企业内部市场化运作模式探讨
论内部市场化运营
ACCOUNTING LEARNING109论内部市场化运营文/张会良摘要：为提升企业发展活力和市场竞争力，有效应对复杂多变的外部环境，山东省国有企业根据山东省国资委关于省管企业推行内部市场化经营的指导意见，全面实施内部市场化。
企业内部市场化是将市场机制引入到企业内部，依据生产工艺流程，形成企业内部各生产部门和生产环节之间直接或间接的服务与被服务关系，通过内部链式结算，使市场主体在市场机制的激励下最大限度地节约、挖潜，从而实现企业优化资源配置、节能降耗、增效创收、效益最大化目标的一种经营管理模式。
关键词：市场运营；市场化；必要性；意义一、实施内部市场化的必要性随着民营企业不断发展和国内外经营环境的变化，国有企业机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的现象逐步显现。
传统的行政化经营模式下，外部市场压力不能有效传递到企业经营内部，企业内部缺乏竞争，活力动力不足，资源配置不合理，各项管理措施未能形成合力，致使企业难以适应外部市场的快速变化。
近年来，部分国有企业通过引入市场机制实施内部市场化经营取得了显著成效，经济效益和管理水平明显提升。
推行内部市场是企业适应市场经济环境、深化国有企业改革的客观需要，是企业创新经营机制、破茧重生的必然选择，有利于激发企业内部活力动力，有利于提升发展质量，进一步增强市场竞争力。
二、实施内部市场化的意义实行市场化管理后，每个部门、每个职工“费用就是工资”的意识增强，自觉地把生产、经营过程中所发生的费用变为自己的费用进行管理，促进节支降耗；全面市场化鼓励员工创新市场化营销模式，实施区域化资源整合战略，发挥市场营销人员及客户的本地化优势，大力推进以代理为核心的轻资产运营管理；在市场化机制下，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，促使各部门优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。
内部市场化管理最终目标是在无法获取外部利润增值的情况下，通过明确成本责任主体、降低部门费用，以管理、政策创新、节约挖潜等措施降低企业内部的费用，以达到总成本最低、获得企业最大的利润。
国有企业市场化管理模式探析
国有企业市场化管理模式探析国有企业市场化管理模式探析一、引言国有企业是指国家或地方全资或控股的企业，其市场化管理模式的探析对于提高国有企业的竞争力和效率具有重要意义。
本文将对国有企业市场化管理模式进行详细分析，以期提出可行的改进建议。
二、国有企业市场化管理模式概述1.市场化管理模式的定义市场化管理模式是指在市场经济条件下，国有企业按照市场规律进行管理和运作，注重效益和竞争力，强调自主决策和市场导向。
2.国有企业市场化管理模式的必要性国有企业市场化管理模式的引入有助于解决传统以行政手段为主导的管理方式存在的问题，提高经营效益和企业竞争力。
3.国有企业市场化管理模式的特点●以市场为导向：市场需求和竞争环境对企业运作具有重要影响。
●强调效益和竞争力：注重企业的经济效益和竞争力，追求利润最大化。
●自主决策权：鼓励企业自主决策，适应市场变化并进行灵活调整。
●激励机制：建立激励机制，激发国有企业员工的积极性和创造力。
三、国有企业市场化管理模式的核心要素1.建立完善的决策机制●强化企业内部决策机制，增加企业自主权。
●设置科学、精细的绩效考评制度，以激发企业员工的积极性。
2.改革企业组织结构和人事制度●精简企业组织结构，减少冗余人力资源。
●建立科学、合理的人力资源招聘和选拔制度，提高人才选拔的市场化程度。
3.加强企业财务管理●建立规范的会计制度和财务管理制度，提高财务透明度。
●强化成本管理和利润分配机制，激发企业效益和竞争力。
4.推行市场化营销策略●加强市场调研和竞争情报的收集和分析，为企业决策提供科学依据。
●制定差异化的市场定位和市场营销策略，提高产品和服务的市场竞争力。
四、国有企业市场化管理模式的案例分析1.中国石油集团有限公司该公司在推行市场化管理模式方面取得了积极成果，通过组织结构改革、激励机制建立等措施，提高了企业运作效率和竞争力。
