合能力。
（4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
（5)全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才才能实现组织整合。
领导力的六点原则（1）掌握自己的命运，否则别人就会控制；（2）了解当下的现状而非过往或你认为的现状；（3）要真诚;(4）领导而非管理；(5）在被迫变革之前主动进行；（6)如果没有竞争优势，不要竞争。
转型领导者的八项核心能力——拉姆·查兰：转型纠结这么破商业世界中类似“被颠覆"的案例并不鲜见.尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构,所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。
因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。
也因此管理者的态度对于转型至关重要，企业转型时期成功领导者需要八项核心能力。
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式
来自成功者建议六：全球化经 验/文化宽度
早一点将你的家庭向不同的文化张开臂膀， 寻找那些需要跨国或跨文化交流的岗位， 考虑你的母国以外的工作，但要通过变 成某一方面的专家，培养学习技能，或 为得到某一特定工作进行准备。
领导艺术之三：人是你的最大 财富
雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的 人才尽可能、尽快地得到提拔，是韦尔 奇认为他在通用电气所做的最重要的事 情。
愿景 以客户或质量为中心 正直 承担义务 沟通/影响
共享所有权/无界限 团队的创造者/授权 知识/技能/智慧 创新/速度 全球思维
授权模式
通力合作使我们更加迅速、更加开放地吸 收来自全球各地的新思路，并且打破了 官僚体制的桎梏，记每一个人都加入进 来，使我们的公司日臻完善。
——韦尔奇 1999年7月7日
托特模型的操作规则
第1类：那些得分在0-1之间的单位要被 推动去参观最佳行为模式点，并设计计 划朝着最佳行为努力。
第2类：那些得分在2-3之间的被希望提 高他们的水平。
第3类：那些得分在4-5分之间的明星被 当做后进者的老师。
托特模型的应用步骤
第一步：设计一个可能达到的企业状况（例如， 提高存货周转率），把它放在模型的上部。
企业领导人应该自问的五个问 题
（1）你的全球竞争环境状况如何？ （2）在过去的3年，你的竞争对手做
了些什么？
（3）同时你又做了些什么？ （4）未来他们会对你造成什么冲击？ （5）你打算超过他们的计划是什么？
来自成功者建议一：成绩
集中精力于当前的工作成绩。做事要带着 紧迫感并努力成功。做任何事要有所不 同，要有超额完成任务的名声，考虑和 谈论你的事业当然不错，但更重要的是 工作成绩，只有你把目前的工作做好时 这才更有意义。
管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长
组织战略变革
1.数一数二战略。卖掉 了大量没有发展潜力 的部门和子公司，争 取每一部门都在业内 数一数二。
2.业务部门全球化战略。 “我们没有GE的中国战
略。但是医疗系统有 一个中国战略。”
组织文化变革
倡导了著名的群 策群力活动，塑 造了开放、坦承、 务实的企业文化。 他还把变革精神 彻底融进了GE。
通用有太多松散杂乱的企业。
三 韦尔奇的变革与其涉及的 Add your text in here
（2）人际关系调整的影响。
优选管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长
员工面临失去权力的威胁。 缩减规模裁减 管理人员 诚然，他的变革是对的。
主要管理原是强硬的变革——全然不顾阻力，义无反顾，大量撤换管理人员，精简机构。
公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨 教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
诚然，他的变革是对的。
牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯 出售200业务单元并购 370次
1981年，杰克·韦尔奇面临的挑战以及他的基本策略
一样不停地交换。韦尔奇就任GE掌门人时， 出售200业务单元并购 370次
适当考虑变革阻力，有利于推进变革。 他是个永不停息的革新者、难以超越的管理大师、不可取代的精神领袖。
一下子就使高高的金字塔结构变得扁平化了
教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
“我们没有GE的中国战略。
缩减规模裁减 管理人员
他的变革是强硬的变革——全然不顾阻力，义无反顾，大量撤换管理人员，精简机构。
无疑，韦尔奇的变革是成功的！
三 韦尔奇的变革与其涉及的主要管理原理
随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
（二）变革阻力大
韦尔奇对GE的组织改革资料
企业组织变革与发展研究——韦尔奇对GE的组织改革［摘要］美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司，本文通过对通用公司及其所处时代背景的了解对其在20世纪80年代由杰克·韦尔奇所领导发起的改革进行研究分析。
从改革战略、具体措施、改革影响等方面讨论GE的组织结构变革及其主要的长期战略，主要从“数一数二”战略、“群策群力”战略、扁平化、业务重组和构建无边界化组织等方面对GE的组织分析得出结论，提出对现实的借鉴意义。
［关键词］通用电气公司杰克·韦尔奇组织结构改革战略1.公司介绍美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
