韦尔奇的管理思想
中外古代管理思想的名句
中外古代管理思想的名句
管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。
即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。
——任正非
一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!——德鲁克
真正的管理人是去管理人的情绪。
——顾修全
管理无小事。
——张瑞敏
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。
——德鲁克
真正要想一个公司治理成功，是要真正解决企业的各个利益阶层都能共享、受益和认同的文化内涵问题。
——黄怒波
领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。
——杰克·韦尔奇
模板,内容仅供参考。
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
管理方法系列——六西格玛管理法
管理方法系列-６西格玛管理法任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大的限度的完美，目前，６西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界管理中堪称一枝独秀。
──杰克．韦而奇（通用电器前总裁）一流企业的管理模式６西格玛（σ）不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6Sigma”。
在认识６西格玛之前，让我们首先知道什幺是“西格玛”。
shtv的计算，如果有68%的合格率，便是±1西格玛；±2西格玛有95%的合格率，而±3西格玛便达至%的合格率。
随着客户对产品质量的要求日益挑剔，企业需要不断地更改自己的标准。
由此可见，这个术语蕴涵着一种世界一流企业的管理模式。
不同于西格玛，６西格玛的概念却是1987年由摩托罗拉──全求着名的电子产品生产商首先提出来的。
20世纪70年代，摩托罗拉遭到了来自日本电子产品的严峻挑战。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
1985年，公司濒临倒闭。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉不得不正视自己管理上出现的问题，其总裁Bob Galvin决定通过改善产品品质来迎接日本产品的挑战，他要求其产品必须在五年内有十倍的改善。
1989年，Motorola获得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。
Bob Galvin 又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。
自1981年起，Motorola已经取得一千多倍的品质改善。
1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖，时至今日，摩托罗拉成为了家喻户晓的品牌，其商业利润也遥遥领先。
６西格玛从此走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。
不仅仅是产品的合格率在企业实施６西格玛之前，应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什幺要使用，以及怎样使用。
管理的软与硬
用好软硬两把尺子光靠理念上重视是不够 的
一套先进的体系后面必须要有与之相配套的文化相 伴； 一个良好的制度出现Байду номын сангаас须要有一批有责任心的人来 执行才行； 一批有责任心的人后面还要有与之相配套的利益机 制有效地相结合；
最后我想对大家说：“想用好这两把尺子 首先要用尺子衡量好自己，以自身的行为 带动员工。
作为一个管理者要学会说： 跟我来、看我的、跟我做。
对员工要做到在工作上严格，在生活上关心。 不忙的时候多做做员工思想份工作，忙的时 候多帮员工干干活。
祝愿各位都能有一个美 好的明天
谢谢大家
作业： 结合你当前的工作说一下你是 如何利用软、硬两把尺子的！
字数不少于500字
态度：在五星饭店中有这样一段台词，态 度就是勤奋和诚实，只有勤奋才会有积累； 只有诚实才会赢得上级、部下、和顾客的 信任，这也是一个职业经理人所必备别的 条件。
责任：需要敢于面对失败，主动承担责 任，记得一位前辈说过：
理想这个词通常被解释为信念； 信念这个词通常被解释为责任； 责任这个词通常被解释为职业道德；
管理的软与硬
管理知识
通用公司前总裁韦尔奇曾说过： 企业的管理主要有两把尺子，一把硬，一把软。
硬尺子即企业的目标： 从大的方面讲是企业的使命，从小的方面讲是企 业 的销售额或利润指标。 软尺子是价值观： 从小的方面讲是指做事的方式，从大的方面讲则是 指企业文化。
硬的方面： 要建立一个相对完善的目标体系。
