第四章供应链组织结构
供应链管理组织结构
核心企业
核心企业
核心企业
核心企业
图4-11 扁平状网络组织结构
采购 供 应 合 同 供 应 商 管 理 供 应 商 管 理
库存 原 料 原 料 原 料 原 料
制造支持 物 料 配 送 包 装
成本
销售配送 销 售 运 输 订 单 处 理
客户服务 安 装 送 货 上 门 退 、 勘 货
完全一体化
所谓物流功能完全一体化组织，是指在一个高 层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和 运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流 的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元， 形成总的企业内部一体化物流框架。
强调速度取胜，追求速度经济效应的获取，基础在 于组织的敏捷性特点
柔性化：对环境变化能及时地作出能动的反应
供应链管理组织设计原则
有效性原则
有效性原则是供应链管理组织设计原则的核 心，是衡量组织结构合理与否的基础。
合理管理幅度原则
一名管理者能够直接管辖的下属为8-15人
职责与职权对等原则 协调原则 稳定与适应结合原则
管理信息系统
物料需求计划 采购
物料仓储
运输 订单处理 配送系统计划
顾客信息系统
物料库存控制
图4-3 功能独立型管理组织
注：企业开始将核心的物资配送和物料管理的功能独立出 来，形成与财务、制造以及市场营销等相平行的专业部门 。
功能独立型组织
缺点：
物流职能管理和物流现场作业还是不能完全 统一，因为许多物流具体作业还是分散在生 产和营销活动之中的。
第三节 虚拟供应链管理组织
虚拟组织的概念
虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技 术为支撑的人机一体化组织。
供应链中心组织架构
供应链中心组织架构供应链中心组织架构1.介绍供应链中心是负责协调和管理企业供应链战略的部门。
它承担着跨部门协作、供应商关系管理、物流和运输、库存管理等关键职能。
为了有效地组织和管理供应链中心，需要明确的组织架构。
2.总经理办公室总经理办公室是供应链中心的最高决策和执行机构。
它负责制定供应链战略、制定政策和目标，并协调各部门的工作。
总经理助理、策略规划部以及绩效评估部都隶属于总经理办公室。
3.采购部采购部负责协调和管理与供应商的合作关系，确保物料的及时供应和优质。
该部门包括采购策略部、供应商管理部、采购执行部等。
3.1 采购策略部采购策略部负责制定和调整采购策略，包括确定采购成本、采购周期、供应商评估标准等。
3.2 供应商管理部供应商管理部负责与供应商建立和维护良好的关系，并进行供应商的筛选、评估和管理。
3.3 采购执行部采购执行部负责具体执行采购计划，与供应商进行谈判和签订合同，确保物料的及时供应。
4.物流和运输部物流和运输部负责仓库管理、库存控制、订单处理和物流运输等工作。
该部门包括仓库管理部、运输管理部和订单处理部等。
4.1 仓库管理部仓库管理部负责对物料进行接收、存储和发放，管理库存，确保供应链高效运作。
4.2 运输管理部运输管理部负责协调和管理供应链中的物流运输活动，包括选择合适的运输方式、制定运输计划和跟踪运输情况。
4.3 订单处理部订单处理部负责处理客户订单、监控订单执行进度，并与采购部、仓库管理部和运输管理部协调，确保订单准时交付。
5.质量管理部质量管理部负责确保供应链中的产品和服务质量符合企业标准和客户需求。
该部门包括质量检验部、供应商质量管理部等。
5.1 质量检验部质量检验部负责对物料和产品进行质量检验，确保供应链中的物料和产品符合质量要求。
5.2 供应商质量管理部供应商质量管理部负责与供应商合作，确保供应商提供的物料和产品符合质量要求，并进行供应商质量评估。
附件：●供应链中心组织结构图法律名词及注释：1.供应链：一种将原材料、生产、分销和售后服务等环节连接在一起的组织结构和流程。
第四章供应链的构建
第四章供应链的构建为了提高供应链管理的绩效，除了务必有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链，也是极为重要的一环。
虽说供应链的构成不是一成不变的，但是在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。
因此，作为供应链管理的一项重要环节，不管是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。
本章围绕这个主题，全面讨论了供应链的构造问题，探讨供应链设计的有关策略、设计原则及其设计步骤。
第一节需要说明的几个问题在供应链的设计问题上，有必要首先对下列问题作一简要的说明。
1.供应链设计与物流系统设计物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。
物流系统设计是指原材料与外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流过程的设计。
物流系统设计也称通道设计（Channel Designing），是供应链系统设计中最要紧的工作之一。
设计一个结构合理的物流通道关于降低库存、减少成本、缩短提早期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。
但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。
它既包含物流系统，还包含信息与组织与价值流与相应的服务体系建设。
