浅谈建筑企业成本管理中存在的问题及解决对策
建筑工程成本控制中存在的问题及对策分析
建筑工程成本控制中存在的问题及对策分析建筑工程成本控制是一个复杂而重要的管理问题，如果不进行有效的成本控制，很容易导致工程成本超支、项目延期甚至失败。
以下是建筑工程成本控制中存在的问题及对策分析。
问题一：不合理的成本估算在建筑工程的初期阶段，项目经理往往会进行成本估算。
如果成本估算不合理，很容易导致最终项目成本超出预算。
对策一：完善成本估算方法建立一个科学合理的成本估算方法是关键。
可以通过参考类似项目的实际成本、与供应商进行详细沟通、利用计算机辅助估算工具等方法，以提高估算的准确性和可靠性。
对策二：风险评估与管理在进行成本估算时，要考虑潜在的风险因素，并进行风险评估与管理。
对于可能导致成本增加的风险，进行风险分析和对策制定，以减少不确定性带来的影响。
问题二：设计变更与施工变更在建筑工程的进行过程中，往往会发生设计变更和施工变更。
如果对这些变更不进行及时的成本控制，很容易导致成本的膨胀。
对策一：制定变更管理规范建立变更管理规范，明确变更的申请、审批、实施等流程。
所有变更都需要进行成本估算，并与项目经理和设计方进行详细沟通和审批。
对策二：引入变更管理系统利用计算机软件等工具，建立变更管理系统，实时记录和跟踪项目中的变更，及时统计和分析变更对项目成本的影响，以便及时采取有效措施。
问题三：供应链管理不完善建筑工程涉及众多的供应商和承包商，如果供应链管理不完善，容易导致材料供应不及时、质量问题和成本超支等问题。
对策一：选择可靠的供应商和承包商在选择供应商和承包商时，要考虑其信誉和实力，并与其签订明确的合同，约定供应和施工的时间、质量要求和价格等。
对策二：建立供应链管理机制建立供应链管理机制，与供应商和承包商建立良好的合作关系。
通过供应链管理系统，实时追踪和管理材料供应和施工进度，及时发现和解决问题。
总结：建筑工程成本控制是一个复杂而重要的管理问题，需要从成本估算、变更管理、供应链管理等方面进行有效控制。
通过完善成本估算方法，进行风险评估与管理；制定变更管理规范，引入变更管理系统；选择可靠的供应商和承包商，建立供应链管理机制，可以有效解决建筑工程成本控制中存在的问题，确保工程按时按质按需完成。
建筑企业成本控制管理现状及解决对策
建筑企业成本控制管理现状及解决对策一、引言建筑企业在项目管理中，成本控制是一个非常重要的环节。
成本控制直接影响到企业的盈利能力和发展空间。
在当前的建筑行业中，许多企业仍存在着成本控制管理不善的现象，导致项目成本的增加、盈利能力的下降。
本文将从建筑企业成本控制管理的现状入手，提出对策，希望能够为建筑企业的成本控制管理提供一些参考和借鉴。
二、建筑企业成本控制管理现状1. 技术水平偏低在目前的建筑企业中，技术水平普遍偏低，导致施工过程中缺乏有效的节约成本的技术手段。
很多企业在施工过程中还依赖传统的施工方式，无法充分利用现代化的建筑技术和设备，从而增加了施工成本。
2. 管理不规范建筑企业在成本控制管理方面存在管理不规范的现象。
一些企业缺乏成本控制管理的有效制度和流程，导致管控成本的手段不够，项目成本不断膨胀。
3. 成本监控不及时很多企业在项目施工过程中，对成本的监控不够及时，导致问题发现的时间滞后，难以及时制定解决方案。
这样会延长项目工期，增加成本支出。
4. 缺乏成本控制意识在一些建筑企业中，员工缺乏成本控制的意识，导致在施工过程中浪费现象比较严重。
5. 合同管理不善建筑企业在合同签订和执行过程中存在一定的风险，合同不具备明确的成本约束和分解，企业在施工过程中难以有效地控制成本。
建筑企业应该加强技术水平的提升，积极引进现代化的建筑技术和设备，提高施工效率，降低成本支出。
