企业管理模式九大系统
项目管理9大体系
项目管理九大知识体系：范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底……风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。
同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。
这种不确定性就是项目的风险所在……沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通”回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。
问题到底出在哪儿呢？质量管理：如何做好软家工程质量管理？提起如今的I T项目，软件工程倍受关注。
而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。
甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。
大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。
要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的……时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延?“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
管理模式——现代企业管理学说
筹 办了后来被评为 。 昆士兰量佳 中餐
厅 。的长城餐厅。
企业所面 临的种种 困境 ，运用商 业手 段
制 定 了一 套 高 效 实 用 并 符 合 中 国 国 情 的 管 理 模 式 。 刘 光 起 就 是 他 们 培 训 出 的 第 一 批 职 业 经 理 中 的 一 员 ，曾 被 派 往 国 外 大 企 业 担 任 职 业 经 理 回 国 之 后 ．刘 光起 利 用 其 所 学 先 后 在 大连 海 南 、沈
现任
业的 基础管理 平台 ．动作 篇分 为垂 直指 挥 系统 横 向联络 系统 ， 检查 反馈系统 ．
主 要 论 述 对 企 业 日常 运 作 的 控 制 ；人 才
限公司首席设计师、清华大学 Ａ蕾瑾 模式职业经理训练中心曹席教练。
阳 北京等 地的 国有和 民营企 业担 任总
经 理 ． 行 示 范 性 管 理 。结 台 中 国 国 情 进
训 光 盘 被 争 购 一 空 。 ９ 年 ６ 至 今 ．Ａ １ ８ 月 ９ 《 管 理 模 式 培 训 教 程 》和 《 百谈 Ａ管 理 模 式 》 中国 教 育 电视 台 卫 星 频 道 ｃ Ｔ 一 由 ＥＶ
１、ຫໍສະໝຸດ 自己独 具特色 的管理 模式 ．并 在市 场检
验 中取 得 了 一 定 成 绩 。
但对 这种转 变业内人士不 免有 些担心 ，大型百 货商场 本应多种
尽优 势的大型百货商场的没落与 后起货仓超市的兴起 ，并 不能
经营 ，寞出特色 。如果 大商场搞成专卖店的模 式 ，其 风险 仍比
篇分 为人 才招聘 任 用 系统 培 训 系统 、
激励 系统 ． 要论述 企业人 力资源管理 。 主
维普资讯
管理信息系统(MIS)介绍
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快速原型法步骤：
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物料需求计划（MRP）是作为一种库存管理技术，后 来逐步发展成为一种企业生产经营管理和计划系统，即 MRPII。它既是企业的管理哲理和运行模式，又是实现这 一哲理的商品化软件和计算机应用系统。MRP－II可以看 作MIS在制造业企业中的一种实现模式，一种系统的规范 化的模式。
