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企业激励的案例
企业激励的案例篇一：企业激励案例企业激励案例：海尔怎样对员工进行激励，物质激励和精神激励相辅相成说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。
一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。
综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。
“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。
没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。
有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60的差距是激励的作用所致。
现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。
但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。
下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。
3.1 物质激励和精神激励相辅相成物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。
它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中(转载自： 小草范文网:企业激励的案例)花，好看却不中用。
有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。
薪酬案例分析
案例1诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
人力资源管理案例中国案例
人力资源管理案例中国精品案例【最新资料，WORD文档，可编辑】国家精品案例库人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
员工激励方案案例5篇
员工激励方案案例5篇员工激励主要是现金形式的工资，以及非现金形式的福利。
薪酬激励是给员工基本生活所需之用，满足员工的基本需求，是企业的刚性成本支出。
下面给大家分享一些关于员工激励方案案例范文5篇，希望能够对大家有所帮助。
员工激励方案案例【篇1】由于公司业务发展迅速，用工需求增大，现号召全体员工向公司推荐优秀人才，公司给予推荐员工奖励，具体实施办法如下：一、奖励对象：公司全体人员(人事部除外)二、奖励方案：1、被介绍进公司的新员工只能有一名介绍人;2、奖励费以现金或随同次月工资发至工资卡的形式给予;3、被介绍人通过公司面试正式上班满1个月，给予介绍人(在职员工)奖励费的50%;4、被介绍人上班满3个月，给予介绍人(在职员工)奖励费的50%。
三、奖励金额：1、转播工程师1000元，销售代表/主管2023元，研发工程师/经理、销售总监：3000元。
四、奖励发放流程：1、被介绍人达到奖励方案条件时，介绍人(在职员工)填写《用工介绍奖励申请表》，上交人事部;2、人事部按照本方案，对符合奖励条件的介绍人(在职员工)办理奖金领取手续;3、财务部按本方案发放相应奖金。
五、推荐流程：1、直接向人事部推荐公司所需优秀人才，福利待遇请至公司面谈。
2、介绍人在推荐应聘者时，请提示应聘者在《应聘登记表》填写推荐人姓名，以便人事部核实并发放介绍奖励。
望全体员工发挥人脉优势，踊跃推荐，为公司发展贡献一份力量。
员工激励方案案例【篇2】一、目的：为进一步提高生产效率，激励员工的工作积极性，充分体现多劳多得、公平合理的薪资制度，实现双赢政策，特拟定以下方案。
二、适用范围：生产部全体员工三、方案：A、生产部管理层薪资计算方案：A.1、适用范围：主任、组长(线长)、维修员、领料员A.2、细则：A.2.1、主任薪资计算方式：2520基本工资+80房补+100全勤奖+800元考核工资A.2.2、组长(线长)薪资计算方式：1820基本工资+80房补+100全勤奖+500元考核工资A.2.3、维修员薪资计算方式：1820基本工资+80房补+100全勤奖+200元考核工资A.2.4、领料员薪资计算方式：1820基本工资+80房补+100全勤奖+200元考核工资A.3、加班费：A.3.1、主任级别及以上无加班费A.3.2、组长(线长)、维修员、领料员加班费8元/小时A.3.3、加班必须填写加班申请单，报请上级领导批准，方可生效，T+2天必须送达文员处备案，否则视为无效。
MBA《薪酬管理学》案例集2024版
MBA《薪酬管理学》案例集2024版《薪酬管理学》是一本关于薪酬管理的MBA教材，本案例集是2024版的，其中包含了多个与薪酬管理相关的真实案例。
薪酬管理是企业管理中的一个重要组成部分，它影响着员工的工作动力、满意度和绩效，对于企业的发展和竞争力具有重要意义。
下面将以一些代表性案例为例，介绍薪酬管理学的一些理论知识和实践经验。
第一个案例是关于员工激励和绩效奖励的。
公司的销售部门在一段时间内销售额出现了较大幅度的增长，但员工的工资仍然按原来的定额发放，并没有根据销售业绩进行调整。
结果导致员工的工作积极性下降，一些优秀的销售人员因为没有得到相应的奖励而离职。