2.中国移动通信集团有限公司该公司在市场化管理模式方面也有一系列成功经验，通过市场导向的营销策略和灵活的决策机制，获得了良好的经济效益。
钢铁企业内部模拟市场化运营模式的探索
钢铁企业内部模拟市场化运营模式的探索【摘要】本文探讨了钢铁企业内部模拟市场化运营模式的现状和未来发展。
建立内部市场化机制可以促进企业内部资源的有效配置和提高效率；制定市场化激励机制能激发员工的积极性和创新力；引入竞争机制可以促进企业内部的竞争意识和责任感；接着，建立供需平衡机制有助于实现生产与需求的协调；优化资源配置能够提高生产效率和降低成本。
市场化运营模式的优势在于促进企业内部的活力和竞争力，但同时也存在着挑战，包括激励机制设计不当、资源配置不合理等。
展望未来，钢铁企业内部市场化运营将不断完善和发展，为行业带来更多机遇和挑战。
【关键词】钢铁企业, 内部市场化, 运营模式, 探索, 市场化机制, 激励机制,竞争机制, 供需平衡, 资源配置, 优势, 挑战, 展望, 未来.1. 引言1.1 钢铁企业内部模拟市场化运营模式的探索在钢铁企业内部模拟市场化运营模式的探索中，我们将探讨如何将市场化理念应用于企业内部管理，实现有效资源配置和提升绩效的目标。
传统的钢铁企业管理模式往往是由上至下的命令式管理，缺乏市场化的竞争机制和激励机制，导致资源配置不合理、效率低下。
而通过模拟市场化运营模式，可以有效激发员工的积极性和创造力，提升企业的竞争力和盈利能力。
在这篇文章中，我们将重点探讨如何建立内部市场化机制，包括建立供需平衡机制、引入竞争机制、制定市场化激励机制等方面的内容。
通过这些措施，可以实现资源的优化配置，提高生产效率，降低成本，提升企业的盈利能力。
钢铁企业内部模拟市场化运营模式的探索是一个全新的挑战，需要企业管理者和员工共同努力，不断探索和创新，才能实现企业的可持续发展和长期竞争力。
希望通过本文的研究，可以为钢铁企业内部市场化运营提供一些有益的启示，推动企业管理模式的转型升级，迎接未来的挑战。
2. 正文2.1 建立内部市场化机制建立内部市场化机制是钢铁企业探索市场化运营模式的关键一步。
通过建立内部市场化机制，可以有效提高企业内部的运营效率和资源利用率，推动企业的持续发展。
关于国企进行内部市场化运作建议
关于国企进行内部市场化运作建议国企进行内部市场化运作是提高效益和效率的一种重要手段。
市场化运作能够引入竞争机制，激发企业的创新活力，提高市场反应速度，增强企业的竞争力。
在实施内部市场化运作的过程中，需要从制度、管理和激励机制等方面进行和调整。
本文将从这三个方面提出关于国企进行内部市场化运作的建议。
制度上，国企应该建立适应市场化运作的管理机制和企业文化。
首先，建立明确的企业目标和业绩考核体系，通过设置合理的绩效指标，激励员工提高工作效率和质量水平。
其次，建立公平公正的竞争规则和市场准入机制，防止企业内部产生利益输送和不公平竞争现象。
再次，建立规范的人事管理制度，通过优化评价机制，选拔和任用合适的人才，提高企业的管理水平和效能。
管理上，国企应该采用市场化的经营管理模式，注重科学决策和合理布局。
首先，要引入市场竞争机制，打破传统的垄断地位，加强产品和服务质量的监管和评估。
其次，借鉴市场化企业的管理经验，推行精细化管理、平行化管理和内部企业制度化治理。
再次，加强企业内部的沟通和协作机制，促进信息共享和资源共享，形成内部协同机制。
最后，建立透明公开的决策和管理流程，提高决策的科学性和准确性。
激励机制上，国企应该通过多种形式的激励手段，激发员工的积极性和创造力。
首先，建立灵活多样的薪酬体系，将绩效考核和薪酬挂钩，提高员工的工作动力和责任感。
其次，加强培训和发展机制，提升员工的职业技能和素质水平，提高企业的整体竞争力。
再次，建立公平公正的晋升机制，为优秀员工提供广阔的发展空间和合理的晋升机会。
最后，鼓励员工参与企业的决策和管理，增加员工的归属感和认同感。
总结起来，国企进行内部市场化运作是提高效益和效率的有效途径。
在进行内部市场化运作时，国企应从制度、管理和激励机制等方面进行和调整。
只有通过合理的制度设计、科学的管理和多元的激励机制，才能促进国企内部市场化运作的顺利进行，实现国企的可持续发展。