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开放性是指系统具有不断与外界环境进行物质、能量、 信息交换的性质和功能，系统向环开放是系统得以向上发 展的前提，也是系统得以稳定存在的条件。
系统不能孤立地存在于环境中，必须与环境交换物质、 能量与信息才能生成、存在与发展，这就要求系统的结构 是开放性结构。系统既要内部开放，又要对外开放。系统 内部开放，即各子系统相互作用，才能形成系统的结构。 系统对外开放，即与其他系统相互作用形成更大的系统， 使自己成为更大系统的子系统，这样才不会孤立。建设和 完善信息系统是有环境要求的， 这就需要管理信息系统 具有开放性。
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层次性是指组成系统的各要素存在种种差异， 包括结合方式上的差异，从而使系统组织在地位 与作用、结构与功能上表现出等级秩序性，形成 了具有质的差异的系统等级，层次概念就反映这 种有质的差异的不同的系统中的等级差异性。
层次性也具有多样性，按照不同的指标可以 划分不同的层次结。管理信息系统是多层次结构， 按照管理活动的不同，可分为战略层、战术层和 作业层。
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ERP实施的目的是对企业内的物质流，资金 流，工作流进行最优控制，它理所当然的包括了 对信息流的全面地，甚至动态和实时的掌控。根 据企业的这些状态信息和外部的环境信息再加上 ERP系统本身的科学理论（如存储，决策，平衡 等）把他认为最优化的采购，销售，生产调度以 及人员，资金的需求和具体的实施方案全面的提 供给管理人员。显然，这是事关企业生存的根本 大计，不是某个部门的孤立信息所能决策的。因 此按流程而不是按部门来划分模块是它的一个特 征。
企业管理模式九大系统
企业管理模式九大系统企业管理模式是企业用于组织和管理内部运作的方法和理论体系。
它是企业运营和发展的基础和保障，对企业的效益和绩效产生重大影响。
在现代企业管理领域，有许多不同的管理模式被提出和应用。
下面介绍九大常见的企业管理模式。
1.传统管理模式：传统管理模式是以科学管理理论为基础，注重任务和目标的分解、职责和权力的明确、规范与标准的制定和遵守。
它的特点是集权化、垂直组织体系，以及随机决策和行为的抑制。
2.创新管理模式：创新管理模式注重对企业内外环境的适应与变革，以提高企业的创新能力和竞争力。
其核心是激发员工的创造力和创新潜力，推动组织文化和领导风格的变革。
3.绩效管理模式：绩效管理模式通过制定明确的绩效指标和绩效考核机制，来评估和激励员工的工作表现和贡献，以提高整体绩效。
它强调目标管理、结果导向，以及持续的改进和学习。
4.持续改进模式：持续改进模式将改进作为一种持续的过程，通过激发员工参与和提供改进建议，来推动组织的变革和发展。
它强调学习和创新，以及全员参与和持续改进的文化氛围。
5.团队管理模式：团队管理模式强调协同和团队合作，通过构建高效团队和良好沟通，来提高员工的工作效率和工作质量。
它强调共识决策和团队目标的实现。
6.知识管理模式：知识管理模式强调了解、学习和分享组织内部和外部的知识和信息，以促进组织的学习和创新。
它强调知识的价值和管理，以及知识的整合和应用。
7.客户导向模式：客户导向模式将客户的需求和期望置于企业经营和决策的核心，以提供满足客户需要的产品和服务。
它强调市场导向和客户满意度，以及持续改进和创新。
8.价值链管理模式：价值链管理模式强调企业各个环节和流程的协同和组织，以提高价值链的效率和价值创造能力。
它强调供应商、生产、分销等各个环节的协同和整合。
9.系统思维管理模式：系统思维管理模式强调综合和整体化的管理思维和方法，以促进企业的长期发展和可持续竞争优势。
它强调系统动力学和系统变化，以及系统关系和互动。
管理基础知识教程
这既是行使权力的线路，也是信息传递的渠道。
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第八讲 部门职能与岗位描述