这就凸显出了薪酬管理的重要性，员工的激励和绩效奖励应当与工作表现挂钩。
通过设立销售提成制度或者设立销售业绩奖励计划，可以激励员工更加努力地工作，提高销售业绩，从而实现利润的增长。
第二个案例是关于薪酬差距和公平感的。
公司的高级管理人员的薪酬普遍较高，而一线员工的薪酬相对较低。
这导致了员工之间的不满和不公平感，影响了团队的凝聚力和合作效果。
薪酬差距过大会导致员工之间的心理代价和压力增大，同时也容易引发员工流失。
为了解决这个问题，可以考虑通过调整薪酬结构，适当提高一线员工的薪酬待遇；或者采取内部公开透明的薪酬制度，让员工更清楚地知道薪酬的设定原则和标准，增强员工的公平感。
第三个案例是关于薪酬管理与员工福利和福利平衡的。
公司的员工福利待遇丰厚，但薪酬水平相对较低。
虽然这种情况下员工福利较好，但员工薪酬相对较低会导致员工的收入感不强，从而影响到员工的工作积极性和归属感。
为了解决这个问题，可以在薪酬管理中兼顾员工福利和薪酬水平，通过增加员工绩效奖金、股票期权或其他非货币化的福利，来提高员工的总体福利水平，同时也加强员工对公司的认同感和忠诚度。
综上所述，薪酬管理学案例集中涵盖了薪酬管理实践中的各种问题和解决方案，并提供了相关的理论知识和实践经验。
通过学习和掌握这些案例，我们可以更好地理解薪酬管理的重要性和影响因素，并在实践中运用相关的理论知识来解决实际问题，提高企业的绩效和竞争力。
伊利福利案例
伊利福利案例内蒙古伊利实业集团有限公司是目前中国规模最大、产品线最健全的乳业领军者，也是唯一一家同时符合奥运及世博标准、先后为奥运会和世博会提供乳制品的中国企业。
伊利集团一直致力于探索能够最大限度服务于员工的薪酬福利制度，并在这方面形成了自己独具特色的优势。
首先，伊利集团为员工提供了全面的福利项目，包括带薪休假、免费工作餐、生日贺金、婚礼贺金、子女商业保险、子女营养补贴、取暖补贴、外派员工配偶生活补贴、子女入托补贴等内容丰富的福利项目多达40余项，其中法定福利项目仅占15％，企业自定福利项目占85％。
同时为了进一步激励员工，伊利还设立了公寓住房、住房补贴、家属国内外旅游补贴、私车公务补贴、股票激励、健康体检、总裁特别奖、技术进步奖、管理创新奖、星级员工奖等特别激励项目。
其次，伊利为员工谋福利，不仅仅只是解决其眼前的物质福利，更重要的是着眼于员工的技能培养等的长远发展作为终身福利待遇。
2006年1月，伊利集团与利乐中国有限公司成立“伊利-利乐专业学院”。
2006年 4月3日，伊利集团50名中高层管理者将集体接受来自中欧国际工商学院（CEIBS）的EMBA培训，为伊利集团的持续发展培养高素质的管理人才。
2006年11月11日，内蒙古自治区乳业中唯一一家企业博士后科研工作站正式在伊利挂牌，高科技人才的汇集必将进一步增强伊利集团的研发和技术优势。
据伊利集团新闻发言人张剑秋介绍：在伊利集团，从管理人员到技术工人，每个人都能得到不断培训和提升的机会。
而且为鼓励员工不断发展，伊利还实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术管理人员提供了一个合理的晋升阶梯。
正是伊利这种有效的培训体系和公平的晋升制度，使员工与公司共同受益，成为促进公司战略实现的助推器。
除此之外，伊利还注重员工在工作中的快乐指数。
2006年，伊利集团成为中国“快乐工作联盟”的首个盟主。
伊利集团董事长指出，快乐同样也是企业的生产力。
著名管理学家彼得•杜拉克曾经说过：“现代企业应该依靠共同的价值观来维系。
薪酬管理案例分析
薪酬管理案例分析1．微软薪酬管理微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。
微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。
但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。
它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。
被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。
这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。
对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。
惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。
因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。
其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。
制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。
评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。
做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。
《员工薪酬福利管理(第2版)》习题答案(1)
《员工薪酬福利管理（第2版）》习题答案第一章员工薪酬管理概论本章重点概念员工薪酬（1）狭义的员工薪酬是指员工个人获得的工资、奖金等以金钱或实物形式支付的劳动回报。