建筑企业应该建立科学规范的成本控制管理体系，明确各级管理人员的责任和权限，加强对项目成本的监控和管控。
建筑企业要加强对成本的监控，建立及时有效的成本监控体系，及时发现问题，制定解决方案，确保项目成本的稳定控制。
建筑企业要加强员工的成本控制意识培训，让员工充分认识到成本控制的重要性，积极参与到成本控制工作中来。
建筑企业要加强合同管理，规范合同签订和执行流程，确保合同的明确性和可执行性，有效约束项目成本的发生。
建筑企业成本管理存在的问题与对策
建筑企业成本管理存在的问题与对策为适应我国社会经济的发展形势，建筑企业要落实精细化的成本管控要求，不断提升项目工程成本管理的水平，对内完善相应制度、提升员工的积极性，对外加强风险预算、加大催款力度，才能使建筑企业真正地得到高质量发展。
一、建筑企业成本管理工作中存在的问题（一）管理层的成本管理意识与观念不足现代建筑企业的施工运营管理是围绕着工程项目施工开展的，这也导致部分建筑企业会将日常的管理核心放在工程施工方面，而缺乏了对工程成本控制的重视程度。
作为项目工程管理的主要领导，往往会更在意项目的施工进度、施工质量及施工安全等方面，而对工程项目施工成本的管理则会放在全部施工结束以后，作为绩效考核指标使用，其过程则会被严重忽略。
甚至部分建筑企业中的管理者会错误地认为，只要工程项目的施工结果较好，整体工程建设能够得到甲方的认可，就属于已经达成预设的目标，即便是成本在一定程度上超过了施工计划的预期指标，也并不重要。
正是这种错误的从众心态，会让部分工程项目的施工出现亏损的情况，其本质原因都是由于建筑企业管理层的成本管理意识不足所导致的，错误的管理观念会影响管理者的日常工作状态，也会使管理者在工作中的侧重点抛开成本管理，导致建筑企业在成本管理工作中难以执行预定的管理计划，会影响最终的项目工程成本管理结果。
（二）建筑企业缺乏科学的成本管控目标1．工程项目合同在签订之前的成本预算不够准确建筑行业的竞争是比较激烈的，招标企业会通过低价竞标的方式来打败对手获得优势，那么建筑企业在签订合同时就可能会存在一定的亏损风险，导致项目成本部分可用于筹划的空间较小，需要建筑企业在中标之前对项目工程的总成本做出事先规划，才能得出准确的预算结果。
然而由于部分建筑企业事前预计的成本结果并不准确，所以后续在预算结果与实际花费结果上就会存在较大的偏差，而且建筑行业可以获得的利润较低，倘若建筑企业在事前预算成本的方式不够科学，那么在工程施工期间对成本的控制就会更加困难。
房屋建筑工程施工成本管理存在的问题及对策
四年级下册作文游云南清华洞500字
作文一
小朋友们，我要给你们讲讲我去云南清华洞游玩的经历，那可真是太有趣啦！
清华洞在云南的一个很美的地方。
一到洞口，我就感觉到一股凉凉的风，好像在欢迎我们。
走进洞里，哇，五颜六色的灯光照在奇形怪状的石头上，有的像大蘑菇，有的像小猴子，还有的像仙女在跳舞。
我忍不住摸了摸那些石头，凉凉的，滑滑的。
我们沿着小路一直走，还看到了一条地下河，河水清清的，能听到哗哗的流水声。
我想，这水是从哪里来的呢？是不是从很远的地方流过来的呀？
在洞里，我还听到了一些奇怪的声音，像是小精灵在悄悄说话。
我有点害怕，但又很好奇，紧紧地跟着爸爸妈妈。
出了洞，我回头看了看，心里想着：清华洞，我下次还会来的！
作文二
嘿，小伙伴们！我跟你们说，我去云南清华洞玩啦，那地方太棒啦！
刚到清华洞的时候，我就被它大大的洞口吸引住了。
走进去，就像走进了一个神秘的世界。
洞里有好多石头，有的像大西瓜，有的像大象的鼻子。
我一边走一边看，眼睛都不够用啦。
有一块石头，上面还有水滴下来，滴在我的脸上，凉凉的，可好玩了。
我们走啊走，走到了一个很宽敞的地方，那里还有好多蝙蝠在飞呢。
我吓得赶紧躲到爸爸身后，爸爸说：“别怕，它们不会伤害我们的。
”