一、首先要有一个远景目标。 二、企业的目标与工作科学的结合。 三、要有具体的可衡量的量化指标。 四、还有一点也很重要，要得到上下级的 良好沟通，与双向承诺才行；
软的方面： 要保证员工按企业核心价值观倡导的 方式做事。
杰克·韦尔奇自传读后感
杰克·韦尔奇自传读后感杰克·韦尔奇自传读后感（精选11篇）品味完一本名著后，大家心中一定是萌生了不少心得，是时候静下心来好好写写读后感了。
那么如何写读后感才能更有感染力呢？以下是小编为大家收集的杰克·韦尔奇自传读后感（精选11篇），希望对大家有所帮助。
杰克·韦尔奇自传读后感1作为全球顶尖的企业家，杰克·韦尔奇的大名，可以说是无人不晓，无人不知。
1981年4月，他三十六岁就成为GE（GeneralElectric，GE）历史上最年轻的董事长和CEO，经过短短20年的时间，他将一个充满官僚气息和臃肿结构的公司，打造成为一个生机勃勃，不断创新的世界级企业巨头，GE的市值也有他上任初期的130亿美元上升到了4500亿美元，排名也从世界第十位上升到第二位。
因此，他获得了“最受尊敬的CEO”,“全球第一CEO”，“美国当代最成功，最伟大的企业家”的赞誉。
他成功的奥秘在哪里？一直以来，他的管理思想和方法都被别人模仿和抄袭，但是从来没有被超越。
彼得·德鲁克说：“杰克·韦尔奇不愧为20世纪最优秀的企业领导”；“营销之父”菲利普·科特勒说：“杰克那一套无与伦比的管理策略与培养人才的热情是他取得成功的唯一秘诀”。
作为他的传记，这本书是杰克·韦尔奇亲自参与编写并认可的版本，从中我们可以看到他成功的法宝在哪里？透过本书的学习，我对管理的认知提升了一个与往日不同的层次与角度。
所有的管理都是围绕自信展开的，建立自信是一切的基础。
作为一名爱尔兰裔工人家庭出生的小孩，父母高中没有毕业，老天也没有赋予他过多的优点，口吃、个子不高，甚至有点自卑。
但是家庭对他的影响颇大，尤其是她的父母。
他的父亲性格沉稳，言语不多，作为他的精神导师与教练，母亲一直不断激励并辅助他成长，教他如何建立自信、热情、诚实、勇敢。
教育他终身学习，积极参加各种体育活动、勇于进取、不断攀登和创新。
《赢-韦尔奇一生的管理智慧》读后感作文字读后感作文
《赢-韦尔奇一生的管理智慧》读后感前言《赢-韦尔奇一生的管理智慧》是一本讲述杰克·韦尔奇的领导管理经验的书。
自出版以来，这本书就深受管理书籍爱好者的喜爱。
在读完这本书后，我深深地受到了杰克·韦尔奇的管理智慧的启发，让我在未来的职业生涯中更加聪明和有远见。
简介本书的主要内容讲述了杰克·韦尔奇的管理智慧。
杰克·韦尔奇是美国通用电气公司前任CEO。
他通过改革和创新，让通用电气成为全球最成功的公司之一。
韦尔奇的成功并不仅仅在于他的聪明才智，更重要的是他的坚韧和勇气，以及无懈可击的管理技巧。
他的管理智慧深深地影响了全球各行各业的管理者。
观点本书讲述了韦尔奇的管理思想和经验。
他认为领导者需要有过硬的技能、心理和战略上的优势。
其中，最重要的问题是要在组织中发现和开发优秀的人才。
韦尔奇强调，选择和培养出色的人才是成功的关键之一。
他认为要想成为一个成功的领导者，必须拥有以下品质：1.坚持不懈韦尔奇认为，领导者必须要有决心、毅力和韧性。
成功需要克服挑战和困难，需要长时间的努力和耐心。
领导者要时刻保持自己的动力，并鼓励团队成员在遇到困难的时候不放弃。
2.打造优秀的团队优秀的团队成员是成功的关键。
韦尔奇认为，领导者应该遵循“雇用最好的人，让他们做最好的工作”的原则来打造自己的团队。
领导者应该更加重视员工、更加信任他们，并提供一个宽松的环境，让他们能够自由地开展工作。
3.精益求精韦尔奇强调，领导者应该时刻保持精益求精的品质。
他们应该不断地尝试新的方法，加强自己的技能，不断改进自己的工作和团队的表现。
只有通过不断的学习和改进，领导者才能成功地完成艰巨的任务。
总结总之，《赢-韦尔奇一生的管理智慧》是一本非常优秀的管理书籍。
通过这本书，读者可以深入了解杰克·韦尔奇的管理哲学和成功经验，从而更好地提高自己的领导和管理能力。
我希望通过这个读后感，能够启发更多的人去学习这位管理大师的成功经验，从而取得更好的职业和人生成功。
现代五大管理理论
现代五大管理理论现代五大管理理论 (1)（一）走动管理 (1)（二）刺猬理论 (1)（三）简单管理 (3)（四）木桶理论 (4)（五）扁平化组织 (7)（一）走动管理麦当劳快外店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。
比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。
整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。
与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。
作为领导者，可不要滋长员工的惰性哟。
如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要，那就很容易产生萎缩和腐朽。
“走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。