❖ ②部门职能和管辖范围的界定：
❖ 发现某事界线不清、有争议，应立即投诉， ❖ 共同上级及时裁决，使部门职能不重叠、无空白。
❖ ③部门职能格式：
❖ 部门名称 ❖ 上级部门或直接上级 ❖ 下属部门或下属岗位 ❖ 部门本职 ❖ 主要职能 ❖ 兼管职能（可无）
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❖ ③发挥人的潜能，提升集体EQ。
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第五讲 科学管理模式的一般特点
❖ 情绪智力（EQ）： ❖ 是指个体理解和控制自己与他人情绪的能力。
❖ 它包括以下相互联系的三个方面：
❖ ⅰ情感感受力： ❖ 也就是对情感的感知与体验的能力； ❖ ⅱ情感控制力： ❖ 即控制调节情绪的能力，如保持良好的情绪状态、平息愤怒、驱除烦躁、
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第三讲 管理人员技能要求
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第三讲 管理人员技能要求
❖ 1、技术技能：
❖ 是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务 的能力。
❖ 相对而言，基层管理者需要技术技能的程度较深，而高层管理者则只需 要有些粗浅了解即可。
❖ 2、人际技能：
❖ 是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人，并与他人共事的 能力。
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第二讲 管理人员分类
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质量管理体系九大模块六个维度全景设计
质量管理体系九大模块六个维度全景设计引言：质量管理体系是企业在提供产品或服务过程中保证质量的一种管理方法。
在质量管理体系中，有九大模块和六个维度，通过全景设计，可以更好地理解和应用这些模块和维度，提升企业的质量管理水平。
本文将详细介绍质量管理体系的九大模块和六个维度，并通过全景设计的方式，使读者对其有更深入的理解。
一、质量管理体系九大模块1. 组织领导：组织领导是质量管理体系的核心，包括建立质量方针和目标、制定质量策划和质量目标，并通过领导层的承诺和参与，确保质量管理的有效实施。
2. 资源管理：资源管理包括人力资源、设备、材料等各方面的资源的管理。
通过合理配置资源，确保能够满足产品或服务的质量要求。
3. 产品实施：产品实施是指在产品设计、开发、生产、销售等各个环节中，通过制定质量方案、控制质量过程，确保产品符合质量要求。
4. 过程管理：过程管理是指对企业的各个工作过程进行规范和管理，确保工作过程能够稳定、高效地运行，并实现质量目标。
5. 绩效评估：绩效评估是对质量管理体系的运行效果进行评估和监控，通过指标和评估方法，及时发现问题并采取措施，提升质量管理水平。
6. 改进措施：改进措施是对质量管理体系的不断改进和完善，包括制定改进计划、推动改进措施的实施，并通过持续改进，提升质量管理的效能。
7. 过程改进：过程改进是指对工作过程进行改进，通过分析和优化工作流程，减少浪费，提高工作效率和质量水平。
8. 风险管理：风险管理是对可能影响质量的风险进行识别、评估和控制，通过风险管理措施，降低质量风险对企业的影响。
9. 供应商管理：供应商管理是对供应商进行选择、评估和监控，确保供应商提供的产品或服务符合质量要求。
二、质量管理体系六个维度全景设计1. 维度一：组织结构组织结构是企业内部各部门和岗位之间的关系和职责划分。
通过合理的组织结构设计，可以确保质量管理体系的有效运行，实现各个部门的协同合作。
2. 维度二：流程管理流程管理是指对企业各个工作过程进行规范和管理。