在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维与观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思与建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。
2.供应链设计与环境因素的考虑一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或者构想得不完美，而是环境因素在起作用。
因此构建与设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。
供应链组织结构
供应链管理的概念及目标
概念：供应链管理是对供应链中的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制和优化的过程。 目标：实现供应链的高效运作，降低成本，提高企业竞争力，同时满足客户需求。
供应链管理的重要性
降低成本：提高效率，减少浪费 提高质量：通过有效的质量控制，提高产品或服务的质量 增强灵活性：快速响应市场变化，满足客户需求 促进创新：鼓励创新思维，推动企业持续发展
基于过程的优化方法：根据生产过程的不同特点，采用不同的组织结构形式，以实现生产过 程的最优化。
05
供应链组织结构与业务流程的关系
业务流程重组的概念与目标
业务流程重组的概念：对业务流 程进行根本性地重新设计，以便 在成本、质量、服务和速度等方 面获得显著改善。
业务流程重组的目标：提高企业 运营效率，降低成本，提高客户 满意度，增强企业竞争力。
基于时间的优化方法
定义：基于时间的优化方法是供应链组织结构优化与改进的重要方法之一，它通过 合理安排时间，提高供应链的效率和灵活性。
考虑因素：在基于时间的优化方法中，需要考虑的因素包括订单的交货时间、生产 时间、运输时间等。
目标：基于时间的优化方法的目标是实现准时交货、快速响应客户需求，同时提高 生产效率和降低成本。
02
供应链组织结构类型
职能型组织结构
定义：将不同的供应链职能划分为不同的部门，各部门之间存在上下 级关系。
优点：有利于实现专业化，提高工作效率；有利于实现规模经济。
缺点：容易出现信息沟通不畅、协调困难等问题；不利于企业快速响 应市场需求。
应用场景：适用于产品种类较少、生产过程较为简单、市场需求相 对稳定的企业。
实施步骤：在实施基于时间的优化方法时，一般需要遵循以下步骤：分析供应链流 程、确定关键路径、优化关键路径、制定时间优化计划并实施。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
供应链组织结构设计的含义
供应链组织结构设计的含义200多年以前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出r劳动分下那论，在这个现论的指导下，传统企业组织的管现模式卞要以芳动分工和职能专业化为基础，组织内的各部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织结构的特点是多职能部门、多层次和严格的层级制度，从最高管理者到基层员工形成了一个等级森严的“金字塔”形的组织体系。
这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代。
在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显然不适应。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和运行管现在实施供应链管现的过程中显现出一定的不适应性，因此，我们有必要探讨在供应链管理环境下的供应链组织结构形式和运行的问题。
l.基于劳动职能分工的企业组织结构传统企业的组织结构大都是基于职能部门的专业化模式，所实行的是按职能专业化处理企业业务流程的管现模式。
专业化能够提高工作效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的一单位效率提高，但系统总的效率并不等于一单个人的效率的简一单汇总。
同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用，因而在管理系统内某一方面的任务需要山几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。
随着信息社会的到来，在市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益，更强调时间经济的情况下，这种片断化的企业流程越来越难以使企业满足多方面的要求，其组织结构显得越来越僵硬。
因为一项任务要顺序地流经各职能部门，虽然各职能部门的专业化程度提高，但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果是一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得支离破碎，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加很多重复劳动，大大延长了完成任务所花费的时间。
2.基于BPR的企业组织结构BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管钾过程。
供应链管理的组织机构的典型模式
供应链管理的组织机构的典型模式引言供应链管理是指通过有效的物流和信息流，将原料和成品从供应商转运到制造商，最终送达给最终用户的过程和活动。
供应链管理的组织机构模式是指在供应链管理中，各个组织之间的关系和职责分工的安排。
本文将介绍供应链管理的典型组织机构模式，并分析其优缺点。