提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。
搞社会主义市场经济，椅子的靠背可以不动，但“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的惰性非动不可。
实践证明，企业管理热源多到生产一线去看看、听听、问问。
这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现问题、解决问题（二）刺猬理论刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
总结西方现代管理思想
总结西方现代管理思想西方现代管理思想是指在西方国家出现并发展起来的一系列管理理论和实践方法。
这些思想的出现和发展主要受到经济全球化、科技进步和企业竞争加剧的影响。
西方现代管理思想是在实践中不断演进和改进的，涵盖了许多不同的流派和观点。
在本篇文章中，我将对西方现代管理思想进行总结和分析。
首先，西方现代管理思想强调科学管理。
科学管理理论最初由弗雷德里克·泰勒提出，他认为组织管理需要基于科学原则和数据分析。
泰勒的理论强调效率和生产力的提升，通过分工、时间和运动研究来实现最佳的生产方式。
科学管理的关键是将工作过程标准化和量化，以便提高效率和降低成本。
其次，西方现代管理思想还强调人际关系。
亨利·福尔摩斯提出了“人际关系学派”，他认为管理者应该关注员工的需求和感受，建立良好的员工关系，并通过激励和鼓励来激发员工的潜力。
人际关系学派的核心观点是员工满意和激励与组织绩效密切相关。
这一思想影响了后来的领导学派，如赖对-法列尔的情境领导理论和麦克格雷戈的理论X和理论Y。
西方现代管理思想还强调组织行为学。
组织行为学研究员工在组织中的行为、动机和有效性。
该学派最早由道格拉斯·麦格雷戈等人提出，他们认为员工行为是由个人动机和组织环境共同决定的。
组织行为学的发展促进了工作设计、激励制度、组织文化和变革管理等领域的发展。
此外，西方现代管理思想还强调战略管理。
战略管理是指组织制定和实施长期目标和策略的过程。
迈克尔·波特提出了竞争战略的五种力量模型，他认为组织应该通过寻找差异化和竞争优势来获得竞争优势。
战略管理的核心是融合外部环境分析和内部资源管理，以实现组织的长期发展目标。
最后，西方现代管理思想还强调创新和变革管理。
管理学家彼得·德鲁克和杰克·韦尔奇强调创新对组织的重要性，并提出了创新管理和变革管理的方法。
创新管理强调组织如何在市场竞争中维持领先地位，而变革管理则关注如何成功地引导组织的变革过程。
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针对韦尔奇对GE的管理，总结韦尔奇的管理思想，特别是人力资源管理思想，并谈谈你有什么理解？
杰克·韦尔奇, 美国通用电气公司( GE) 前首席执行官, 被誉为全球第一CEO、二十世纪最杰出的管理大师。
从1981 年起的20 年时间里, 他使通用电气的市值达到了4500 亿美元, 增长了30 多倍,并且连续四年被《财富》评为“全美最受推祟的公司”、被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。
一时间, 杰克·韦尔奇被中外企业家尊为“管理之神”, 著名管理大师彼得·德鲁克赞誉韦尔奇是“本世纪最优秀的公司领导”。
韦尔奇先生不久前逝世，总结和学习他的管理理念、借鉴他的个人管理经历，是我们对他最好的纪念，也是他留下的最大财富。
韦尔奇的经营之道主要在以下几个方面：
一、组织结构变革——像小公司一样行事
1981年，韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正在走下坡路。
韦尔奇发觉官僚式的组织机构对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争环境。
韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织，于是在企业内部进行了扁平化改造。
在管理层级上，他将管理层次从8层精简到3层；在薪酬体系改革上，将29个级别调整到5个级别；他还砍掉了25%的企业，将350个经营单位裁剪合并成13个主要的业务部门。
韦尔奇这样大刀阔斧的扁平化改革，使得组织结构流畅简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率取代僵硬的官僚权威领导。
但是组织内的员工必须学会团队合作，自我负责。
领导与员工之间的关系，不是员工像孩子那样机械地接受父母的命令，而是像伙伴那样与上司互动。
二、业务重组——数一数二原则
GE是一个多元化的跨国大型企业集团，韦尔奇上台后，不满足于公司的现有状况，他提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否者，这些业务将
被“整顿、出售，或者关闭”。
也就是说，他给GE的定位是只能当冠军，最差也要是亚军，绝不当季军。
为了实现“数一数二”战略，韦尔奇采取了两个步骤：一是确定优势领域，二是大规模并购。
