汇源被购失败,暴露企业发展的战略短板
汇源困局
汇源困局：并购破局后的销售之痛在2009年3月那场轰动一时的可口可乐并购汇源案被商务部否决后，汇源果汁集团董事长朱新礼的多数时间都是在位于北京郊区密云县的九龙沟总裁会所别墅度过的。
他听从了咨询界老友金必德营销策划公司董事长沈青的建议，避免失声式的发言—那句“企业当儿子养，当猪卖”的发言至今令朱耿耿于怀。
私下里，他向这位相交超过十年的老友抱怨说，那只不过是他在中欧工商管理学院读书时教授们所讲述的关于“低买高卖”的生意常识，亦是李嘉诚三条经商秘诀之一—在别人放弃的时候出手；不要沉迷于任何一项业务；要让合作伙伴拥有足够的回报空间。
“朱新礼不明白这句话到底伤害了谁，也厌恶了媒体以讹传讹。
”沈青对《环球企业家》说。
朱曾动容地说，过去的一年是他卧薪尝胆的一年，并购失败给他造成的精神折磨只有当年与德隆对赌时的压力可与之相比。
在沈青眼中，朱坚韧，抗压能力极强，业余爱好不多，高兴的时候仅喜欢喝点酒或者唱唱歌。
在KTV，朱新礼最喜欢点的一首歌是《咱们工人有力量》，他唱得并不动听，但气势令人动容。
对于59岁的朱新礼来说，这真是漫长的一年。
挫折接踵而来：可口可乐收购案被否、看淡其前景的第三大股东华平基金撤出、达能撤资，今年上半年，汇源又曝出7225万元的亏损，其资产负债比率由去年的29.5%大幅上升至今年的70.3%。
受此拖累，9月初，又出现汇源24亿银行贷款违约之事。
按照计划，这些银行贷款要在今年至2012年分期偿还—这并不是一个偿还贷款的好时机，朱正为扩张产能和原料基地挥金如土。
不为外界所知的是，朱为此还付出了另一笔更为沉重的代价。
一位知情者告诉本刊，当时可口可乐收购汇源的硬性条件之一就是完全裁撤汇源的销售渠道，因为这部分资产对可口可乐来说是负资产。
不仅底层员工和各地经销商不要，连省级经理也不要。
汇源大幅度精简销售系统，甚至采取减薪的方式让许多终端销售人员自动离职。
当时汇源在全国共划分为21个销售大区，《环球企业家》记者最近试图与当时任职的21个省级经理取得联系，结果发现这些人几乎都已离开了汇源。
汇源并购被否决之后
汇源并购被否决之后作者：暂无来源：《农产品市场周刊》 2013年第38期经观1992 年40 岁的朱新礼创办了汇源，和“九二派”大多数成功的企业家一样，朱新礼成了其所在行业的佼佼者。
如果说“汇源”一度成为了高浓度果汁的代名词，应该不算是一个过分的赞誉。
汇源的抛物线在2008年到达了顶峰，如果可以顺利将上市公司汇源果汁以179 亿港元的价格卖给可口可乐，朱新礼将成为中国最有钱的农民之一——这一直是他的理想。
这也意味着他可以把更多的时间和精力花在自己想做、并且擅长的事情上。
拿到这笔资金，他希望能把全部的重心放在汇源擅长的上游产业，而将果汁的生产和复杂的销售让给精于此道的可口可乐。
但商务部最终为这桩著名的并购案划上了休止符，也打破了朱新礼为汇源构建的蓝图，他不得不重新拾起汇源并不擅长的下游产业链。
尽管结果很残酷，朱新礼并没有花太多时间去消化这样的现实。
他必须尽可能地阻止一个两万人的公司因为一次重大的创伤而陷入沉沦。
对于逆境的隐忍和抗争一直是中国农民最突出的品质之一，朱新礼将这种品质几乎发挥到了极致。
从2009 年至今，他一刻都不敢停息，除了去北大上课，以及参加一些社交活动，他几乎把所有的精力都扑在了生产、销售、渠道以及上游产业链的研发改造中。
为此，他也过起了半隐居的生活。
“他又好久没回家了。
”有下属说。
朱新礼还是会把自己的办公地点放在位于京郊密云的生态基地，汇源人习惯称之为“山里”。
“年龄越大，越喜欢清静的地方。
”他说。
如今他在那里亲自开耕了一片玉米地，他几个月前刚种上的玉米已经盖过了人头，在员工们看来，如果在山里遇到卷着裤腿锄地的朱新礼实在不足为奇。
最艰难的时期在并购案被否决前，汇源的内部布局都在按照和可口可乐合并的思路去推进，而并购被突然否决后，一切都要从头再议。