浅谈煤炭企业内部市场化运作--以淮南矿业集团为例
三 煤 炭 企 业 实 施 内 部 市 场 化 管 理 意 义
变 化 的客 观 环 境 需 要 ； 促 进 了管 理 制 度 不 断创 新 与发 展 ， 有 利 于深 化 改革 、 转 换 机制 、 激 发 企 业 活 力 。 因此 ， 推 行 煤 炭 企 业 内部 市 场 化 管 理 是 企 业 降 低 成 本 费 用 ， 提 高 经 济 效 益 的必 由之 路 ，
节约 ， 而 没 有 向成 本 与 技 术 、 成 本 与安 全 、 成 本 与质 量 的最 佳 配 合 上 寻求 控 制 。 （ 四） 管理手段相对落后 ， 效 益 意 识 薄 弱
煤 矿 企 业 长 期 的粗 放 式 管 理 ， 造 就管理手段 相对落后 ， 管理相对 简单 ， 综 合 分 析 运 用 能 力 较弱 ， 同时 信 息 化 管 理 程 度 较 低 ， 对 管 理 没 有 很 好 运 用 市 场信 息进 行 科 学 的 预 测 、 分 析 和决 策 ，
营机制 ， 以提 高 企 业 的经 济 效 益 。实 现 煤 炭 企 业 内部 市 场 化 ， 有 利 于 促 进 煤 炭 企 业 经 济 行 为 由 总 体 转 向个 体 、 内部 交 易 由计 划 转 向 市 场 、 经 营 管 理 制 度 由静 态 转 向 动 态 的 转 变 ； 适 应 了 不 断
题 ， 从而取得最佳经济效益 。
煤 炭 企 业 内部 市 场 化 管 理 的核 心 内容 是 在 企 业 内部 引入 市 场 机 制 前 提 下 ， 改 变 煤 炭 企 业
国有企业改制的市场化运作模式
国有企业改制的市场化运作模式随着改革开放的深入推进，中国国有企业改制的进程也逐渐加速。
市场化运作模式被广泛应用于国有企业改制中，旨在提高其效率、降低成本，增强市场竞争力。
本文将探讨国有企业改制的市场化运作模式，并讨论其优势和挑战。
一、背景介绍国有企业改制是指将部分或全部国有资产转变为其他形式的产权，如股权、合作制等，并引入市场化机制，增加市场竞争力。
此举旨在推动国有企业向市场化经营方向转型，实现效益的最大化。
二、市场化运作模式的要素1. 股份制改革：国有企业将部分或全部资本开放给社会公众，以股权的形式进行投资或出售。
这样一来，企业的所有权不再仅限于国家，而是变得更加广泛分散，促进了企业的民主管理和市场化运作。
2. 市场调节机制：国有企业引入市场化机制，通过市场竞争、供求关系等因素来调节企业的生产、销售和价格等方面的运作。
这样可以激发企业的活力，提高其经济效益。
3. 公司治理结构改革：国有企业改制后，必须建立有效的公司治理结构，明确权责分工，完善企业内部的管理体制和决策机构。
通过引入独立董事、监事会等机制，增强企业的监督与约束力。
三、市场化运作模式的优势1. 提高效率：市场竞争可以激发企业的竞争力和创新能力，促进资源的优化配置，从而提高企业管理效率和生产效率。
2. 拓宽融资渠道：国有企业改制后，可以通过股权融资、债券发行等方式进行融资，增加企业的资金来源，降低融资成本。
3. 提升企业形象：市场化运作模式有利于提升企业的社会形象和公众形象，增加企业的品牌价值和市场竞争力。
四、市场化运作模式的挑战1. 制度建设不完善：国有企业改制过程中，还存在一些制度建设不完善的问题，如股权分置改革、股东权益保护等方面的挑战，需要进一步加强法制建设。
2. 员工权益保护：国有企业改制对于员工的稳定性和安全感产生一定的冲击，需要加强员工福利保障，确保员工的合法权益。
3. 市场风险：市场化运作模式会面临市场竞争风险、价格波动风险等，国有企业需要加强风险管理和应对能力。
浅谈国有企业内部市场化运行
企业内部市场化管理概述企业内部市场化管理，即按照市场体系要求，在企业内部建立各种可能的市场，使各单位之间形成一种市场经济的关系，是企业内部从计划经济行政管理向有计划的市场经济管理模式的转变.“有计划”表现在企业决策层面上继续保留计划行政管理的控制权，“市场"则表现在企业管理层面上实行市场化运作。
