海尔集团市场链案例分析
海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
1、直线职能式的组织结构海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构：第二个阶段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理模式。
2、矩阵式的组织结构海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。
于是就过渡到了矩阵式的组织结构。
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
3、市场链管理模式①市场链管理的组织模式现在，海尔过渡到市场链管理模式。
在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。
这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。
这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。
市场链模型组织结构图如下：市场链的管理模式具有以下特点：●适合企业国际化发展战略。
●适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变。
●适合企业开展电子商务，发展网络经济。
②市场链管理的业务模式海尔集团根据国际化发展思路，形成以订单信息流为中心的业务流程，如下图所示。
市场链管理业务模式的具体做法是：●把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程。
●把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R(RAD一研发、HR 一人力资源开发、CR-客户管理)，和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQM--全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。
三、海尔对物流管理的战略认识在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。
海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。
如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的管理革命；第二，它就是速度。
现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。
海尔在实践过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。
对海尔来讲，第一，物流实现了三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本：第二，物流给了企业能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
物流战略实施使海尔一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起。
四、物流再造工程的实施1、推行订单牵拉的外部环境条件订单牵拉需要具备两个方面的外部环境条件：①客户具备预测需求和承担风险的能力。
②商家之间树立供应链管理意识和观念。
2、推行订单牵拉的内部管理要求①管理观念变革。
②管理机制再造。
③建立柔性生产系统。
④采购JIT。
⑤原材料配送JIT。
⑥成品分拨物流。
3、海尔为订单牵拉再造物流海尔公司将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、统一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。
使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。
①采购整合。
物流整合的第一步是整合采购。
②整合原材料配送。
③优化成品分拨物流。
④柔性生产。
五、新型物流系统的成果1、采购成本下降，采购品质量提高2、库存和运转成本大为降低3、成品分销效率提高4、付款效率改善六、海尔物流信息系统的建设为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)，对企业进行流程改造。
经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。
1、需求分析海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：①现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。
②海尔物流需要以信息技术为基础。
2、解决方案海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统①系统构成●ERP系统。
海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、S D(销售与订单管理)、FI／CO(财务管理与成本管理)。
●BBP系统。
BBP系统(原材料网上采购系统)主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。
②“一流三网”。
海尔物流管理系统，可用“一流三网”来概括，即“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
目前海尔已实现了即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程。
示图说明：1、订单管理模块主要是将客户的发货单及生产订单进行收集，作为海尔物流运作的订单源头。
2、运输执行与监控模块主要进行从客户的生产基地发货的车辆控制(含应提未提、应到未到、配送及时率）等及从各地中转库到最终消费者的车辆控制。
3、仓储模块主要是进行各地中转仓的库存管理，然后按照订单进行拣配货物的JIT配送，同时进行系统先进先出的控制、条码帐龄、条码记帐等，同时负责废品回收及存储。
七、评述1、海尔经验可归纳为：●通过对“市场链”的构建，实现了对传统“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业组织面向流程的组织再造。
●海尔选择了SAP／R3成熟的ERP系统，主要目的是借助于成熟的先进流程提升自己的管理水平。
这样作到了高速度、低成本、通用化。
●实施“一把手”工程与全员参与，有效推进信息系统的执行。
●人力资源管理是现代企业发展的基础，海尔在推进信息化的同时，同步进行培训工作，保证信息系统的实施效果。
2、特点与启示①海尔的成功，一是，实现了基于市场链的业务流程再造；二是，为市场生产，以订单拉动物流；三是，信息化。
应当说这三方面是抓住了发展的关键。
②海尔物流再造中的两个订单拉动：一是，订单拉动的外部环境条件；二是，订单拉动的内部管理要求。
实质上这是建立拉动型物流供应链的要求。
③海尔的成功是无庸置疑的。
但它的成功是个案反映，还是具有普遍意义？给我们带来更多的启迪。
通过市场链管理提升产品竞争力——以海尔集团市场链的运用为例
的分析 ， 绝大多数农产 品加 工企业规模 较小 、 没有雄厚 的研发力 量和研 发技术 积累 ； 通过对特色农产 品技术创 新的特 征分析 ， 特色农产 品技术创新 具有区域 性 、高风险性 和准公共产品 的性质 ； 通
过对 技术 创 新 模 式 的 分 析 ， 作 创 新 战 合
●
学 术 纵 横
场适应性 强 ， 成功率高 ， 研发耗时短。 主 要缺点是创新被动 ， 技术研 发缺乏超前 性， 往往会受到率先创新 者技术壁垒的
制约。
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牌 成为首批中 国驰名商标 ；０ ６年 ， ２０ 海 尔品牌价值高达 ７ ９ ４ 亿元 ，自 ２０ ０ ２年 以来 ， 尔品牌价值连续四年蝉联中国 海 最 有价值 品牌榜 首 。海 尔品牌旗下 冰 箱、 空调 、 洗衣 机 、 电视 机 、 水器 、 热 电 脑、 手机 、 家居集成等 １ ８个产品被评为