（2）广义的员工薪酬是指经济性报酬和非经济性报酬的总和。
其中经济性报酬是指工资、奖金和福利等，而非经济性报酬则是指员工个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。
员工工资工资指单位耗费一定的经济资源支付给员工的报酬，而薪酬则还包括员工从工作本身所得到的报酬。
人力资源价格人力资源价格是指生产过程中运用的所有人力资源为其所有者带来的报酬，既包括处于雇员地位的人力资源的报酬，也包括处于雇主地位的人力资源的报酬。
工资总额工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部员工的劳动报酬，不论是计入成本的还是不计入成本的，不论是以货币形式支付的还是以实物形式支付的。
工资成本费用工资成本费用是指企业在生产经营活动中支付并列入成本的工资费用。
人工成本费用人工成本费用亦称劳动成本，是指雇主因雇用劳动力而发生的列入成本的费用。
员工薪酬管理员工薪酬管理是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、影响要素进行确定、分配和调整的过程。
薪酬结构薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成，主要包括企业工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。
自测题一、判断题1．广义的员工薪酬是指员工个人获得的工资、奖金等以金钱或实物形式支付的劳动回报。
（×）2．非经济性报酬是指员工个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，主要包括对工作的责任感、成就感等。
（√）3．薪酬一般是货币形式或可以转化为货币形式的报酬，工资则还包括一些非货币形式的报酬，如终生雇用的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的午餐、参与决策的机会、反映个人兴趣和爱好的工作内容等。
（×）4．在薪酬管理历史上，科学管理阶段维持时间最长。
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【实例】MBA《员工福利管理学》案例集1
2010最新版
MBA《员工福利管理学》
案例集（12讲）
MBA导师亲自编写并附案例解析指导
第一章员工福利概述
第二章员工福利的相关理论
第三章员工福利的发展
第四章员工福利的分类
第五章员工福利设置的影响因素
第六章员工福利计划的设计模式
第七章员工福利计划的规划与管理
第八章企业年金计划
第九章住房福利计划
第十章健康保障计划
第十一章利润分享计划
第十二章员工持股计划
某现代通讯产业公司的福利薪酬政策
面对中国科技行业的人才短缺，员工流失率居高不下的现象，公司的员工流失率却能长期保持在5%左右这么一个良性水平上，从而为其在激烈的市场竞争中构筑了一个坚实的人才高地。
公司的工资水平在上海并非拔尖，它是如何吸引人才、留住人才的呢？公司总裁谢贝尔一语道破：一切源于公司激励性的福利政策！高薪只是短期内人才资源市场供求关系使然，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
在设计公司整个薪酬架构时，公司以优厚的福利加富有竞争力（而非顶尖水平）的工资为基础，并致力于做好以下几项工作。
1．将员工培训作为福利薪酬的一种形式
对于企业来说，通过培训能够提高员工的工作绩效，传递公司的经营理念以提高企业的凝聚力；而作为员工，通过培训可以不断更新知识技能，使自己的市场价值不断增值，这也是众多企业在培训员工方面投入巨资，而员工对自己进入企业后所能接受的培训十分看重的相通之处。
在公司的整个福利架构中，培训是重中之重。
公司形成了一整套完善的员工培训体系。
新员工进入公司后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着的是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。
公司还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。
另外，公司的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往公司设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获取机会到海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还会被公司派往海外的名牌大学深造。
各种各样的培训项目提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
2．将绩效评估与福利薪酬挂钩
福利作为一种长期投资，管理上难就难在如何客观衡量其效果。
在根据企业的经营策略制定福利政策的同时，必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。
否则，福利就会演变成平均主义的大锅饭，不但起不到激励员工的作用，反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯。
在公司，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。