汇源集团副总裁周红卫回忆，很长一段时间，汇源基本处于停滞状态。
除了来自资金方面的压力，整个团队的信心、凝聚力也深受重挫。
“当时公司的整体计划全部被打乱，人的思想也发生了很大的变化。
可口可乐并购汇源(全)
可口可乐失手汇源——中国《反垄断法》实施以来首个未获通过的案例2008年9月18日，商务部收到可口可乐公司收购中国汇源公司的经营者集中反垄断申报材料。
经申报方补充，申报材料达到了《反垄断法》第二十三条规定的要求，11月20日商务部对此项集中予以立案审查，12月20日决定在初步审查基础上实施进一步审查。
中国商务部于2009年3月18日正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。
据悉，这是反垄断法自去年8月1日实施以来首个未获通过的案例。
商务部称，根据《反垄断法》第二十八条，商务部认定可口可乐公司收购中国汇源公司将对竞争产生不利影响，做出禁止此项集中的决定。
商务部依据《反垄断法》的相关规定，从市场份额及市场控制力、市场集中度、集中对市场进入和技术进步的影响、集中对消费者和其他有关经营者的影响及品牌对果汁饮料市场竞争产生的影响等几个方面对此项集中进行了审查。
审查工作严格遵循相关法律法规的规定。
审查过程中，充分听取了有关方面的意见。
经审查，商务部认定：此项集中将对竞争产生不利影响。
集中完成后可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，集中限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品；同时，由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争难以消除该等限制竞争效果；此外，集中还挤压了国内中小型果汁企业生存空间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。
为了减少集中对竞争产生的不利影响，商务部与可口可乐公司就附加限制性条件进行了商谈，要求申报方提出可行的解决方案。
可口可乐公司对商务部提出的问题表述了自己的意见，提出初步解决方案及其修改方案。
经过评估，商务部认为修改方案仍不能有效减少此项集中对竞争产生的不利影响。
据此，根据《反垄断法》第二十八条，商务部做出禁止此项集中的决定。
总结下来，商务部否决收购三大原因分别是：第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地传导到果汁行业。
汇源公司发展及竞争战略
汇源公司发展及竞争战略学院：生物与食品工程学院专业：生物工程姓名：孔帅虎学号：200906040011汇源公司发展及竞争战略汇源品牌创立于1992年成立，是主营果蔬饮料的大型现代化集团公司。
公司成立以来，在全国各地创建了20多个分公司，链结了60多个优质优势果蔬茶奶等原料基地，建立了基本遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的农业产业化经营体系。
齐大庆任汇源独立非执行董事、董事会财务管理以及审核委员会成员兼主席。
汇源公司介绍北京汇源饮料食品集团有限公司成立于1992年，是主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团。
目前，汇源集团与联想电脑、贝雅诗顿化妆品、阿里巴巴网络商务、海尔电器等都是行业的顶级品牌，也是中国最具价值品牌之一。
汇源的注册地是有着世界避税天堂之称的开曼群岛。
自成立以来，汇源集团在全国各地创建了30多家现代化工厂，链结了400多万亩名特优水果、无公害水果、Ａ级绿色水果生产基地和标准化示范果园；建立了遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的水果产业化经营体系。