再往前走，有一个小小的池塘，里面还有小鱼在游来游去。
我真想抓一条带回家，可是妈妈说不能抓，要让小鱼在自己的家里快乐地生活。
从清华洞出来，我高兴极了，这一天太有意思啦！。
探究建筑企业管理中成本控制的问题及对策
探究建筑企业管理中成本控制的问题及对策一、建筑企业管理中成本控制的问题1. 成本预测难建筑企业在项目的初期往往无法准确预测到工程所需的各种成本，导致项目实施过程中成本超支、预算不足等问题的出现。
2. 成本管控不力建筑企业在项目实施过程中，往往无法有效地控制各项成本开支，导致成本的逐步增加，影响企业的盈利能力。
3. 成本占比偏高建筑企业在项目实施中，人工成本、材料成本和设备成本等在总成本中占比较高，而这些成本项目管理者难以有效地控制。
4. 成本核算不准确建筑企业普遍存在材料损耗、人力浪费、设备停工等问题，导致成本的核算不准确，难以清晰地了解项目各项成本支出的情况。
二、建筑企业管理中成本控制的对策1. 加强成本预测建筑企业在项目立项阶段，应根据项目需求、市场行情等因素，进行详细的成本预测，并根据实际情况进行合理调整，以保证项目实施过程中的成本控制。
2. 建立科学的成本管控机制建筑企业应建立完善的成本管控机制，明确成本的控制责任人，并采用先进的成本控制技术和管理手段，及时发现并规避各项成本增加的风险。
3. 提高管理水平，降低成本占比建筑企业可通过提高管理水平，精简组织结构、优化流程、提高生产效率，降低人工成本、材料成本和设备成本的占比，从而降低项目的总成本。
4. 建立健全的成本核算体系建筑企业应加强材料的管理、人力的分配和设备的维护等方面的管理，保证成本核算的准确性，为企业未来的发展提供可靠的数据支持。
结语成本控制是建筑企业管理中的一项重要任务，只有有效地控制好各项成本，才能保证企业的盈利能力和竞争优势。
建筑企业应不断完善自身的成本控制机制，提高管理水平，加强人才培养，以确保企业的可持续发展。
建筑工程项目成本管理存在的常见问题与对策
建筑工程项目成本管理存在的常见问题与对策建筑工程项目成本管理是确保项目顺利进行的重要环节之一，而在实际项目中，经常会面临诸多成本管理方面的问题。
本文将针对建筑工程项目成本管理存在的常见问题进行分析，并提出相应的对策。
一、常见问题1. 成本核算不准确建筑工程项目成本核算不准确是一个比较常见的问题。
主要表现在对项目费用的核算不清晰，包括材料、劳务、机械设备、管理费用等方面的核算不够细化和全面，导致项目总成本无法准确掌握。
2. 成本预算不合理在项目立项时，往往会制定初步的成本预算，然而由于对项目的定位、规模、技术要求等方面考虑不全面，导致成本预算不合理。
这会导致后期在项目实施过程中出现资金不足的情况，影响项目的正常进行。
3. 成本控制不到位建筑工程项目通常是一个时间长、工程量大、投入资金多的项目，而在项目的实施过程中，由于对成本控制不到位，导致一些不必要的浪费，以及对各项费用的过度控制，影响了项目的进度和成本效益。
4. 成本调整困难在建筑工程项目中，往往会面临外部环境、政策、原材料价格等方面的不确定性因素，而项目成本的调整往往比较困难，容易造成实际成本与预算成本之间的差距。
二、对策1. 设立成本管理岗位针对成本核算不准确的问题，建议在项目管理组织中设立专门的成本管理岗位，负责项目成本的核算、预算制定、费用分析等工作。
通过专人负责，可以提高成本核算的准确性和及时性。
建立并完善成本预算制度，明确项目的成本预算编制流程和标准。
制定科学合理的成本预算标准，确保各项费用预算合理有效，避免在项目实施过程中出现资金不足的情况，为项目的顺利进行提供保障。
加强对项目成本的监控，确保项目成本的控制到位。
建立成本控制标准和指标体系，对项目的各项费用进行动态监控，及时发现问题并及时进行调整，确保项目的费用控制到位。
