海尔集团的管理
海尔集团管理模式
海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了
OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。
3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。
扩展资料
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。
上市十多年来，公司取得了长足的发展。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球
建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
参考资料来源:百度百科:海尔集团。
海尔 管理制度范文
海尔管理制度范文海尔管理制度范文第一章总则第一条海尔管理制度是为了规范海尔集团的公司内部行为以及运作方式，提高管理效率和工作质量而制定的基本规范。
第二条海尔管理制度的适用范围包括海尔集团及其下属子公司，适用于所有员工和管理人员。
第三条海尔管理制度的目标是建立一个高效、公开、透明和有序的管理体系，确保组织的运作顺利进行，促进员工的个人发展和公司的长期发展。
第四条海尔管理制度应当遵循国家法律法规和企业的章程，符合职业道德和社会伦理。
第五条海尔管理制度的规定适应集团管理的需要和时代的变革，可以根据需要进行修订和更新。
第六条对违反海尔管理制度的员工和管理人员，将依法进行相应的处理，包括但不限于警告、处分、解聘等处罚。
第二章组织架构第七条海尔集团设立总部，下设多个事业部和子公司。
总部负责集团整体的战略规划、决策和监督，事业部和子公司负责具体的业务运作。
第八条海尔集团总部设立各级部门和岗位，包括但不限于行政部门、财务部门、人力资源部门、市场部门、研发部门等。
各级部门和岗位按职责划分和设立，并进行明确的工作分工。
第九条海尔集团总部设立董事会和执行团队。
董事会由董事长、副董事长、董事等组成，负责制定集团的发展战略和重大决策。
执行团队由总经理、副总经理等组成，负责具体的业务运作和日常管理。
第十条海尔集团各级事业部和子公司也设立相应的组织架构，包括部门、岗位和团队。
各级事业部和子公司的组织架构应当与总部保持沟通和协调。
第三章工作流程第十一条海尔管理制度要求公司内部建立科学、规范、高效和透明的工作流程，包括但不限于决策流程、执行流程、评估流程、沟通流程等。
第十二条决策流程应当明确决策的责任和权利，保证决策的合法、公正和及时。
决策者应当充分听取相关方的意见和建议，并经过充分讨论和研究，做出准确决策。
第十三条执行流程要求明确任务的责任人和完成期限，确保任务的顺利完成。
执行者应当按照公司的规定和标准，按时按质地完成任务。
第十四条评估流程要求公司对工作进行定期评估和考核，对绩效进行公正和客观的评估。
海尔集团的管理特色
二十一世纪的名企管理---海尔集团管理的特色海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一．高科技质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。
自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。
于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
二．以无形盘有形，专吃"休克鱼"海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。
这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。
随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。
进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。
员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。
全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。
集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。
最新全套海尔集团管理制度
海尔集团制度汇总第一章总则第一条为使海尔集团的办公工作实现规范化、程序化、制度化，迸一步增强管理和协调，明确办公程序，提高办公效率，保障和增进集团战略目标的实现及各项业务的进展，特制定本制度。
第二条总公司办公室（行政中心）负责本制度的组织实施和管理监督。
第二章领导办公会议第三条总公司领导办公会议分为管理工作会和业务工作汇报会。
第四条每一个月？召开管理工作会议，由总领导（或指定其他总公司领导）主持，总公司其他领导及各管理部门正副职总领导（主任）参加，必要时指定人员列席。
主要研究公司重大事项，如经营战略、重大经营决策、重要规章制度；决定重大投资或贸易项目、重要对外关系、主要工作部署和需要领导办公会议讨论研究的其它事项。
第五条每一个月？召开业务工作汇报会，由总领导（或指定副总领导）主持，总公司其他领导、各部门、各子公司负责人参加，必要时指定人员列席。
业务工作汇报内容包括：组织机构建设情形、职工思想状况和具体业绩、业务进展情形等。
汇报单位应于会前认真预备，届时全面汇报。
第六条各部门及各子公司需要提请领导办公会研究的事项，应在会议召开的上周五前以书面形式提出并附背景说明，送总公司办公室汇总挑选后，报总领导肯定会议议题。
议题肯定后，由办公室通知有关部门做好会前预备（包括会议材料等）。
第七条领导办公会议对议定的事项形成相应决议或决定，总领导有最终集中决策及决定权。
第八条办公室指定专人作好领导办公会议记录，并整理存档。
重要决议事项形成会议记要，印发有关单位或人员。
办公室对需贯彻落实的事项进行催办、督察并反馈情形。
第九条总公司领导会议由总领导主持，总公司其他领导参加，不按期召开，必要时由办公室主任负责记录和催促会议议决事项的协调落实。
第三章公函处置第十条各部门原则上不得以部门名义对集团系统外的单位制发正式文件。
第十一条国务院各部委及国务院扶贫办来文（包括各部门收到或代领的），均应交由办公室统一记录、传阅和归档。
有关文件经办公室同意，部门可复印留存。
海尔 管理制度内容范文
海尔管理制度内容范文海尔管理制度第一章总则第一条为规范海尔集团（以下简称“公司”）的管理行为，促使公司健康发展，提高管理效率和工作质量，根据相关法律法规和公司的实际情况，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司全体员工，包括高级管理人员、中层管理人员和基层员工。
第三条公司管理制度包括规章制度、政策文件、执行标准等内容。
第四条公司必须建立健全规章制度管理体系，明确权责清单，规定全体员工职责与权限，确保公司工作顺利进行。
第五条公司要坚持以人为本、管理科学、制度规范、激励有效的原则，构建和谐、稳定、有序的企业管理环境。
第六条公司领导班子要带头遵守本管理制度，践行以身作则，制定明确的目标和要求，并对全体员工进行培训和教育。
第二章组织结构与职责第七条公司采取扁平化组织结构，明确各部门的职责和权限，建立健全的领导体系。
第八条公司领导班子由总裁（董事长）作为首席执行官，包括副总裁、部门经理等成员，负责公司的决策和战略规划。
第九条公司各职能部门要根据业务需求，合理划定职责范围，并建立健全相应的绩效考核制度。
第十条公司要加强各部门之间的协作与沟通，实现信息共享和资源共享，推动全员协同工作。
第三章招聘与录用第十一条公司要根据业务发展需要，制定招聘计划，并通过多渠道进行招聘。
第十二条招聘工作要公开、公正、公平，招聘程序必须规范，确保选拔符合条件的人才。
第十三条招聘岗位要明确任职条件和岗位职责，确保招聘对象具备相应的专业知识和工作经验。
第十四条入职前，公司应对招聘对象进行面试、考核和背景调查，对其进行综合评价。
第十五条入职后，公司要对新员工进行培训和指导，帮助其熟悉工作环境和业务流程。
第十六条公司要实行岗位分类管理，明确岗位职责和权限，制定相应的岗位说明书。
第十七条公司要根据岗位的需要，制定相应的培训计划，提高员工的专业素质和工作能力。
第十八条公司要建立绩效考核体系，对员工的工作进行定期评价，对优秀员工予以激励和奖励。
海尔集团管理模式分析
海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。
本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。
1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。
在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。
然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。
为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。
2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。
这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。
组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。
3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。
在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。