目前，汇源已成为中国果汁行业第一品牌。
汇源商标被评为"中国驰名商标"，汇源产品被授予"中国名牌产品"称号和"产品质量国家免检资格"。
集团累计研发和生产了500多种饮料食品。
据权威调查机构AC尼尔森2010年公布的数据，汇源100％果汁占据了纯果汁50.2％的市场份额，中高浓度果汁占据45.0％的市场份额。
同时，浓缩汁、水果原浆和果汁产品远销美国、日本、澳大利亚等30多个国家和地区。
汇源集团拥有100多条国际最先进的PET瓶、康美包、利乐包、怡乐屋顶包等无菌冷灌装生产线，并开创和引领了中国饮料PET瓶无菌冷灌装的新时代。
汇源集团的水果原浆加工的冷破碎、浓缩果汁加工的超微过滤、饮料生产的无菌冷灌装等项工艺和技术均处于世界领先地位。
集团所属工厂先后通过了ISO9001质量体系认证、HACCP(食品安全管理)体系和ISO22000质量体系认证，并获得被认为审核最严格的BRC（英国零售商协会标准）证书。
汇源并购被否决之后
汇源并购被否决之后作者：暂无来源：《农产品市场周刊》 2013年第39期汇源的抛物线在2008年到达了顶峰，如果可以顺利将上市公司汇源果汁以179 亿港元的价格卖给可口可乐，朱新礼将成为中国最有钱的农民之一——这一直是他的理想。
经观（接上期）汇源最大的一次调整从去年下半年开始，对整个销售系统进行大换血。
由于之前汇源在销售方面更重视经销商，核心问题是调动经销商的积极性。
所以，汇源所有的业务人员从上到下一直都是把心思用在经销商身上。
朱新礼还每月出新政策，刺激经销商提货。
果汁销售的季节性较强，春节、中秋节等节日销量高，但平常日子，销量马上就会下降。
这导致经销商往往在旺季大量囤货，再在销售淡季慢慢出清，当其积货越来越多时，问题便暴露出来了，库存也越来越不新鲜。
与此同时，整个饮料行业的发展已然发生很大的变革，“所有的竞争对手不再抓经销商，都去抓终端了，汇源在这方面却反应很慢。
”周红卫反思道。
意识到抓终端的重要性后，汇源从去年下半年开始，首先加强了核心网点建设。
汇源强项在商超铺货率，在核心店的建设上则较为薄弱，朱新礼提出每个县城至少保证有50家店都设置专架摆放汇源产品。
效果很显著，今年上半年的月销量已经连续增长。
朱新礼还大胆地调整了经销商与分销商的关系。
包括主动找到优秀的二级经销商直接建立联系，并与二级批发商、经销商签订三方协议。
策略核心就是要求经销商不能独赚利润，汇源会拿出固定的利润分给二级批发商，提高他们的积极性，以减少中间费用，同时提高终端铺货率。
事实上，汇源在销售方面始终缺乏长期规划，周红卫坦言：“之前汇源的计划都是滚动性计划”。
7 月份做的是8、9 月份的预算，但等7月产品做出来之后再去采购会来不及，生产和销售时刻处于矛盾之中，改革之后，朱新礼要求提前一年做预算。
在品类划分上，去年开始，汇源重点加强了小包装产品，在低浓度产品方面，则新推出了“冰糖葫芦”，这是近年汇源在中低浓度市场最为成功的一款产品，其他大多数新品，要么半路夭折，要么“隐退江湖”，几乎在市面很难见到。
汇源收购案中透视出的民营企业资本运营问题分析
１ ． 运营概 述 。 资本 资本 运 营是指 以实现 利润最 大化 和 资本增值 为 根本 目的 ， 以价值 管 理为 特征 ， 通过优 化资 源 配置 ， 资本 运动 过程 中 对有 形 和无形 资 本进行 综合 有 在
［ 者简 介】韩哗（９３ ）女 ， 作 １８－ ， 山东青 岛 ， 人 上海师 范大学商学 院硕 士研 究生。研 究方向 ： 治经济学。 政
一
７ ５—
商业经济
第 ２ １ 第 ５期 ００年
的人力资源存在的。 企业家制定企业的发展战略， 维系企
业的组织运作，每一次决策的成败都决定着企业成长的 成 败 。但 是个 人 的有 限知识 决定 了无论 是 多么 出色 的企 业家 ， 他的知识完备性 、 有效管理程度、 行为理性度都是