GE 在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业，客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工，界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。
2.韦尔奇的GE改革2.1杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇（Jack Welch），1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。
1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。
1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
从入主通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。
杰克·韦尔奇时代GE的管理构架64页PPT
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。—
GE的知识管理之道
GE公司的知识管理之道自从100多年前美国第一个股票交易所成立，从一开始就上市，并且一直存活到今天的企业只有一家，这唯一的长青树就是美国的通用电气公司（GE）。
而能使这家百年老店长盛不衰的关键人物，就是1981年至2001年通用电气的总裁杰克·韦尔奇。
在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气的市场价值由他上任时的130亿美元上升到5000亿美元，增长了30多倍。
排名也从原来的世界第十位提升至第二位。
并连续多年被多家权威机构列为全球杰出公司之首：包括《财富》杂志评出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融时报》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》杂志“全球超级50强”之首等。
今天的通用电气已是全球最大的多元化经营的跨国集团，其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗设备、广播电视、家用电器、塑料产品等等，在多方面确立了世界公认的领先地位，通用电气公司的企业遍布全球，跨越了不同的语言和文化，有20多家公司集团，34万多员工，在世界上156个国家开展经营，营业额大概是1300亿销售收入，利润大概是130亿左右。
为什么通用电气能保持如此长久的生命力？韦尔奇又是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？美国市场营销大师菲利普·科特勒说过：“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密”。
纵览在韦尔奇领导通用的20年中，通用电气在他的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，开创了独特的“无边界”的管理模式，以一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。
在取得成功的同时，韦尔奇也成为世界上最受尊敬的商界领袖，CEO们争相效仿的效仿的典范。
杰克·韦尔奇时代GE的管理构架12完整篇.doc
杰克·韦尔奇时代GE的管理构架15第2页您在管理中常遇到哪些关键问题？GE 的哪些方法可以用来解决这些问题？基本理念解决企业所面临的挑战和管理问题体系构架管理机制工具和手段GE 管理方法的总体框架概述1.No.1 or No.2.Face Reality3.Change is Opportunity4.People-Factory5.Control Your Own Destiny 1.Managing less is managingbetter2.Delayering3.Empower People4.Self-Confidence5.Boundaryless战略方面战术方面¶为什么必须是第一或者第二？•没有竞争力就不应该去竞争！•努力作出更好的选择了吗？•不要处在随时有可能被淘汰的行列。
¶不是第一或者第二怎么办？•整治（Fix）：调整发展方向，找出一条新的发展道路•出售（Sell）：尽可能寻找一条“1+1=3”的出路•关掉（Close）：长痛不如短痛，争取主动数一数二论（No.1 or No.2）¶大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理¶只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略¶在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的面对现实（Face Reality ）——面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”¶变革要主动和超前¶到了不得不变革的时候已经是太晚了¶任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离¶不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会视变革为机会（Change is Opportunity ）杰克·韦尔奇时代GE的管理构架15杰克·韦尔奇时代GE的管理构架GE概况：一个伟大的企业¶历史悠久•1878年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司。
全球第CEO杰克韦尔奇研究之十五GE战略变革历程案例
第1 或 第2 “无界限公司” （内部和外部）
自 信 S1 简 化 S2 速 度 S3
群策群力 （内部和外部）
事业组合变化
质量
3SS
（竞争优势来自市场）
成本
业务流程分析与重组
21