企业组织系统
企业组织系统•内容简介：•企业组织系统是企业管理系统中最为重要的一部分，是企业发展壮大的决定性因素。
科学健全的企业组织系统能够充分发挥各种人力资源的潜力，是企业高效运转的隐形支撑。
企业组织系统包括组织目标体系、组织责任体系、组织流程体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、培训提升体系、招募甄选体系、晋升规划体系、风险管控体系等九大体系。
企业管理者通过有效实施这九大体系，可将每一个人的能力和优势汇聚在一起，形成强大的组织优势。
健全的组织系统能体现一个企业的软实力。
只有在这样的企业中，员工才能真正实现自身的价值，并得到公正的待遇；也只有这样的企业，才拥有强大的吸引力，使员工乐于为它服务，进而让个人与企业融为一体，共同成长。
世界500强企业无一不是这样。
•作者简介：•贾长松，企业组织系统、战略系统咨询师。
创办长松咨询、长红咨询、长建咨询、深蓝科技、速鸽国际等多家企业。
长松咨询，共45家子公司，2200名员工，为7万余家企业构筑管理系统，在管理系统咨询与培训行业具有较大的影响力，出版有关管理系统的音像制品超过400张。
长红咨询，专门从事企业行业研究，本着“让天下的企业越变革越卓越”的愿景，每年为企业提供近100个系统咨询方案——战略系统、产品系统、组织系统、营销系统等深度咨询服务工作，并为40多个行业提供系统实践与辅导。
长建咨询，主要从事企业高级管理人才的培养，在企业高级经理人培训、企业人才晋升、企业专业技术管理人才训练等领域卓有建树，得到广大企业的高度认同。
深蓝科技，专注于网络咨询。
速鸽国际，从事国际贸易的管理。
•目录：•第一章企业组织系统综述•第一节组织系统的认知•一、组织系统的奥秘•二、组织系统建设的现状•三、组织系统建设的目标•四、实现组织系统目标的关键•第二节组织系统的建设过程•一、组织系统的复制•二、组织系统的匹配•三、组织系统的创新•第三节组织系统的建设规范•一、组织系统建设的工具•二、组织系统建设的要点•三、组织系统建设的组织筹备•四、组织系统建设的培训准备•五、组织系统建设的问题答疑••第二章组织目标体系建设•第一节企业的定位系统•一、企业定位•二、产品定位•三、客户定位•第二节企业的战略系统•一、企业战略是一项思考模式•二、战略规划与目标分解•三、战略过程管理与执行检测••第三章组织责任体系建设•第一节组织架构•一、组织架构的演进•二、组织架构的类型•三、组织架构的设计•四、组织架构的应用•第二节岗位工作分析•一、工作分析的本质•二、工作分析的设计•三、工作分析的应用••第四章组织流程体系建设•第一节流程设计•一、流程设计前的准备•二、组织流程的构成要素•三、组织流程设计的步骤•四、组织流程的结果呈现•第二节流程管理•一、组织流程的规范化过程•二、组织流程的高效化应用•三、组织流程的优化•附件一长松咨询学习顾问业务流程手册•附件二行政及人事常规工作流程参考••第五章薪酬激励体系建设•第一节薪酬的正向牵引•一、薪酬的概念把握•二、薪酬战略选择•三、薪酬设计策略•第二节岗位价值薪酬•一、进行岗位价值薪酬设计前的准备•二、岗位价值评估原理及方法•三、价值薪酬设计步骤•四、岗位价值薪酬应用•第三节薪酬设计前的账务核算•一、核算账的本质及构成•二、核算账的计算及应用•第四节高管团队薪酬•一、高管团队薪酬设计的目的及特点•二、高管团队薪酬设计•三、高管团队薪酬的其他应用•……•第六章绩效管理体系建设•第七章培训提升体系建设•第八章招募甄选体系建设•第九章晋升规划体系建设•第十章风险管控体系建设。
管理九大体系
管理九大体系
1. 组织管理体系：主要关注企业内部组织结构、岗位职责和工作流程等方面，以实现高效的协同工作和资源配置。
2. 人力资源管理体系：负责招聘、员工培训、绩效评估、薪资福利、员工关系等方面的管理，确保企业能够获得合适的人才并保持员工满意度和忠诚度。
3. 财务管理体系：包括预算管理、会计核算、资金管理、财务分析等，以确保企业能够有效管理资金、优化利润，并达到财务稳定和增长。