有边 界 的 ， 因此 ， 企业 家 的有 限才 能 就决定 了企业 的扩 张 边界 。 （ 资本 运 营再认 识 二）
乐 将 以每股报 价 １．港元 ，合 计 １９ 亿 港元 收购 汇 源 ２ ２ ７． ２
消， 经过这 一点 之后 ， 就会 进入 规模 不经济 阶段 。
果汁股本 中的全部已发行股份及全部未行使可换股债
券 。汇源果 汁持股 近 ６ ％股 份 的 ３大 股东 中国汇 源果 汁 ６
规模不经济是指企业 由于生产规模过大而导致长期
营的正确观念； 突破 限制 。 正确使 用资本运 营的手段 。 ［ 词】 民营企业； 关键 民族品牌 ； 规模 不经济； 资本运 营 ［ 中图分类 号】 Ｆ ７ ． ２ ６５
一
【 文献 标 识码 】 Ｂ
、
引言
规 模经 济定 义为 由于生 产规 模 扩大 而导 致长 期平 均成 本 下 降 的情 形 。产生 规模 经济 的主要 因素 是 ： 动分 工 、 劳 专 业 化和技术 因素 。当厂 商 的生产规 模继续 扩大 时 ， 达到 会
汇源SWOT分析
中果系列产品介绍
果汁事业部
• 产品系列：
–利乐/康美1L系列：橙、梨、山楂、桃、草莓、菠萝 –PET2.5L系列（30%-40%）：橙、梨、山楂、桃 –PET1.5L系列（30%）：桃 –利乐/康美250ml系列（40%）：梨、山楂、桃
• 生产工厂：大部分工厂
中果系列产品介绍
1L果肉系列
果汁事业部
250ml果肉系列
中果系列产品介绍
2.5L果肉系列
果汁事业部
果汁事业部
果汁事业部
促销员工作状况
中果系列产品介绍
• 产品特点:
– 有质感，口感好，喝的出果肉及纤维
果汁事业部
• 产品定位：
– 汇源果肉饮料具有独特的原果口感，以新鲜的水果为原料，富含
果肉纤维，当果肉饮料进入口中，原果的味道与质感便逐渐在口
蔬配比和制作工艺，让美味、营养全都有；全有是让 果蔬汁变好喝的调味师
果蔬汁产品介绍
• 产品包装：PET
• 产品规格：500ml、1.5L、2.5L
果汁事业部
• 产品口味：
– 胡萝卜混合汁：胡萝卜＋苹果＋橙＋芹菜＋菠菜 – 番茄混合汁：番茄＋苹果＋橙＋芹菜＋菠菜
果蔬汁产品介绍
全有家族产品图片
果汁事业部
果汁事业部
3、北京汇源饮料食品集团有限公司是 主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型 现代化企业集团。 4、汇源品牌在世界 品牌价值实验室 编制的2010年度《中国品牌500强》排 行榜中排名第77位，品牌价值已达 79.31亿元。
商标的含义
果汁事业部
该商标图案，由红色的“汇源”二字、 两条红色飘带和两片绿叶组成。“汇 源”是“汇聚五洲英才，源通四海财 富”两联首字的组合，寓含汇聚人才、 汇聚资源、汇聚财源之意。
谁在黑汇源
谁在黑汇源？最近一段时间，笔者的朋友圈被一篇《汇源败局：曾经那么强的牌子，怎么也不行了？》的文章所充斥着。
因笔者出身汇源的缘故，所以有很多朋友和客户都把此篇文章转载的相关链接发给我，问笔者对此事的看法。
本来不想发表什么看法的，并且今年3月份在成都糖酒会汇源展厅现场还曾亲口答应过汇源张建秋副总裁，不能以攻击汇源而搏出位。
但6月份的这篇黑汇源的文章被炒的不亦乐乎的时候，笔者觉得作为一个曾经的汇源人应该站出来说点公道话，以免消费者和经销商被误导，以正视听。
企业打造一个品牌不容易，尤其像汇源这样被国人喜爱了20多年的中国民族品牌，更加得不容易，更需要我们大家的呵护，所以笔者思之再三，决定用本人的笔予以反击。
如果本篇文章让某些企业或个人不喜，拜托请勿喷。
汇源败了吗？笔者不知道“汇源败局”的作者是出于何种目的来写这篇文章的，整篇文章都是在讲汇源和朱总的奋斗史，这哪里是败？仅在最后的收尾处来了几句，2015年上市公司财务报表亏损2亿和2013年以来的卖“子”（即子工厂）。