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思考 Ⅱ． 】 西北农林科技 大学学报 ，０ ８１ 简 要 分 析 。 ２０ （） 【 崔和瑞， ６ 】 陈焕英． 国农业技 术创 我
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海尔集团市场营销案例分析毕业论文
市场营销案例分析——海尔成功之道海尔集团成功之道创立于1984年的海尔集团，经过20余年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区，海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，其如此大的发展得益于正确合理的市场营销之道。
(1)海尔20余年的发展历程可分为四个战略阶段。
1984年至1991年，名牌战略阶段。
在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。
1992年至1998年，多元化阶段。
这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。
按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼”的方式进行多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终成长为中国家电第一品牌。
第三阶段是1998年至2003年，国际化战略的阶段。
在国内家电行业尚处于一片混战状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略，即“走出国门，与狼共舞”。
这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。
2003年开始全球化战略。
(2)海尔集团以“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”为宗旨，正确处理顾客、企业和社会三者之间的利益关系。
在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。
同时，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者需求特征及其变化趋势，海尔集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求。
此外，在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。
海尔在整合供应链中坚持可持续发展案例分析
企业社会责任
• 企业社会责任（corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、 对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任， 企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要 在生产过程中对人的价值的关注，对环境、消费者、对社会的贡献。
• 据世界权威市场调查机构Euromonitor（欧洲商情市场调研公司）2009年底 最新发布的全球家用电器市场调查结果：海尔品牌在大型白色家用电器市场 占有率为5.1%，居全球第1；同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与 8.4%的全球市场占有率在行业中排名第1.由于在低碳领域节能环保方面的贡 献，在倡导“绿色、低碳”理念的上海世博上，海尔更是成为世博会无氟变 频空调唯一指定产品。目前在欧洲市场，海尔无氟变频空调已经牢牢占据了 市场份额第l的位置。在欧洲，获得德国、荷兰、比利时、卢森堡等多国政府 100欧元的补贴；与此同时，海尔节能冰箱还获得澳洲、新加坡、韩国等最 高五星级能效标准。海尔以“环保、绿色”为发展理念，为消费者创造绿色、 低碳生活，加深消费者的环保理念，提高生活质量。
垒。 • 第三, 强化社会责任意识有利于企业吸引并留住优秀人才。 • 第四, 强化社会责任意识可以推动优秀企业文化的建设。企业文化作
为一种管理文化、经济文化以及微观组织文化, 其核心就是在成就经 济业绩的同时铸就一种精神, 依靠这种精神将企业做大、做强。
2020/12/16
2020/12/16
总结
追求经济效应与承担社会责任二者良性互动
企业在完成资本积累后, 处于企业生命周期的发展期到成熟期阶段, 已具备了一定的经济基础和经济实力, 该阶段的企业既追求经济效益, 又 兼顾社会利益, 已意识到社会环境及其它利益相关者对自身发展的重要作 用, 树立了企业只有与整个社会有机协调地发展, 才能相互促进, 保持长久 的竞争力的观念, 海尔从人类社会长远利益角度出发，研发低碳技术，引 领家电行业低碳潮流，对承担社会责任采取积极主动的态度。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
组织结构分析_案例：海尔市场链
定向物流索赔
标等情况出
现，跳闸。
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海尔物流变革
改革前
分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约
改革后
辞掉第三方物流 各事业部物流拆分整合成集团物流 搭建物流信息系统平台 物流和商流、生产是收费服务关系 按用料和成品销售与供应商结算 物流公司可对外做第三方物流
职能经理
目
研发 营销 财务 采购
产
品
管 理
矩阵结构
以项目小组为主，易于攻关， 但与职能矛盾太大。
过去每个员工只向上级负责，现在不 仅对上级负责，更要对市场、对客户 （含内部客户）负责；
市场链最关键的是打破过去的职能管 理、变为现在的流程管理、形成围绕 定单开始企业一切活动的业务流程；
海尔市场链把外部市场压力转化为了 内部市场压力，解决了企业由小到大 规模之后如何保持持续创新能力的矛 盾
• 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化； • 造就一个全球化的品牌； • 要有一个基于网络系统的营销战略。 这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提 出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经 营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3 国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
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海尔物流变革
从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应 链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为 自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台。 但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经 营实体，它不仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用， 而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。
海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。
第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
海尔供应链管理案例(2024)
引言：供应链管理是企业运营中至关重要的一环，对于海尔这样的全球领先企业来说更是必不可少的一个重要组成部分。
本文将以海尔供应链管理为案例，深入探讨其成功的原因和重要的策略。