他将核心制造业、高新技术业、服务业确定为GE的优势领域，推动了GE的业务领域重组。
为此，他共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司的后台老板美国无线电公司。
韦尔奇通过数一数二原则进行业务重组，使得GE的利润来源重组，使得公司有更高的回报率来回报股东与社会。
三、更严格的考核方式——末尾淘汰制
在一个拥有30 万员工和4000 名高级经理的大企业里, 如何培养、造就一流的人才, 打造一流的团队?杰克·韦尔奇提出了一种称之为“活力曲线”的游戏规则。
每年, 要求每一家GE 公司为他们所有的高层管理人员分类排序,并强迫每个公司领导对他们领导的团队进行区分:
在他们的组织中哪些人是属于最好的20% , 哪些人是属于中间大头的70% , 哪些人是属于最差的l0% , 最好的和最差的都是谁———包括姓名、职位和薪金待遇。
表现最差的员工通常都必须走人。
另外, 他把员工分为A、B、C 三类。
A 类是指这些人:拥有GE 领导能力的4E: 有很强的精力( energy) ; 能够激励( energize) 别人实现共同的目标; 有决断力( edge) , 能够对是与非做出坚决的回答与处理; 最后, 能坚持不懈地进行实施( execute) 他们的承诺。
B 类员工是公司的主体, 也是业务经营成败的关键, 公司往往投入极大的精力来提高B类员工的水平, 经理的工作是帮助他们进入A 类。
C 类员工是指那些不能胜任自己工作的员工。
“活力曲线”, 把优秀、一般、最差人才定得泾渭分明,是每一次增加工资、分发股票、提升职衔的依据和鼓励先进、鞭策后进、提升素质的载体。
通过淘汰C, 把B 变成A,不断激发、
提升团队的活力。
当然, 作出这样的判断并不容易, 而且也并不总是准确无误的。
“是的, 你可能会错失几个明星或出现几次大的失策———但是你造就一支明星团队的可能性却会大大提高。
这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。
”
四、六西格玛管理方法
六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
六西格玛真正流行并发展，是由于GE的管理实践。
六西格玛在GE已经远远超出了质量管理的范畴了，在韦尔奇的努力下，六西格玛从一项产品改良的管理技术，发展成为包含培训（如倡导者、黑带、绿带、蓝带等）、产品流程设计（DFSS）、客户服务（ACFC）在内的一种将人事、财务与推行和实施结果衡量紧密结合在一起管理机制，六西格玛成为“GE从来没有经历过的最重要的发展战略”，同时也为GE带来了持续而快速的增长。
韦尔奇这样说“我是个六西格玛计划的狂热信徒。
在改进公司运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。
它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。
然而，六西格玛最大和最未被宣传的好处是它能够帮助建立伟大的领导团队，这是GE实现长期持续发展的关键”正如韦尔奇所说，GE六西格玛的特点，就是将黑带作为未来领导人的角度来加以培养的，帮助建立伟大的领导团队。
GE招聘最优秀和最有潜力的人去做黑带，让他们经受不同的锻炼，期待他们的成长。
这样的黑带，其实起到了人才库的作用。
韦尔奇的三个候选接班人，也是通过六西格玛来选拔的。
在我仔细了解韦尔奇的管理思想之后，也有了一些自己的思考。
上面所列出的韦尔奇在GE的一些管理方式，扁平化的组织结构变革、数一数二原则、末位淘汰制和六西格玛，其实都是“硬件”上的改造，我觉得更为重要的，还有韦尔奇在企业文化和员工思考方式上努力做出的“软件”改变。
他强调更精简、更迅捷、更自信，强调不断超越自我，做真正该做的事情。
看韦尔奇的卸职演讲，会发现韦尔奇不吝啬讨厌这个词的对官僚主义、形式主义的使用。
正式因为有了这样的强组织文化，每个人都积极上进、为自己负责、挑战自我，韦尔奇的“硬件”变革，才能起到很好的效果。
还有值得关注一点的是，韦尔奇在GE的管理，是以人为本，以“人”为核心的。
从末位淘汰制、六西格玛黑带等等方面都可以看出，韦尔奇始终把激发人的潜能放在重要的位置，正是需要进行更好的人力资源管理，才有了韦尔奇管理方式上的变革。
他在卸任演讲上说到，“你一定得热爱拥抱你最好的手下，并给他们金钱上的奖励，营造令人激动的激励人心的工作氛围。
失去最优秀的前20%人才，是领导者的失败，留住最差的10%也是一种过错。
”在GE，领导与员工的关系是真正的契约式的伙伴关系。
此外，GE的接班人计划也能看出GE在人力资源战略上的重视。
在GE，下一任CEO的选拔需要经过14个步骤，上任最高领导人做的第一件大事，是向人事部门要一张中下层具有接班人补充条件的企业骨干名单。
韦尔奇能成为CEO，就是通过GE的接班人计划，经过层层选拔当选的。
他的接班人杰夫·伊梅尔特，也是他花了整整七年时间通过接班人计划选拔出来的。
这样的接班人计划，避免了“断代”危机，在全方位的考量下选择出能带领企业发展的接班人，这是GE人力资源的战略性规划。