汇源败在何处？2016年3月29日，中国汇源果汁集团有限公司（“汇源果汁”或“公司”）（股份编号：1886.HK）发布截至2015年12月31日止（“报告期”）的经审核全年业绩。
报告显示，截止2015年12月31日汇源果汁实现销售收入人民币56.82亿元，同比增长23.7%。
其中百分百果汁销售15.98亿元，同比增长26.7%，低浓度果蔬汁销售11.75亿元，同比增长18.7%。
报告期内，公司毛利率由2014年的34.7%提升至2015年的38.2%。
在整个果汁市场增长缓慢的大环境下，汇源却实现逆势增长23.7%，试问汇源败在何处？尼尔森公司市场调研资料显示，按销量计，汇源2015年百分百果汁及中高浓度果蔬汁在中国市场的份额分别为59.2%和41.9%，连续九年保持市场份额领先，是第二名品牌数据的几倍以上。
汇源的低浓度果汁饮料虽然市场占有率不高，但每年仍给集团带来10几亿的销售规模。
汇源集团的战略环境分析及发展战略的建议
汇源集团的战略环境分析及发展战略的建议作者：程家彦来源：《现代经济信息》2014年第06期摘要：汇源的首要任务是如何在竞争激烈的饮料市场中进一步的发展。
本文运用SWOT 定量分析模型从客观角度分析了汇源集团所面临的外部机会、威胁和内部优势、劣势，通过定量与定性结合的方法对汇源集团未来发展战略提出了针对性的建议。
关键词：汇源；SWOT；战略中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-02汇源集团在二十多年中的发展中已经成长为国内的知名企业，但是目前公司也面临着一些问题，主要表现在：实行家族式经营管理，缺乏有效地人力资源管理和财务管理；市场占有率不高；消费者对其品牌忠诚度不高。
本文从战略管理的角度出发，对汇源集团进行战略环境分析，为汇源的发展提出建议。
一、战略环境分析1.机会（O）国家对汇源的政策是保护和发展（O1）。
2008年9月，可口可乐报价179亿港元，以现金方式收购汇源，而中国商务部18日正式宣布，否决这起收购案，意在保护本土饮料企业。
饮料产业的持续发展（O2）。
饮料行业正在成为中国快速成长的行业之一，软饮料产业也随之不断壮大和发展。
知名度的提升（O3）。
可口可乐收购汇源案为汇源做了大量的免费广告宣传，使汇源在国际市场上的知名度大大提高。
消费者品牌关注度提高（O4）。
品牌意味着质量和保障，因此消费者在购买商品时更关注品牌。
汇源自成立以来，经过不断的发展，已经在国内市场打响了自己的品牌。
消费者更加关注健康的果汁饮料（O5）。
消费者对于健康的关注度不断增加，追求高品质的健康生活，对碳酸饮料的需求减少，对果汁市场需求增加。
民族主义加深（O6）。
汇源是我国的民族品牌，在可口可乐收购汇源收购案中，起初反对收购的爱国者们也正是出于保护民族品牌和民族企业的目的。
农村市场潜力大（O7）。
中国农村人口数量很大，随着经济政策向农村的偏移，农村的经济和人民消费水平的提高，汇源可以依托同盟的新飞冰箱进入农村乡镇市场。
收购汇源是可口可乐的失败之举
收购汇源是可口可乐的失败之举可口可乐收购汇源事件像一条毒蛇，击中了中国人民族感情中最珍贵最敏感的那根神经，并借助最发达的互联网技术以原子裂变级速度迅猛的扩散着。
作为一个中国人，我也感到无比的惋惜和痛心，又一个民族品牌嫁给洋人了。
但在哀叹和呐喊之外，如果结局不能改变，我们应该改变什么？应该在观念、舆论和行动上做出什么样的不同思考和调整？事实上，收购汇源是可口可乐的失败之举。
可口可乐作为美国文化的代表和世界品牌的奇迹，几十年来攻城略地，风靡全球，像一个无人能敌的超级大侠，统治者亿万消费者的心、口和钞票，成为饮料市场的超级大赢家和绝对霸主。
然而，从2005年开始，由于北美消费者健康意识的增强，购买灌装水、运动饮料、茶饮料和果汁的人越来越多，以可口可乐、百事可乐为代表的美国碳酸饮料市场年度销售出现了几十年来的首个下滑周期。