概述：海尔作为中国家电行业的龙头企业，其供应链管理一直以来都备受瞩目。
通过不断创新和优化，海尔成功打造了高效、可靠的供应链网络，实现了从原材料采购到最终产品交付的无缝连接。
本文将从供应链协同、物流管理、库存控制、供应商关系和信息技术五个方面，分析海尔供应链管理的成功之处。
正文：一、供应链协同1.海尔积极构建供应链上下游的紧密合作关系，通过建立战略伙伴关系和共享信息平台，实现各环节之间的协同合作。
2.海尔利用智能物联网技术，实现供应链可视化管理，通过实时的数据分析和预测，优化生产和流程安排，提高协同效率和准确性。
3.海尔注重建立供应链风险管理机制，通过合理的备货策略和备用供应商计划，减轻供应链风险带来的影响，保持持续运营的能力。
二、物流管理1.海尔建立了全球化的物流网络，通过优化运输方式和路径选择，降低物流成本和提高运输效率。
2.海尔采取集约化仓储和配送管理，通过仓储自动化和智能化的技术手段，提高仓库作业效率和快速响应能力。
3.海尔通过物流信息系统的建设，实现物流数据的实时采集和共享，提高物流管理的可控性和可视化水平。
三、库存控制1.海尔通过供应链流程的优化和数据分析，实现库存水平的降低和库存周转率的提升，减少库存持有成本。
2.海尔采用先进的供应链技术，实现预测和需求规划的精准性，从而减少库存积压和缺货风险。
3.海尔注重优化供应商配送和库存补充的流程，通过合理的库存安全库存策略和库存监控手段，实现库存控制的高效管理。
四、供应商关系1.海尔与核心供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享风险和利益，共同推动供应链的优化和改进。
2.海尔注重供应商绩效管理，通过供应商评估和激励措施，激发供应商的积极性和创造力，提高供应商的服务质量和交付能力。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔简介：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2009年海尔集团实现全球营业额1240亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达到26.2％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30％，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；2008年，集团申请专利 912 项，其中发明专利 525 项，平均每个工作日申请2项发明专利。
第六组海尔案例分析
海尔正在对供应链管理系统进行更加深入 的优化，原来供应商能够了解“到天”的 信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正 力图通过看单管理，使供应商实时了解海 尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应 链响应速度提高“到分”、“到秒”，这 一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
（二）整合供应链—实现零库存
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机 集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品 的混流生产。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔 性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中 间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严 格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更 加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、 ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正 是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但 能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余 种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
2、定单信息流驱动—同步并行工程
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息 流为中心带动物流、资金流的运动。所以， 在海尔的信息化管理中，同步工程非常重 要。
3、零距离、零库存—零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直 接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM 联网系统就是要实现端对端的零距离销售。 海尔已经实施的ERP系统和正在实施的 CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通 和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部 各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户 之间的“墙”，从而达到快速获取客户定 单，快速满足用户需求。
与供应商“近距离接触”的一个最大好处 是，由于距离缩短，供应商可以按定单、 根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直 接配送到海尔生产线，实现线到线供货。 在这种供应链方式下，物料可以经由工装 车从供应商的工位直接运送到海尔的工位， 既大大加快了响应速度，又大量节省了包 装和运输费用，同时也减少了装卸、运输 过程中可能造成的零部件损坏。
海尔集团价值链分析案例课件
SUCCESS
THANK YOU
2019/9/20
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（1）进货后勤及发货后勤
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（4）售后服务
海尔的售后服务体系，主要由信息中 心、文化中心、培训中心，专修部服务网络构 成。
在2002年通过ISO9001质量体系认证；
中国质量万里行产品售后服务质量调查， 海尔售后服务质量，12类家电产品测评结果均 为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
主讲：刘黎民
PPT制作：夏楠
组员：夏楠、李文、刘黎民、钟金康、倪小茹
目录
1.五力模型分析行业形势 2.价值链分析优势
2.1基本增值活动 2.2辅助增值活动
五力分析海尔所在的家电行业形势
五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定 竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力 。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具，在该模型中 涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能 力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（3）市场营销
海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。 百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就 相当于总代理商，这样的销售渠道优点则体现在：
1.厂家直接面向零售终端销售 2.对经销商的促销支持 3.严格的物流控制 4.根据地区差异灵活选择销售主渠道 5.海尔有严格的价格控制措施 6.现款现货或者承兑的结算方式 7.良好的信息反馈系统