不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。
为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。
在其他福利待遇方面，公司也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。
目的就在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均主义的弊端。
3．将与员工沟通作为设计福利薪酬的前提
卓有成效的员工福利需要和员工达成良性的沟通，要真正获得员工的心，公司首先要了解员工内心的需求。
公司的福利始终设法去贴切反应员工变动的需求。
公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。
大部分员工，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。
在上海房价奇高的情况下，公司及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。
而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以逾半偿还。
如此一来，既替年轻员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深
员工得到了应有回报，无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。
当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房，有意于消费升级，购置私家轿车时，公司又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。
公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度也由此得以大幅提升。
在公司，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传公司良好的福利待遇。
公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对公司优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。
福利的偏好性调研
美国曾有两位学者通过调查问卷的形式，深入探讨过不同员工对于不同福利措施的偏好程度。
在问卷中安排了可供选择的福利措施，这份问卷寄给了美国中西部一家公用事业单位中的400名员工，共收回149份，占调查总数的38%。
这一研究分别按年龄、婚姻状况、性别、受抚养人数、服务年限和职业因素，对调查结果进行了统计，统计结果如下：
表2-2 员工对各种福利计划的偏好程度统计表
表A：年龄、婚姻状况、性别因素所导致的平均偏好状况（1表示低偏好，5表示高偏好）
表B：受抚养人数、服务时间、职业因素所导致的平均偏好状况（1表示低偏好，5表示高偏好）
从上述调查统计结果可以看出，年龄、婚姻状况、性别、家庭抚养人数、
职务等都会影响员工对于不同福利项目的偏好，而偏好是与效价相联系的，偏好系数越高，说明对于员工的效价越高，依据激励理论，
效价高，才能产生较高的激励作用。
因此，只有充分考虑到不同员工的需求差异，增强员工福利计划的针对性和灵活性，如采取自助式的福利方案，才能使福利计划更好地发挥激励效用。
怎样用“贴心”福利打造“铁心”员工？
M设计院是一家国家甲级设计院，从事工业与民用建筑勘探、设计和小区规划等业务。
具备国家建设部颁发的甲级工程总承包资质，承担工程投资评估、工程监理、招标、施工、保修和其他咨询业务。
近几年，在人才竞争激烈的建筑工程设计行业，设计院的人力资源管理也受到了严峻的挑战。
然而，在激烈的人才竞争中，设计院却成功地留住了诸如注册建筑师、注册结构工程师、注册监理工程师以及高级工程师等一大批核心员工，增强了企业的核心竞争力。
该设计院人力资源部部长透露了其留人秘诀——实施“贴心”福利战略，即在洞察员工心理，揣摸员工内心的个性化有效需求的前提下，为核心员工量身定做福利项目，并采取最佳方式发放，从而赢得核心员工的“铁心”。
什么样的福利算是“贴心”福利？如何运用这种福利达到预期目标？该人力资源部部长举了两个例子：一个是2004年底公司留意到不少核心员工因为设计院经常会有一些涉外工程和项目而在某大学自费学习英语口语，每天往返需两小时，每课时花费80元。
院领导知道此事后，2005年初为他们专门请了一位外籍教师在办公室集体教学并帮他们支付授课费。
学习期满后，公司还对成绩突出者给予一定的奖励。
如此一来，不仅省去了员工充电的费用，还为员工节省了时间。
员工们学习得更起劲了，工作也更认真了。
另一个例子是2004年4月某日是某位注册监理工程师妻子的生日，而此时该工程师在国外的某建筑工地一线。
于是人力资源部工作人员就以这位工程师的名义为他的妻子送去了生日蛋糕和鲜花。
后来这位因为工作已忘记了自己妻子生日的工程师知道后，对单位此举非常感激，对不少设计院来“挖”都不为所动。
案例分析：
核心员工是企业生存的根本，如何留住核心员工是时下许多企业倍感头痛的问题。
而这家设计院巧妙利用“贴心”福利，成功地留住了大批核心人才，大大增强了企业的核心竞争力。
其成功的秘诀表现在以下三个方面：。