7月17日，可口可乐公司宣布，上一财季盈利同比减少了23%，原因是其下属产品销售公司Coca-Cola ;EnterprisesInc.蒙受了巨额减计亏损，以及美国经济疲软影响了软饮料销售。
这种趋势在高速上升的中国市场虽然还不是非常严重，但可口可乐已经明显感受到了冬天的凉意。
尤其是老对头百事可乐在综合食品领域的成功，以及在非碳酸饮料上的重磅出击：耗资2.5亿美元兴建亚洲最大非碳酸饮料生产基地；并且据传百事已经与深深宝旗下公司签订了意向性协议，双方合作共同开发、产销凉茶产品，是个不小的挑战。
康师傅、统一、娃哈哈、王老吉、汇源等在茶、果汁和矿物质饮料市场的成功，也对可口可乐的进一步提升造成了压力和困难，以王老吉为代表的凉茶饮料，去年产销量在中国首次超过可口可乐。
王老吉的横空出世，一方面让可口可乐透骨体验到了中国茶道的真功夫之厉害，另一方面也让可口可乐对中国的未来充满更多的幻想和期待。
同时，康师傅已与日本伊藤忠结盟。
这些动摇的不仅仅是可口可乐的市场份额和销售业绩，更是它赖以称霸的消费文化、忠诚基础以及品牌帝国。
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汇源被购失败,暴露企业发展的战略短板
如果说继０8年三鹿奶制品事件之后的中国食品业的大事,则莫过于可口可乐收购中国的汇源果汁一事。
3月１８日,中国商务部发出一纸通报，可口可乐公司收购汇源公司案将对竞争产生不利影响，因此商务部依法做出禁止此项收购的决定。
这意味着，自去年9月以来引发社会各方广泛争议的可口可乐收购汇源事件,以失败告终。
一桩看似你情我愿的企业联姻，在众说纷纭中各自单飞,至少对于因为“16年没休息一天而太累”想要把企业“当猪卖掉”的朱新礼而言，这并不是一个如愿以偿的结局。
ﻫﻫﻫﻫ在这场轰轰烈烈的收购事件中，谁是真正的受益者呢?在汇源掌门人出售行为理念的背后又体现出什么呢?如果说是“内行看门道”,那么，从营销战略的角度，我们能够得到什么有价值的本质分析可以借鉴呢？作为营销经济学的研究者和实践者，笔者从商业的角度对事件双方及事件本身提出以下的观点。
一、对于可口可乐而言,可谓并无损失，反而还能够从收购失败中受益，成为“失败的大赢家”。
ﻫ首先，整个事件的过程经过各类主流强势媒体的推波助澜大肆宣传及社会各方的关注，等于免费为可口可乐做了广告价值无法估量的广告。
无形中引发了市场对于已经接近平淡的可乐碳酸感觉的新鲜感,更加提升了市场对于可口可乐品牌的关注，通过对其收购实力的传播强化了可口可乐的市场信心和地位。
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其次,提升了其在股票资本市场的投资信心,收购事件让股民看到了饮料大鳄的前景和希望。
据中新网3月19日电，至美股1８日收盘时，可口可乐股价涨0.48%，报收41．6５０美元,未受中国商务部禁止汇源收购案影响。
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此外,对于收购不成一事,可口可乐若是真正为了想快速弥补在果汁饮料市场的短板，将会加大力度对于“美汁源”果汁饮料品牌的市场投入，并会在果汁产业链上游有所突破。
按收购规划,这次出售给可口可乐的汇源果汁上市公司主要是上游业务，包括果汁、饮料和灌装，前端还有果园、果树、苗子、种子，水果加工很长的部分，而这些正是已经拥有渠道网络的可口可乐的短板。
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二、对于被收购失败的汇源,尽管本身本并不缺乏资金,但是，被购失败所暴露出的企业短板确让失去的远比得到的多。
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首先,汇源的短板是在低层面上反映出企业在驾驭增长型的企业发展瓶颈上的战略管理困惑,这其中,决策者的眼光和管理水平成为瓶颈。