建筑施工企业成本管理存在问题及对策
建筑施工企业成本管理存在问题及对策随着城市化进程的不断推进，建筑施工行业作为城市建设的重要一环，日益受到关注和重视。
随着市场竞争的加剧，建筑施工企业在成本管理方面却存在着诸多问题。
成本管理不善不仅会导致企业利润下降，还会影响到项目进度和质量。
建筑施工企业急需改善成本管理，提升企业的盈利能力和竞争力。
1.成本计划不足建筑施工企业在项目前期往往没有充分的成本计划，导致后期成本无法控制。
这种情况下，往往项目进度推进到一定程度会出现资金断裂的情况，从而影响项目的顺利进行。
2.信息不对称建筑施工企业内部各个部门之间的信息不对称，导致成本信息无法有效共享。
这种情况下，往往会导致重复投入和资源浪费，增加了不必要的成本。
3.企业管理薄弱建筑施工企业管理层的管理经验不足、决策不果断，导致企业内部的成本管理不够精细。
这种情况下，往往会导致企业在成本管控上出现漏洞，无法及时做出正确的决策。
4.技术水平不足建筑施工企业的员工技术水平参差不齐，导致施工过程中出现较多的浪费现象。
这种情况下，往往会增加项目成本，并对施工质量造成较大的影响。
5.市场竞争激烈市场竞争激烈造成建筑施工企业在采购、人力成本等方面压力加大。
这种情况下，往往会导致企业在成本控制上力不从心，从而影响企业的盈利能力。
1.建立成本管理体系建筑施工企业应建立完善的成本管理体系，包括成本控制、成本核算、成本分析等一系列管理体系。
通过建立成本管理体系，可以保证企业在施工过程中能够及时、准确地掌握每一个环节的成本情况，从而实现对成本的有效控制。
2.加强信息共享建筑施工企业应加强内部各个部门之间的信息共享，建立起全面、及时的信息沟通渠道。
只有通过信息共享，企业才能更好地协调各个部门之间的工作，避免重复投入和资源浪费，从而提高企业的利润水平。
3.加强管理能力建筑施工企业应加强管理层的管理能力，提升管理层的决策能力和执行力。
只有通过管理层的加强，才能够实现企业成本管理的精细化，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
建筑施工企业成本核算与管理中的常见问题及完善对策
建筑施工企业成本核算与管理中的常见问题及完善对策随着建筑行业的不断发展和扩大，建筑施工企业成本核算和管理成为了一个极为重要的问题。
由于建筑施工企业的规模庞大、工程项目众多、管理流程繁杂等特点，它也面临着诸多成本核算和管理上的常见问题。
本文将围绕建筑施工企业成本核算与管理中的常见问题展开讨论，并提出相应完善对策。
一、成本核算不精确建筑施工企业在进行成本核算时，常常存在成本不准确或者漏项的问题。
造成这一问题的原因可能是企业内部管理不规范，或者是由于工程项目繁多导致成本核算过程中出现了疏漏。
针对成本核算不精确的问题，建筑施工企业可以采取以下对策：建立健全的成本核算体系，明确责任人，加强对成本核算流程的监督，对成本分摊和结转进行严格管理，以确保成本核算的精确性和准确性。
二、成本控制不到位在建筑施工企业的管理中，成本控制是至关重要的一环。
在实际操作中，很多企业在成本控制方面存在不到位的现象。
这可能是因为企业管理层对成本控制的重视程度不够，也可能是因为企业内部的管理制度不够完善。
为了解决成本控制不到位的问题，建筑施工企业可以采取以下对策：设立专门的成本控制部门，完善成本控制的管理制度，提高对成本控制的重视程度，建立健全的成本控制体系，建立并执行成本控制预算，对成本控制过程进行全程跟踪监控，及时纠正偏差。
三、材料管理不当建筑施工企业在进行工程施工过程中，材料管理是一个十分重要的环节。
在材料管理方面，一些企业存在着管理不当的问题。
这可能是因为企业在供应商管理上存在疏漏，也可能是因为企业在材料采购和使用上存在浪费和损耗。