企业内部市场化，其核心是在企业内部管理中引入市场机制，将生产出来的产品或某项具体工作按照给定价格计算出产值,扣除各项成本消耗后计算利润，职工按规定从利润中获取工资。
这种买卖关系使产品变成了商品,在管理层面上实现计划行政管理向市场化管理的转变。
通过构建内部市场主体和内部价格体系，运用价值规律和价格杠杆,理顺企业内部经济关系，借助市场的自我调控能力改善企业经营机制，带动企业内部管理变革，使企业内部上下级之间单纯的行政隶属关系变为行政隶属关系和经济关系有机结合的管理机制，将上下级之间的协作与管理关系转变为等价交换的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，用价格结算的形式解决生产经营中的各类矛盾,实现企业效益最大化.内部市场化管理既不同于简政放权，又不同于独立承包,而是市场机制与企业内部管理紧密结合的新型管理机制。
这种管理模式克服了企业生产经营效率低下、职工队伍缺乏活力的弊端，将广大职工带入了一个激烈的竞争氛围.市场活动的最根本动力是利益，就是每个人为追求自己的利益而奋斗、竞争，通过竞争产生的“市场力量"来优化自身的经济资源,来获取最佳的经济结果。
而这种市场竞争必须建立在公平、公正的基础上，在各方认可的规则下进行竞争，通过发挥自身优势，消除不利隐患,最终达到效益最大化.在企业内部，没有企业的利益，就没有个人的利益，个人的利益得不到保障，企业的利益又怎么能保证？通过企业内部市场化管理，可以达到个人与集体之间的统一，从而实现“大河无水小河干，小河有水大河满"。
就以前的企业管理，尤其是在国企当中，存在一些通病。
关于煤炭企业内部市场化运行方式的探讨
一
内部 市 场 化 是 指 企 业根 据 市 场 经 济 单 位 的 工 资 收 入 等 于 价 格 结 算 收入 减 去 运 行规 律 ，模 拟 市 场交 易方 式 来 组织 企 业 总费 用支 出。单位 材料费 用支 出多 ，工 内部 生产 经 营活 动 充 分挖 掘 企 业潜 力 ， 资 就 减 少 材 料 费 用 支 出 少 ，工 资 就 增
属 基 层 区 队 构 成 的 独 立 市 场 主 体 。 这 类
（ ）推 动人才流 动 三
市 场 主 体 具 有 相 对 独 立 的经 济 利 益 ．各
实行 内部 市 场 化 管 理 后 ，企 业 内部 主 体 之 间 实 行 模 拟 市 场 核 算 和 结 算 ，其
理 配 置 、 组 织 结 构 的 变 革 等 问题 充 满 争 的 各 种 资 源 都 可 以 通 过 价 格 引 导 而 合 理 内 部 则 按 矿 下 达 的 成 本 目标 层 层 分 解 落 议 。换 个 角度 来说 市场 是 平 等和 诚信 的 流 动 ．各 单位 按 生 产 需 要 和 利 润 最 大 化 实 ．超 支 自补 ，节 约 归 己 ：二 是 按 资 源 平 台 ．西 方社 会 的职 业道 德 感 正是 来 自市 原 则 优 化 劳 动 组 织 。 人 多 了 自行 下 岗分 配 置 构 建 的 四个 专 业 市 场 ，分 别 是 内 部 场 的 长 期 培 养 ．契 约 关 系 相 对 主 从 关 系 流 ，人 少 了 自然 到 再 就 业 服 务 站 招 聘 员 物 资 市 场 内部 劳 务 市 场 、 内 部 资 金 市 有 更 多 的优 势 。 当然 ，不 一 定 要 狭 义 地 工 。 下 岗 、 上 岗 由市 场 需 求 来 确 定 劳 场 和 内部 技 术 市 场 。 各 级 管 理 部 门通 过 理 解 为 钱 与物 、钱 与劳 动 的 简 单 交换 。 企 业 内 部 也 是 各 种 合 约 与 交 易 的 组 合 ， 最 终 目 的 也 是 为 了 降 低 交 易 成
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企业内部市场化运作模式探讨
(2007-08-25 07:43:09)
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职场/励志
党的十四届三中全会后，中国经济模式逐渐由计划经济转变为市场经济。
随着市场经济的日趋完善，中国经济发生着翻天覆地的变化，人民生活水平稳步提高。