1. 集中式供应链组织结构模式集中式供应链组织结构模式是指一家公司在全球或国内范围内建立一套统一的供应链管理系统，并将所有流程和决策集中在总部进行。
优点•集中式组织结构能够实现资源的优化配置，降低成本。
•决策能够更加集中，协调性更强。
•可以更好地控制供应商和合作伙伴，在价格和质量方面有更大的议价能力和监控能力。
缺点•对于分布在不同地区的分支机构和工厂，协调和沟通成本较高。
•由于决策和控制集中在总部，分支机构的反应和灵活性较低。
•集中式结构容易造成信息不对称和信息滞后。
2. 分布式供应链组织结构模式分布式供应链组织结构模式是指一家公司将供应链管理的决策和责任分散到不同的分支机构和地区，每个分支机构都有一定的自主权和决策权。
优点•分布式组织结构能够更好地适应地区特点和市场需求。
•决策更加灵活，可以更快地响应市场变化。
•分支机构可以更好地了解当地的供应商和市场，提高采购和配送的效率和质量。
缺点•分散的决策权可能导致一些合作伙伴之间的利益冲突和沟通问题。
•分支机构之间的协调和统一可能存在困难。
•分布式结构下，总部的控制和监控能力相对较弱。
3. 联合式供应链组织结构模式联合式供应链组织结构模式是指不同公司或组织之间通过合作和联盟的方式建立供应链网络，共享资源和信息，实现供应链的整合和优化。
优点•联合式组织结构可以充分利用各方的优势，实现资源的共享和互补。
•合作伙伴之间可以通过共同投资和共担风险，实现供应链的共赢和长期发展。
•通过联合式组织结构，可以更好地利用合作伙伴的专业知识和技术优势，提高供应链的效率和质量。
缺点•联合式组织结构的管理和协调复杂，需要建立有效的合作机制和沟通渠道。
第四章供应链组织管理
• 人力资源管理的目的是有效地运用人力资源 实现企业的目标。 • 根据这个目的，人力资源管理有五项职能： • 人力资源配备、 • 人力资源开发、 • 人力资源报酬、 • 人力资源保护、 • 人力资源关系。
• 人力资源管理的涵义可从两个方面去理解：
• 其一是指对人力资源量的管理。供应链管理中同样要 求人力与物力按比例合理配置，对人力资源进行量的 管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰 当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和 有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 • 其二则是对人力资源质的管理。所谓质的管理指对人 的心理和行为的管理，是指采用现代化的科学方法， 对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体 和群体的思想或心理、行为的协调、控制与管理)，充 分发挥人的主观能动性，达到组织目标。
制成品库存控制
设施计划
物料需求计划
采购 物料仓储
订单处理
顾客销售服务
制成品场地仓储
(三)物流功能独立的组织形式
总经理
财务 管理信息系统 设施计划 制造 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 物料库存控制 物流配送 运 输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 信贷授权 配送系统计划 库存控制（除 场地以外的所 有地点） 市场营销 预测
(四)一体化物流组织形式
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4、学习型组织
企业竞争的核心是学习型组织
二、虚拟供应链管理
三、虚拟供应链管理组织的架构
2、参谋功能一体化
物流经理
计划
预测
顾客服务
技术
3、完全一体化
也称为直线参谋型供应链管理组织。是指在一个高层 物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、
储运、配送、物料管理等物流的每一个领域组合构成一体
化运作的组织单元，形成总的企业内部一体化物流框架。
1、矩阵制组织结构
在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横
向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为"非长期 固定性组织"。
特点：
围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如 组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作， 在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人 参加。
矩阵结构的优点是：
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；
由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确， 各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能 沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克 难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信 任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进 了项目的实现； 它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线 职能结构中各部门互相脱节的现象； 加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。