ﻫﻫ比如，朱新礼的最大梦想就是经营果园和水果加工等前端的业务而不是把品牌做大到国外去收购国外的果农资源,因为“太累了”把品牌和营销等事让别人去做,同时，汇源集团可以趁机打入可口可乐全球的采购系统,但是，对于可口可乐这一超强势的买方来说,都只能是想象。
况且,失去品牌又不能垄断产业链的上游,最终的结果可想而知，必将失去市场的话语权,被打入利润的地狱。
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其次,是更高层面中企业应对国际型的战略商业风险。
中国企业被外资收购的案例早已不是什么新鲜事，涉及到各行各业，而此次国家反垄断法的果断执行,虽然理由为公平的市场竞争,但也许正是可口可乐所要的结果。
ﻫ我们深知,资本的目的是利润最大化,如果不花高额费用就可以打跨竞争对手岂不是更好？可口可乐占有中国果汁市场的９.７%,与汇源的差距并不大，而仅凭一款美汁源就已经占据果汁市场第二,而如何达到占有中国果汁市场的第一呢？
ﻫ我们做一个假设:如果这次收购是一个商业阴谋，目的是为了打压汇源之后再以更低的价格达到收购,或者达到挤占市场份额的目的。
那么,这一目的可能正在实现。
3月18日,在商务部公布之后的当天,汇源果汁即遭遇跌停板;而在随后的3月１９日，则更是遭遇腰斩,下跌42.17%。
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ﻫﻫ再则，整个事件打击了市场信心,汇源将会受到市场期望的打压。
虽然在整个事件过程中,汇源也享受到了免费媒体所带来的社会关注的广告效应,但是,却是“被别人收购”的市场认知被动地位。
因为，这个事件首先暴露给市场的信息是可口可乐太强势太有钱了,但是却并没有告诉市场汇源不差钱。
而事实是,作为中国最大的果蔬汁生产商,汇源在中国的果汁市场占有10.3％的市场份额,是果汁品牌中的NO.１。
０７年汇源占据了高浓度果汁市场的４6%，0８年上升到56.1%。
而这些，市场中普通消费者是难以看到并体会到它的商业价值的。
加之上述的股票暴跌,资本市场的多米诺骨牌即将开始产生连锁反应,一个不差钱的企业不一定能够给市场希望，但是缺乏远见的企业战略远景将会影响投资者和消费者的信心，而首当其冲且至关重要的经销商阵营又该如何稳定?ﻫ
ﻫ三、汇源面临的三道坎
ﻫ笔者以为,汇源果汁到了重新思考企业发展战略的时刻了,因为,竞争的环境压力已容不得汇源过太平盛世了。
除了正常的生产销售外，更要有战略上的重新定位思考。
对于年于国际化边缘的汇源若避免再次被收购境地的发生,至少要面临三道坎。
ﻫ其一是市场战略定位上的调整。
座在中国果汁饮料第一把交椅的位置上，将会引发企业的战略迷失，下一步该怎么走？企业应重新对于企业可持续的核心竞争力做一评估，在果汁产业链中找到持续的发展方向,以做的更专、更强、更大。
其二是人才战略。
可口可乐为什么能够走出美国畅享世界?可乐的成长发展能够给我们提供很多可学习的地方,其中,管理机制和人才是关键,而人才又是管理机制执行与发展的根本。
汇源要想在目前越来越国际化的市场环境中做大做强,就更加要有国际化的管理思想和国际化人才的加盟,让体制和流程起作用而不是事必躬亲,这样才能真正让朱新礼这样典型的中国式管理者从“超级累”中解脱出来，因为被收购并不是解脱的最好方法。
ﻫﻫ其三是主动分析抵制商业风险的思想和能力。
首先是意识方面，这也是国内企业所忽略的地方。
所谓树大招风,在经历了这次失败的收购事件后，是否会有其它形式的国际商业资本觊觎汇源?如果有，会是谁?又会以什么样的方式出现呢？面对国际化的商业竞争，企业大了,考虑的自然要多了。
ﻫﻫﻫﻫ至此，汇源,作为一个不差钱的有钱人却因为被有钱人收购而令市场惋惜，因为,在传统的中国文化意识中,被收购失败,也是失败。
纵观整个过程的前因后果，企业的发展短板所存在的隐患远比股票下跌损失的要大、影响更长远。