同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。
此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。
人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。
4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。
企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。
同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。
此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。
海尔集团企业管理模式是
海尔集团企业管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事进行清理控制。
做到人人都管事，事事有人管
就是海尔经典的“6S”大脚印管理和“OEC”理论。
最初的“大脚印”是每天早晨让工作最差的站出来，由主管或班长指出不足，当面提出整改意见。
后来发展到美洲，由于尊重人权，不允许将犯错误的人拎出来，就改为做的最好的站出来。
“OEC”就是“PDCA循环”+“止动力”，让每天进步一点不至于倒退，72天进步翻一倍。
海尔的用人理念"人人是人才，赛马不相马""以人为本，实现全员自我管理"《。
海尔集团的OEC企业管理模式
海尔集团的OEC企业物流管理模式1、OEC管理实质O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone 的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。
概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。
然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。
OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。
OEC管理也就是数字化管理。
通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。
做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。
每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。
OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。
并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。
2、推行OEC管理的方法与步骤（1）确定客观的目标体系通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。
（2）建立目标责任制按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。
（3）建立考核机制体系制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。
OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。
（4）建立激励机制体系推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。
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指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人 都管事，事事有人管。从每个岗位的各个环节 到车间的每一项细小工作都落实到责任者 当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目 标。每一个班组有一个日高栏，每人每天的工 作数量，表现情况一目了然。而这一切又与每 个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。 海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板， 叫“6S”的大脚印。它代表的内容是：整理、 整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前、 班后，班长站在“6S‘’大脚印上，组织大家 讲评。最初是做得差的员工，站在6S上反思工 作，以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工 站在6S脚印上介绍经验体会。
பைடு நூலகம்
创新管理模式
特点 解释
OEC管理模式 “市场链”负债机制
即目标系统、日清系统和激励机制共同组 成的管理模式，称之为海尔的管理模式
其核心是将外部的竞争环境转移到内部来， 改变原有的直线式职能组织机构，让每一 个海尔人都直接面对市场
80／20责任原则
“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”
一、OEC管理模式
管理模式
• 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链” 管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目 前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、 法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案 例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人 单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新 思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动 “创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜” 的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界 名牌而持续创新！
海尔集团的管理
讲解：单温靖 PPT:江一凡 资料：李纯婧
公司简介
• 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚 持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持 续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的 集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造 商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631 亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
2016/2/16
三、80／20责任原则
法则
具体内容
灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运 用于干部管理。 即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要 侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目， 即20％，以带动 80％。运用该法则于管理，即 职务越高，责任越重。 虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就 要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位 的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的， 职权利责，赏罚分明。
日清系统 激励机制
二、“市场链”负债机制
具体内容 作用 总结
各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关 系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而 是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供 应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。 传递市场压力 激活责任心 推动企业发展 这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流 程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债 经营的思想。 “市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信 息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离 和零营运资本的“三个零”目标。
作用
2016/2/16
四、小结
2016/2/16
谢谢
2016/2/16