为了解决材料管理不当的问题，建筑施工企业可以采取以下对策：建立健全的供应商管理体系，确保合作供应商的资质和信誉度，加强对材料的质量管控和成本管控，制定严格的材料采购和使用流程，强化对材料损耗的监控和管理，加强对材料库存的管理，有效降低材料的损耗和浪费。
为了解决劳动力成本控制不到位的问题，建筑施工企业可以采取以下对策：建立健全的工人管理体系，明确责任人，加强对工人的管理和培训，提高工人的工作效率，确保工人的工资合理，进行劳动力成本的准确核算和合理分摊，加强对工时的监控和管理，提高劳动力成本的管理水平。
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浅谈建筑企业成本管理中存在的问题及解决对策内容提纲：一、建筑企业特点及中天路桥公司概况（一）建筑业背景分析（二）中天路桥公司简介二、中天路桥公司成本核算中的存在问题分析（一）传统成本管理意识的局限性（二）现有成本管理体系的不健全（三）成本管理方法的不科学（四）具有可行性考核机制的缺乏三、化解企业成本核算问题的对策建议（一）增强成本管理意识（二）完善成本管理体系（三）运用科学管理方法（四）完善事后考核机制-1-浅谈建筑企业成本管理中存在的问题及解决对策学号：1334001210951 姓名：张荣荣[内容摘要]：自21世纪以来，伴随我国经济日新月异的发展，专门从事土木工程、房屋建设和设备安装以及工程勘察设计工作的建筑业开始大展拳脚，逐渐成为我国继工业、农业、服务业三大产业之后的又一支柱产业，在国民经济中起着举足轻重的作用，与人民生活的改善息息相关。
同时建筑企业作为从事建筑业、生产和经营建筑产品的经济实体同样迎来发展的春天，尤其凸显在在企业利润与社会地位上。
不过，如此迅猛的发展是柄双刃剑，企业内部依旧传统落后的管理机制与不断要求更科学更先进的管理办法的矛盾日益激化。
其中尤以建筑企业成本管理的问题最为突出。
一方面因为中国之前长期实行计划经济，而今却是市场经济占据绝对的统治地位，；另一方面则是因为建筑行业与其它制造业相比成本管理更具特殊性和复杂性，使得建筑企业对先进成本管理理论的研究和应用都相对比较落后。
但现实的情况却是“得先进成本管理得利润”。
众所周知，企业的利润来源无外乎两个方面，一为开源，二为节流。
随着我国建筑业安全、技术、质量管理水平的全面提高，建筑企业核心竞争力的衡量因素就体现在成本管理上。
在激烈的市场竞争之下，越来越多的企业开始意识到改进成本管理办法、提高成本管理水平、加强成本控制的重要性。
本文将以中天路桥有限公司为切口，分析建筑企业所存在的成本管理问题，并结合信息化的时代背景提出相应对策，使成本管理在建筑企业的运营中发挥更大的作用，用更经济的成本获取更好的施工质量，创造更大的经济效益。
[关键词]：建筑企业；成本管理；中天路桥一、建筑企业特点及中天路桥公司概况（一）建筑业背景分析1.建筑业在国民经济中的显著地位建筑业在我国国民经济中占据着重要地位，发挥着显著的作用，其是为国民经济提供生产能力和长期耐用性消费资料的物资生产部门，能够为国家创造巨大的物质财富，属于国民经济的支柱产业。
2010年，全国建筑业企业（包括具有资质等级的施工总承包和专业承包建筑业企业，不合劳务分包企业，下同）达7.1万家，比去年增长14.5%，从业人员3315万人，增长5.8%；完成建筑业总产值62037亿元，增长21.5%；完成建筑业增加值11912亿元，增长19.8%，按总产值计算的劳动生产率达161805元/人，人均比去年增加13704元；企业实现利润总额2202亿元，上缴税金2265亿元，分别增长41%和32.1%，资产总计51712亿元，所有者权益为17677亿元，资产负债率为65.8%①。