支援部分 Lodd石油 半导体 贸易 Utah国际
Calma 风险投资
三环战略
（环外业务将被重组、出售或关闭）
服务 GECC(信用卡) 信息 建筑和工程 核电服务
➢……
6
GE分权管理的特点
分权管理存在的主要问题
➢部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多， 证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 ➢系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 ➢销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行， 但，如何实现股东价值最大化？
7.重新来过 6.按需要举行额外的会议来完善建议 5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应 4.(如果需要的话)进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费 3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性 2.选择一个恰当的跨部门的团队 1.选择一个要讨论的过程问题
37
会议的典型程序
1. SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场 2. 跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队
总裁：博希
分权方案设计者： 斯密迪
事业领域 优化组合
1981—2001年 总裁：韦尔奇
3
1953年的GE
公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构
4
GE分权经营的特点
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
我们会不定期的为你发送互联网创富技巧和无本项目。另外， 我们还将免费赠送你一套价值 500 元的的教你如何自动化赚钱 的方法。它的名字叫《如何在 30 天内获得互联网第一桶金》。还 等什么，赶快行动吧，期待和你成为终生的朋友和事业伙伴！
电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
2001年9月7日，杰克·韦尔奇在公司董事会上正 式宣布退休。
主要业绩
在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间 内，通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿 美元。
销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年 的1299亿美元。
净利润从16亿美元增长到2000年的127亿美元。 股东投资回报率平均每年为23%。
通用电气四大管理模式
领导模式 授权模式 组织模式 客户模式
领导模式
所有的管理都是围绕“自信”展开的。 ——韦尔奇 1999年3月
（一）领导艺术一：管理并不 复杂
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企 业是相当简单的。对韦尔奇来说，经营 一个成功企业的艺术是要确保所有主要 的决策者获得同样精确的信息。
愿景 以客户或质量为中心 正直 承担义务 沟通/影响
共享所有权/无界限 团队的创造者/授权 知识/技能/智慧 创新/速度 全球思维
授权模式
通力合作使我们更加迅速、更加开放地吸 收来自全球各地的新思路，并且打破了 官僚体制的桎梏，记每一个人都加入进 来，使我们的公司日臻完善。
4类建议
改变投入/成果
高 珍贵的珠宝
成 果
唾手可得的果实 低
高—难 弃之不用
容易
投入
困难
通用电气取得的成果
A、生产效率大幅提高。 B、不必要的工作被摒弃。 C、随着那些多余的工作被取消，员工
们感到满意并觉得不再受到拘束。
通力合作在通用电气的进化过 程
通力合作
第3阶段—文化 变成世界上最富效率的公司
后成为您的客户？我们为您准备了一系列的课程，教给你识别属 于您的黄金市场，超级轻松的定位精准客户。 3、营销技巧 通过我们教授给你的各种高级网络营销方式，最大限度的挖掘您 黄金市场的潜在客户源。源源不断的客户通过入口进入系统后， 系统就开始自动化运作，并且通过病毒式营销自动达到循环运转 自动抓潜，自动跟进，自动销售，自动追售的完整过程。让您真 正拥有一个自动化赚钱系统。
来自成功者建议五：良师益友/ 支持者/模范
拓展你的支持基础，与不同的管理及顾客 共事，为那些将向你挑战的人工作，经 常挑出有建设意义的信息，当你接受它 时要有任何抵触情绪，把自己置身于 伟大的人物之中并从他们身上汲取营 养，坚持不懈，当你的老板有缺点时， 坚持下去，注意学习，寻求变化。
来自成功者建议六：全球化经 验/文化宽度
来自成功者建议一：成绩
集中精力于当前的工作成绩。做事要带着 紧迫感并努力成功。做任何事要有所不 同，要有超额完成任务的名声，考虑和 谈论你的事业当然不错，但更重要的是 工作成绩，只有你把目前的工作做好时 这才更有意义。
来自成功者建议二：专家
成为某一方面的经营或技术领域的专家， 要有十分胜任的专长，在更宽广的经营 环境中寻找应用你的特长的机会：如多 功能团队、创新精神等等。要学一点财 务，因为这是经营的语言。管理你的事 业以便你可以进化到功能义叉的任务中 去。
1994年关于“充电涡轮”问题解决的电视会议
领导艺术之四：奖励你的优秀 员工
奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。 作为一个领导者，我所做的最重要的一 件事就是论功行赏。
员工分类图
通用电气的绩效分类
岗位模范 表现优异 股权100% 100%
受到好评 50%~60%
边缘 没有
最差 没有
360度领导层评价项目
托特模型的操作规则