4. 市场营销管理体系：负责市场调研、产品定位、品牌推广、销售和客户关系管理等方面的工作，以实现销售增长和市场份额的提升。
5. 供应链管理体系：主要关注物流、采购、供应商管理和库存控制等方面，以确保企业能够高效地获取和管理原材料和产品。
6. 研发与创新管理体系：负责产品研发、创新管理、知识产权保护等方面的工作，以保持企业的竞争力和创新能力。
7. 生产与运营管理体系：主要关注生产计划、生产控制、质量管理和设备维护等方面，以确保产品质量和生产效率。
8. 环境与安全管理体系：关注环境保护、安全生产和企业社会责任等方面，以确保企业在运营过程中符合法律法规要求并保
护员工和环境安全。
9. 信息技术管理体系：负责企业的信息技术规划、系统开发与维护、数据安全和信息化应用等方面的工作，以支持企业的业务发展和决策制定。
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企业管理模式九大系统概述：原理方法系统没有方法的原理，就是死理，是“空谈”。
A管理模式的三篇九大系统，在整体上体现了一种管理研究的思路。
在这个思路里，重点强调三个方面，那就是原理、方法和系统。
MBA是非常好的理论教学体系，哈佛大学工商管理硕士是美国企业管理人才的主流。
但是为什么在中国，有很多人学了MBA以后，觉得还是有点不解渴；有很多老板聘请MBA管理企业，觉得还是有点不好用？其实，在MBA的教学体系中，既有原理也有方法；但是其中的核心方法和案例大多是外国的，也有很多是经过几十年研究积累下来的，是非常经典的管理理论和方法。
到了中国，虽然也加入了一些中国案例（例如海尔集团的案例），毕竟数量比较少，缺乏长期连续的研究过程。
同时，中国的MBA教学本身也是一个逐渐探索、逐渐完善的过程，与国外相比，案例教学的比例较低，尤其是缺乏中国本土的案例教学，缺乏中国企业的管理研究，没有中国人可用的方法。
如此，再好的理论最终也讲流于"空谈"。
没有原理的方法，就叫“死招”。
这些“死招”又叫“点子”，是管理大师们的所谓“策划”，是现在CEO们的所谓“绝技”。
其实任何方法都是有自身原理的，但是大师们没说出来——有些是不可能说出来的，有些是说不出来。
就象以前的西医大夫，看完病之后，将药配好，包成一包给了病人，病人按医嘱吃药就可以了。
至于用的是什么药，不会告诉病人，为什么吃就更不说了。
病人好了也不知道是怎么好的，死了更不知道是怎么死的。
病人离开了大夫给的药就不行。
类似的，那些“点子”，离了出点子的人就不行。
还有，这些“死招”或“点子”基本上是不能重复使用的，企业面对新环境、新问题，还得再求人再出主意。
那么有了原理，也有了方法，知道为什么干了（Why to do），也知道怎么干了（How to do），是不是就能说清楚了呢？不行，这还处在“头疼医头，脚疼医脚”的阶段，还缺乏“系统”。
“头疼医头，脚疼医脚”不能说不见效。
就象咳嗽吃“咳平”就是见效，鼻子不通气点“鼻通”就能见效，但是仍解决不了根本问题，中医叫“治表不治本”。
要想治本，必须了解整个人的循环系统、消化系统、神经系统等等人体系统，从强身健体，调理整治整个身体方面去解决问题，治表的同时治本，这样病才能真正治好。
管理研究也是同样的道理，首先要有比较明确的理论依据，其次要有有效的方法和实践，最后还要通过系统去分析问题和解决问题。
所以，A管理模式研究管理问题，沿着原理、方法、系统的方向，最终总结出基本符合企业运作原理的三篇九大系统。
A管理模式提出之初，“管理有没有模式”这个问题引起了社会的广泛关注和讨论。
经管理学家、企业家等多年的发展完善，目前，已广泛应用于企业，同时大家又据此忙着建立自己的管理模式了。
现在企业界、管理学界又进入新的“管理有模式，经营无模式”讨论之中。
事实上，世界万事万物都既有共性又有个性。
模式解决了事物的共性问题，个性问题要由人去处理，处理多了，经验丰富了，最终也就变成了共性问题，最终还是可以用模式去解决。
总之，模式不是“死”的，而是趋于规律化的；只要一种事物重复出现，就肯定有模式。