总体上看，建筑业企业发展态势良好，在保持稳步增长的条件下，经济效益进一步提高。
关于建筑业在国民经济中的显著地位，除了从2010年建筑行业自身发展态势及其创造的经济效益可窥一二，还可以从建筑行业占GDP比重着手分析。
自78年至03年，建筑业占全国 GDP 的比重情况如表1所示。
表1 建筑业占GDP比重一览表由表可知，建筑业在改革开放后、在市场经济的环境下，发展犹如如鱼得水，不断创下产值新高。
同时，在结合多方面因素之后，包括政策因素、经济大环境因素以及产业自身发展因素等，专家预测今年即2015年我国建筑业总产值增速为20.0%左右，形势依旧一片大好。
2.成本管理成功与否成为建筑企业竞争关键当一个行业发展态势良好，获利丰厚，前景光明的时候，在市场经济体制下必然会有许多的参与者想来分一杯羹，建筑业也不例外，行业内的竞争日益激烈，但怎样能够成为行业竞争的赢家呢？Michael A. Hitt②曾在《战略管理》里提到两大只要竞争战略，一个是成本领先战略，一个是差异化战略。
顾名思义，成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润；而差异化战略差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
随着建筑业的不断成长，市场逐渐成熟定型，法律体系健全完善，先进的技术方法不断普及，建筑企业自身管理水平不断提高，曾经是客户选择必须重点考虑的质量、安全、工期、技术保证等因素在众多竞争者之中已然区别不大，产品与服务已经不能让企业在这场战争中笑到最后，竞争焦点日益向成本价格集中，价格实惠成为客户需求的重点，成本具有竞争力则成为企业需求的重点。
回过头考虑一下，完成同一个项目，大家在材料、人工等成本上花费都差不多，既然固定成本都一样，只能通过成本管理环节来降低成本，从而获得更大的利润空间，获得企业的生存空间。
因此，成本管理水平也就成为衡量建筑企业竞争力的重要标志；因此，建筑企业成本管理的改善迫在眉睫，已刻不容缓。
（二）中天路桥公司简介1.雄厚的企业背景中天路桥有限公司是中国500强大型企业集团、中国50强民营企业——中天发展控股集团有限公司旗下的一家路桥子公司，由中天发展控股集团有限公司通过战略购并原襄樊市公路建设有限责任公司等国有施工企业并改制重组而成，总部位于湖北省武汉市。
公司注册资本金为人民币3亿元，具备公路工程施工总承包壹级、市政公用工程施工总承包壹级、公路路基、路面、桥梁工程施工专业承包壹级、隧道工程专业承包壹级、公路交通工程专业承包交通安全设施资质不分等级、城市园林绿化工程施工贰级等施工资质及公路养护一类、二类甲级、三类甲级资质，并通过ISO9001：2008、GB/T28001-2001、GB/T24001-2004体系整合认证。
2.充足的软硬件资源公司在册从业人员3000余人，各类工程技术、管理人员500余人，其中高级职称人员150人，工程类中级职称人员256人。
拥有各类工程机械设备560余台(套)，试验检测仪器693台(套)，其中进口大型沥青路面施工成套设备4套、桥梁架设和吊装设备7套，隧道施工成套设备2套，能满足各类等级公路、城市道路、大中桥梁、隧道等工程施工需要。
3.丰富的项目经验近年来，公司主要从事高等级公路施工，市场覆盖湖北、浙江、贵州、四川、云南、广东、广西、青海等省市区，在湖北省黄黄高速公路、京珠高速公路、襄十高速公路、襄荆高速公路、孝襄高速公路、十漫高速公路、汉蔡高速公路、汉孝高速公路、麻武高速公路、杭瑞高速公路、宜巴高速公路、十白高速公路、十房高速公路、谷竹高速公路、浙江金丽温高速公路、申嘉湖高速公路、宁波绕城高速公路、温州绕城高速公路、广东佛山一环快速公路、增城环城高速公路、云南昭待高速公路、福建泉三高速公路、四川达陕高速公路、贵州思剑高速公路、贵州铜大高速公路、广西筋岑高速公路等项目中承建高速公路570多公里，所承建工程合格率达100%，其中国优工程1项，交通部优质工程2项，“楚天杯”、“隆中杯”等省市级优良工程20余项。