由于存在利益的驱使，同时有“市场”这只无形的手的控制，各利益主体会在整合人力资源的基础上，加强采购链、生产链、销售链、资金链的管理，努力做到低投入高产出，保证利润也就是利益最大化。
一个个单独的个体达到了利润最大化，一个国家也就达到利润最大化。
一个国家是这样，一个企业也可以这样，我们可以将一个国家看成一个大的企业，而这个国家的企业就是国家这个大企业的各个生产部门，既然市场可以让一个国家的各个企业分工协作，共同创造利润，那么市场也可以让一个企业的各个部门精诚合作，为企业创造更多的利润，这就企业内部市场化，其中关键的是运作模式的选择。
企业内部市场化就是将企业的各个生产车间、后勤服务部门看作一个个独立的经济个体，各部门独立核算、自负盈亏。
这里要明确一个问题，就是个人收入与部门绩效相挂钩，唯有此才能调动员工工作积极性，让员工真正从思想上认识到企业是我的企业，我多创造一份利润，我的待遇就会提高一些。
企业内部市场化运作分车间与后勤。
就车间来讲，就是要考核利润。
将车间产出的产品卖给下一道工序部门或直接卖给集团公司，取得收入，售价可以是市价也可以通过测算确定一个数值，而将从上一道工序部门买来的半成品或直接从公司领用的原辅料作为生产成本，收入减去成本再减去相关费用就是这个车间当月所得利润，这些利润就是职工收入来源，或留一部分作为车间的发展基金或全额按当月员工的工作表现作为绩效考核结果体现出来。
这是一种通用的考核模式，只要有产成品或半成品生产的车间都可以运用这种方式进行考核。
这种模式强化了车间的自主权，每个月不需要集团决定车间每位员工的收入，而是完全靠车间根据当月的实际生产情况与员工的日常表现分配利润，没有了保本与封顶的限制，可以充分调动员工的积极性，努力为生产服务，提高产量，降低成本，提高车间效益，从而达到集团效益最大化，个人的收入也有了保证。
后勤服务部门运行模式的选择要遵循多劳多得、同岗同酬、技能与工资相挂钩的原则。
一个公司的后勤服务部门可能是分类繁多，有搞采购的、有搞行政的、有搞审计的、有搞核算的、有搞管理的等，没有统一的考核标准，只能分门别类，根据工作性质采取提成、收取服务费、能否按时完成工作及在与外部业务
往来中是否发生工作失误作为考核指标，目的是让部门员主动工作，而不是整天混日子，让员工感到自己多付出就会有多回报，而不干与不干一个样，干多干少一个样。
这个目的达到了，这个模式也就算运作成功了。
企业内部市场化不是一朝一夕就能成功的，它需要的是不断完善与改进，因此需要有试运行阶段，在这个阶段要处理好以下几个方面的问题：
一、领导层的态度问题。
一项制度、体制能否施行下去，领导层的态度起着关键的作用。
首先，领导层决定了一件事就要按原订的计划坚决地执行下去，而不能时搞时不搞，让员工不明白这件事究竟能不能做成，有了后顾之忧。
其次，要说话算话，承诺的就要兑现，不能给职工一种说一套做一套的感觉，让职工产生不信任感，这对市场化的运行将产生阻碍。
二、车间运行模式决定了员工会为多得利润而努力工作，但也有可能会“唯利是图”。
就如同有些企业为了企业利润做假账、减少对污染治理的投入等。
要解决这个问题一是要加强教育，二是要强化监管，让员工所得利润实实在通过提高产量、节约挖潜、降低成本而得来的，如果发现弄虚作假，一定要严肃处理，促使他们“守法经营”。
三、由于些后勤部门的考核无法量化，导致有些所得该不该归职工所产生异议。
这时候要遵循不伤害职工的感情的原则，综合考虑做一个两全的选择，促进集团与员工入和谐相处，使双方均有利可图。
四、保证员工业绩与职位升迁相挂钩，加强各车间、部门的用人自主权，而不能硬性分配指标，车间、部门可以根据员工的表现决定人员的任用、升迁或淘汰，加强员工间的竞争，促进人力资源优化配置，推进集团人才流动机制建设，提高劳动生产率，做到人尽其才。
五、做好市场化运作所需数据与现行财务运行机制的接口工作，不能将两者混淆，严格按照国家有关部门对财务工作的要求做好相关工作，同时处理好企业内部市场化机制运行相关信息的收集、处理工作，做到有条不紊、合理有序。
企业内部市场化是一项大工程，选择好运行模式、处理好有关关系、按计划条理开展工作，市场化将会为企业发展做出应有的贡献。