就象工业生产，只要想制造出第二个来，就要有模具，除非是艺术家的作品。
A管理模式三篇九大系统的原理，帮助管理者建立处理问题的思路，形成自己的“方法、系统”，最终可以为自己的企业建立起一套管理模式。
第一篇管理模式九大系统之预算计划系统•之一项目成功四要素•之二企业运作以预算为核心•之三心中有数企业以营利为目的，经营以预算为核心。
预算产生计划，计划指导行动，行动创造产品，产品生成利润。
企业管理以预算为核心，天天看，周周评，月月结；让管理者紧紧围绕预算目标去实现企业有效的管理。
预算计划系统之一项目成功四要素一个企业成功与否决定于四要素：项目、环境、管理、机遇；环境包括资金环境（融资能力等）技术环境（成熟工艺等）以及法律、人文、地域环境等。
在市场上企业的经营风险永远存在，既可能有意外的惊喜，也可能出现不可预料的灾难。
因此，必须考虑机遇。
一个好的项目是企业成功的前提，但做好项目投资预算，将成为企业成败的关键。
预算计划系统之二企业运作以预算为核心通过预算为企业发展设立阶段目标，使企业运作有明确的方向感,管理者紧紧围绕这个核心目标，去衡量管理，用管理去实现目标。
同时，管理者随时掌握和了解目标进展和完成情况，以此为依据，不断调整管理力度，对员工实施新的目标激励。
预算计划系统之三心中有“数”衡量企业是否盈利主要是通过预算。
企业老板就开始了预算的过程：估计收支、核算成本、假设价格、计算利润，直到明确目标，对照实际经营的结果与目标实现值，才能知道投资计划是否正确，经营的任务是否完成。
管理企业的资金、人员、产品、市场等，最本质、最有效的方法是用预算控制企业。
预算是驾驭企业马车最有力的缰绳。
办企业要做到心中有“数”，“数”是什么？就是预算。
企业经理人应该人人懂预算，天天看预算，周周评预算，月月结预算。
努力完成社会和投资者赋予的任务——实现社会效益和经济效益最大化。
第二篇管理模式九大系统之组织系统•之一一个上级的原则•之二述职是双边的，不是集体的•之三必要时才设副职船向何处开，是决策。
决策可以集体做出，但指挥这条船只能是一个人——船长。
分工要做到既无重叠，又无空白，功能越全越好，用人越少越好，是组织系统设立的方向。
组织系统之一一个上级的原则管理的高质、高效是建立在上级必须拥有权力的基础上的。
一个上级的原则，是企业管理高质、高效的重要保障，可以避免由于分工合作，带来的扯皮现象。
只有上级具备了必要的权力，管理才能上知下达、政令畅通、令行禁止，企业高质、高效的生产和运营才能得到可靠的保证。
如果破坏了这个原则，企业的秩序就会混乱，上级的威信也将无从谈起。
组织系统之二述职是双边的，不是集体的述职的过程是一个科学、高效的互动过程，既是上级评价、检查、培训下级的过程，也是下级自我评价、检查、自我培训的过程。
述职时只有直接上、下级两个人参加，双边关系是一个初级关系，上级不能当老好人，要给下级正确评价；下级有问题，也要明确地提出来。
这样，关上门就两个人讨价还价、互相批评，至少在面子上都放得开。
如果象现在很多企业那样，在大庭广众之下进行述职，上级为了维护自己的尊严，肯定不能允许任何人发表反对意见，下级就算觉得有些意见应该表达，也不敢说出来。
组织系统之三必要时才设副职计划经济时代的企业，过多的副职造成了权力的分散。
扯皮、内耗和势力范围的争夺，耗费了管理者大量的精力。
企业高层陷入了复杂的人事漩涡之中。
派系之争、推脱责任、扯皮制肘、决策缓慢等，为企业管理设置了重重障碍。
A管理模式强调一个船长的原则，必要时才设副职。
可以设副职的情况有：（1）正职管理幅度过大，即直接下级多于8个。
（2）工作多班倒，而正职又不能连续跟班。
（3）部门负责的工作多，且工作项目的地理位置相距又较远，一个正职照应不过来。
第三篇管理模式九大系统之企业文化系统•之一文化的复制•之二薄利多销不一定就好福特、松下等姓氏成为世界知名品牌，家族成为名门旺族。
家法、家规、家训、行规企业在延续，企业文化也在延续企业要有一本企业辞典一部大事记一套规划一些传奇故事。
一个没有文化的企业，像一个没有个性的人，人们不会去注意他，也不会记住他。