第三节
一、虚拟组织的概念
虚拟供应链管理组织
（一）虚拟组织的定义。
是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一 体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器
智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。
在形式上没有固定的地理空间，也没有时间限制。组
织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共
中，其发展势必会受到约束
3、不利于培养物流方面的专业人才
第二节
集成供应链管理组织
一、集成供应链管理概念 集成或一体化供应链管理的核心是由顾客化需求 ——集成
化计划——业务流程重组——面向对象过程控制组成的一 个回路（作业回路）
由顾客化策略——信息共享——调整适应性——创造性团
队组成第二个回路（策略回路）
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁， 谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临 时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工 作。
非常适用于横向协作和攻关项目。企业可用来完成涉及 面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。 特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其 是应用性研究单位等。
1、有效性原则
是组织设计原则的核心，是衡量组织结构合理与否的基础。
2、合理管理幅度原则
是指一名管理者能够直接而有效管理其下属的可能人数和业务范围
3、职责与职权对等原则 4、协调原则
是供应链管理组织各层次之间的纵向协调、供应链系统各职能要素之间和 部门之间的横向协调
5、稳定与适应结合原则
集成供应链
二、集成供应链的组织架构
集成供应链管理组织包括物流功能一体化和物流过程一体化。物流功 能一体化分为：
1、直线功能一体化
物流经理
库存管理
订货处理
仓库
运输
企业设立专门的物流 部门，物流部门经理 负责所有物流活动，如 订货处理、库存管理、 仓库管理、运输管理、 运输配送等，并对总体 物流成本降低负责。计 划、预测、客户服务等 参谋职能还保留在企业 各职能部门内部。
同目标。
（二）虚拟组织的产生背景 20世纪90年代来，人们根据自己的需要，对产品提出了多
样化和个性化的要求。为此，企业需要有高度的柔性和快 速反应能力。
（三）虚拟组织的特点
1、合作型竞争 企业是建立在共同目标上的合作型竞争 2、动态性 企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先 3、组织扁平化 扁平化的网络组织能对市场环境变化作出快速反应。
（三）功能独立型组织
20世纪70年代后。企业将核心的物资配送和物料管理的功
能独立出来，形成与财务、制造及市场营销等相平行的专 业部门
从总体上看，这三种组织形式由于物流活动
仍处于分散或独立未分化状态，其缺点：
1 、不能制订全公司性质的物流政策、物流战略和
物流计划
2 、作为非核心业务，物流活动被埋没在部门活动
矩阵制的缺点是：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都 来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为 " 会战"而来， 所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与 惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷； 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以 后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为， 对工作有一定影响。
从整体上看，供应链管理呈现以下特点：
1、精益化：是主流趋势，针对大规模生产型组织模式提出的
可以节约大量人、财、物力，全面提高企业生产经营的效率 和效益。核心在于精干
2、智能化
要具有极强的学习能力，能根据环境形势的要求不断扩大和 更新原有内存，提高企业自身和整个供应链的生存竞争能力。
3、敏捷化
三、传统供应链管理组织形式及其问题
（一）分散型管理组织 产生于 20 世纪 50~60 年代 . 它基于传统的职能专业化分
工，按职能设置采购、财务、制造、市场营销等部门。
（二）功能集合型管理组织
产生于 20 世纪 60~70 年代，将分散在各专业部门内的物流
功能进行合并和集合，使物流活动在组织中突现出来，以 便于各部门进行计划控制和协调。
强调速度取胜，追求速度经济效应的获取。主要表现为企业具 有敏锐的市场需求信息的捕捉力，并调动资源，以最快的速度满 足市场需求的变化。 具体表现：组织结构更加灵活；组织调配资源的速度更加快捷。
4、柔性化 与敏捷性相辅相成
组织柔性包括生产柔性、机器柔性、工艺柔性、人员柔性等
二、供应链管理组织设计原则
第四章 供应链管理组织结构
第一节企业战略概述 第二节供应链战略概述
第三节供应链战略管理
第一节供应链管理组织概述
一、供应链管理组织概述
供应链管理是一种全新的管理思想方法。它的运作需要组织保障。 新的组织发展，如网络组织、虚拟组织及学习型组织，为我们构
建供应链管理的组织模式打下也良好的基础。