第1类：那些得分在0-1之间的单位要被推 动去参观最佳行为模式点，并设计计划 朝着最佳行为努力。
第2类：那些得分在2-3之间的被希望提高 他们的水平。
第3类：那些得分在4-5分之间的明星被当 做后进者的老师。
托特模型的应用步骤
第一步：设计一个可能达到的企业状况（例 如，提高存货周转率），把它放在模型的上部。
通用电气核心领导要素4E
●活力（ENERGY）：个人精力充沛， 有行动的冲劲
●激励（ENERGIZER）：调动和鼓励 他人的能力，富有感染力的热情使组织 的潜能发挥到极至
●敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度 有与生俱来的追求，坚定的信念和大胆 的支持
●执行（EXECUTION）：达到目标
相关链接: 刀客网络营销工作室简介 /v_OTM5MzIwNDM.swf 刀客网络营销腾讯微博 /frederick_yan 刀客网络营销工作室官网
通力合作的基本目标
（1）消减官僚主义：例如，报告、批复、会 议、政策、惯例、措施等。
嗨！您好，我是刀客网络营销系统创办人，方胜山。 请记着我的名字，因为在你未能通过互联网获得成功之前，我 会一直陪伴着你！ 刀客营销专注于自动化网络创业。在运作期间，我深深的体会 到：“选择不对、努力白费”这句话的含义！在互联网上赚钱的 方式太多了，有些项目能赚钱，有些根本赚不到钱，有些只能赚 点零花钱，有些却可以月入几十万！ 我不知道你现在处于什么阶段！你是否还在做网络苦工，每天 帮别人发帖、顶贴赚取少的可怜的佣金？你是否还在为每天赚几 块钱或者几十块钱而沾沾自喜？您是否以厌倦了您现在的生活， 您迫切需要改变您的人生？也许你工作很努力，却始终没有好的 效果，因为选择不对，努力白费！或者说你没有找到真正在互联 网上赚钱的方法！ 其实在网络上赚钱没有你想象中复杂，你知道吗？技术是最次 要的环节，一个成熟的系统支持和营销思维才是你互联网上赚钱 的最有力保障！ 你只要具备以下 3 个条件，你就可以在互联网获得财富！ 1、定制产品 营销目的是将产品销售出去，只有当您有产品可以销售的时候营 销才能体现其价值。 2、市场定位 营销的过程是将顾客引进您的系统，如何将顾客引进您的系统而
（2）提高组织程序。 （3）向雇员授权：减少纵向的界限。 （4）推倒组织间的围墙，如在职能部门之
间、工会与管理层之间。 （5）培养与客户正式的联合或非正式的关
系。 （6）培养其他特别的组织关系，例如，与
卖主或执法者的关系。
通力合作会议的实施步骤
（1）选择议题。 （2）挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的
年度C会议循环
年度C会议循环
一月
三月 五月
六月 十一月
在各事 业部内 部
自查 个人职 业计划 组织评 估
首席执行 官讨论
每个事业 部一天在 各事业部 总部 更大范围 讨论
C会议 限制
公司概 述 决定 问题 替代计 划
六月 MDCC
C-2 会 议
更新 问题 的解 决
十二月
十二月 BOD
对 事 业 部 的C-2 问题 重复的 待解决的问题
变
化
第2阶段—程序 通过速度和简洁，倡导奉献 第1阶段—行动 精神，从而提高企业成果 清理工作 建立信心
开始快 速冲撞
时
通过职责问 题得动动力
间
成为文化 的一部分
成为程序中自发的 、自有的一部分
组织模式
我们想让人们每天早晨起床时充满着寻求 最佳方案的渴望：从他们办公室的同事 那里，从另外一个公司那里。我们不停 地在探索。
——韦尔奇 1999年1月
建立无界限的企业
通力合作计划的砖瓦
建立无界限公司
“要成为地球上生产率最高的公司”
无界限
组织能力
外部资源 内部资源
系统 措施
客户/供应商 通力合作 质量和持续提高的 信用相结合
最佳生产力车间
城镇会议
好学精神之一：创造好学精神
韦尔奇认为，通用电气的统一性是基于一 种好学精神的多元化，开放是必须的， 当一个组织学习并将学习转化为行动， 它就获得了巨大的竞争优势。
早一点将你的家庭向不同的文化张开臂 膀，寻找那些需要跨国或跨文化交流的 岗位，考虑你的母国以外的工作，但要 通过变成某一方面的专家，培养学习技 能，或为得到某一特定工作进行准备。
领导艺术之三：人是你的最大 财富
雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的 人才尽可能、尽快地得到提拔，是韦尔 奇认为他在通用电气所做的最重要的事 情。
杰克·韦尔奇与通用电气管 理模式
杰克·韦尔奇简介
杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马萨 诸塞州。
1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士 学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业 部。
1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
1979年8月成为通用公司副董事长。 1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用
一组人员。 （3）选举一个“带头人”来落实每项通力合作会议形
成的议案。 （4）如今为期三天或两天关的讨论，形成改进公司
经营的议案。 （5）针对每一项议案与经理会晤，让其当场答复：
“同意”、“不同意”或者“我会思考一下”（此时要指明研 究的时间期限）。 （6）在议案贯彻落实的过程中根据需要随时召集会 议。 （7）继续这一程序。
——韦尔奇 1999年7月7日
通力合作实施背景
20世纪80年代初期，韦尔奇的工作主要致力于改 造通用电气的硬件环境——裁员、资产重组。 这些对于通用电气资产负债状况的优化至关重 要，但是却使员工感到前途未卜，失业的阴云 仍然笼罩在他们心中，导致士气低落，生产效 率不高，这样就达不到韦尔奇提高生产效率的 目的。采取一种新的激励机制：让员工们获得 一定的权力，使他们感觉到自己是公司的“主 人”、所有者，而不仅仅是为公司打工的无名 小卒。