企业文化系统之一文化的复制具有个人色彩的文化是不可复制的，也很难发展。
因为个人经验、魅力都是无法复制的。
如果企业建立在“能人”的基础上，企业的发展将受到这个人的健康等生理条件的制约。
因此，企业必须制度化、模式化，只有模式化的文化，才可以复制，物种有繁殖能力，才有发展。
能复制的企业，才是有前途的企业。
企业文化系统之二薄利多销不一定就好市场竞争中用得最多的是价格竞争。
提到价格人们往往会想到薄利多销，在进入市场经济以后，薄利多销最先成为商家的信条。
在人们生活水平还不高的时候，当人们收入不够支配时，低价格能使有限的收入满足人们更多的需求，保持低价位的薄利可以控制更大的市场，但价格竞争同时也就在一开始就消除了企业谋取的暴利部分，因而对消费者有益。
但随着社会、经济的发展，人民生活水平的普遍提高，消费心理慢慢地趋向成熟，特别是在收入逐步提高以后，人们在满足基本需求同时，还会有一定的盈余。
在这种情况下，价格已不再是决定消费的最主要因素，人们进行购买活动，希望买到的产品既要求能够满足物质需要，也要求能够满足心理需要。
此时，商家采用薄利多销的战略，应综合考虑：产品本身的特性、产品的竞争环境、产品的成本和企业的竞争实力，以及竞争对手可能进行的反击，市场的需求弹性和市场的综合反应。
重要一点，还要考虑国家政策和地方保护第四篇管理模式九大系统之垂直指挥系统•之一服从•之二上级的命令确有错误怎么办•之三什么命令可以不服从管理的基本原理是通过别人完成任务，怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥，这是一门艺术。
一个企业要想真正完成投资者交付的任务，必须建立一个令行禁止的、高效的垂直指挥系统。
指挥系统的依据就是组织系统表中的岗位图。
它就像一棵树，命令会沿着庞大的根系传达到每一个叶片甚至每一个细胞。
垂直指挥系统之一服从下级对上级的命令必须服从，没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。
有人会说：“我只服从上级的正确指挥”，这句话是错误的。
判断上级指挥正确与否只能是该上级的直接上级或由执行命令的结果来证明。
因为：1、上级更了解计划的全貌2、级别较高的人对问题的考虑相对更全面一些。
3、不能让下级养成判断上级每一个命令是否有错误的习惯。
4、负最终责任的是上级而不是下级。
垂直指挥系统之二上级的命令确有错误怎么办? 由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下达的错误命令。
虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失。
这时下级不能眼看着上级“跳井”，——怎么办？1、私下向上级陈述自己的意见，而不要在公开的场合与他争辩，帮助上级做出正确决策。
2、如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任长期保守秘密。
一段时间过后，上级会知道这个下级没有泄露此事，他会找机会给予某些报偿的。
但如果下级四处宣扬：“要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！”或者“是我救了他一命”等。
好事就变成了坏事。
3、如果上级仍坚持原有的决策，那么下级必须服从。
下级的建议没有被上级采纳，上级一定有自己的考虑。
帮助上级决策要讲究方式，维护上级的威信是每个下级的责任。
垂直指挥系统之三什么命令可以不服从1、如果上级违法乱纪，下级不能服从。
2、上级做出的决定，会给企业带来重大危害，而且后果是显而易见的，下级可以不服从。
3、上级的命令，如果对下级个人有迫害行为，侵犯了个人权益，下级可以不服从。
总之，如果上级的命令违法或违纪，则下级可以不服从，否则必须服从。
第五篇管理模式九大系统之横向联络系统•之一根据工作需要制定工作程序•之二工作程序越简单越好•之三用工作程序制约权力企业的行为应是程序化的行为。