4.优秀的荣誉表现因为业绩突出，公司多次受到业主及有关部门嘉奖，连续被交通部、团中央、省政府、省建设厅、省交通厅、省工商局、省统计局授予“全国青年文明号”、“优秀施工企业”、“公路建设百家诚信企业”、“湖北省建筑企业综合实力20强”、“先进单位”、“重信用守合同企业”、“湖北省行业综合实力百强企业”等荣誉称号，并连续被中国建设银行、中国农业银行评为AAA级信用企业③。
以上种种介绍，旨在表明中天路桥有限公司是一家优秀的、具有强大竞争力的建筑企业。
但是即使是这样的企业，在其运营过程中，成本管理环节依旧是企业的软肋所在，依旧是企业发展的短板。
下面，本文将以该公司为背景分析现有的建筑企业成本管理所存在的这样或者那样的问题。
二、中天路桥公司成本核算中的存在问题分析为了更加清楚明了得展现建筑企业在其运营管理中所存在的各种问题，本文将以建筑企业完成一个具体项目为例，来逐一分解其中所暴露出来的严重问题。
首先我们假设中天路桥公司发现目前市场上有一个项目是其经营施工范围并且有利可图，要完成这样一个建筑项目大致需要经历四大流程，如图1所示④。
图1 建筑项目流程图下面本文将根据这样的一个流程顺序来分析其中所存在的问题。
（一）传统成本管理意识的局限性1.时间上的局限性可能很多从事建筑企业成本管理的人员都会这样认为：成本管理，不就是在施工时控制一下材料费用、人工费用、制造费用等等，只要把握好这一阶段，就是做好了成本管理。
其实并非是这样，不可否认在建筑企业施工阶段的成本管理是工作的重心，是及其重要的一部分，但即使其至关重要，却也不能以偏概全，以点概面。
在进行成本管理时要树立这样的一个观念——从意图获取一个项目到最终结算的整个过程，成本管理都贯穿始终。
目前众多企业只在乎动工之后的成本管理，却忽视施工前后的工作，是导致建筑企业成本管理达不到预定效果的根本原因。
2.空间上的局限性在分析这个问题之前，需要谈及一下关于企业的组织结构的问题。
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
目前，职能制（直线职能制）是较为主流的企业组织结构之一。
顾名思义，职能制的组织结构就是在总经理的领导下设置相应的职能部门，如财务部、行政部、项目部、采购部等，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
很显然这种组织形式将集中与分散完美的结合在了一起，但同时她也将一个完整的公司企业割裂了开来，各部门各司其职，举例来说中天路桥公司同样也是以直线职能制来组织公司架构，是通过设置职能部门进行管理的，当进行成本管理,项目经理就会直接认为这是财务部门、采购部门的份内工作,不关其他部门的事情，甚至于其他部门的经理也不会去配合项目经理的工作，理由是这完全不在我部门的职能范围内。
这样往往造成技术人员只负责技术和质量，可选择的施工方案尽管可行却不经济；生产部门只负责施工生产，可盲目增加人员和设备造成窝工现象，浪费人工；财务部门在进行成本管理时所需的各类信息流不能有效流转，无法制定最优的预算方案。
因此，在职能制的组织结构之下，不把成本管理视为企业各部门均参与的系统工程，把成本管理视为部分人的工作职责是当前建筑企业成本管理中的主要问题之一。
（二）现有成本管理体系的不健全很明显，在传统的成本管理意识的支配之下，企业绝不可能形成一套完备完善的成本管理体系。
从根本上说就是建筑企业没有把成本管理纳入到企业管理的范畴之内，成本管理一直龟缩在财务部门的一个角落。