企业文化(1)共15页
企业文化有哪些(一)
企业文化有哪些（一）引言概述企业文化是指企业在经营过程中，形成的一系列共同的信念、价值观、行为准则和工作方式等，对于企业的发展和员工的行为具有重要影响。
本文将探讨企业文化的不同方面和内容。
正文内容：一、价值观与使命1. 核心价值观：企业应该明确并宣扬的核心价值观，这是企业文化的基石。
2. 使命宣言：企业应该明确自己的使命和目标，使员工对企业的前景充满信心和动力。
3. 理想与愿景：企业应该设立远大的目标，激励员工不断努力。
二、组织架构与领导风格1. 组织结构：企业应该建立合理的组织结构，明确各个部门的职责和权限，以提高效率和协作性。
2. 领导风格：企业领导者应该树立榜样，积极塑造有益于企业文化的领导风格。
3. 开放与透明：企业应该建立开放透明的沟通机制，使员工能够充分参与和了解企业的决策过程。
三、员工价值观与行为准则1. 招聘与选拔：企业应该根据价值观和行为准则，招聘和选拔适合企业文化的员工。
2. 培训与发展：企业应该通过培训和发展计划，培养员工的专业技能和企业文化意识。
3. 激励与奖励：企业应该建立激励制度，激励员工根据企业文化的要求工作和表现。
四、沟通与协作机制1. 内部沟通：企业应该建立顺畅的内部沟通机制，保证信息的流通和交流。
2. 团队协作：企业应该鼓励员工之间的合作与团队精神，以实现企业目标。
3. 横向协作：企业应该促进不同部门之间的横向协作，以促进知识共享和创新。
五、宣传与文化建设1. 外部宣传：企业应该通过各种媒介宣传自己的企业文化，树立良好的企业形象。
2. 内部文化建设：企业应该通过各种活动和制度，营造积极向上的企业文化氛围。
3. 持续改进：企业应该不断反思和改进自己的企业文化，以适应不断变化的市场和环境。
总结企业文化是企业发展的重要基础，它涵盖了企业的价值观、组织架构、员工行为准则、沟通机制和文化建设等多个方面。
通过建立积极向上的企业文化，企业可以提高员工的归属感和凝聚力，推动企业的持续创新和发展。
企业文化纲领(一)2024
企业文化纲领（一）引言概述：企业文化是指在企业内部形成、被共同接受并长期严格遵守的一套理念、价值观和行为准则，它对企业的发展和员工的行为起着重要的引导作用。
本文将探讨企业文化纲领的实施以及重要性，并分析五个大点，包括明确价值观、促进员工发展、营造积极氛围、建立有效沟通和强调团队合作。
大点一：明确价值观1. 定义和传播核心价值观2. 强调企业的使命和愿景3. 制定明确的行为准则4. 鼓励员工参与和贡献5. 打造具有独特特点的企业文化形象大点二：促进员工发展1. 提供全面的培训和发展计划2. 营造尊重和信任的工作环境3. 创建晋升机会和职业发展路径4. 鼓励员工自主学习和自我提升5. 建立良好的员工奖励和激励机制大点三：营造积极氛围1. 倡导团队合作和相互支持2. 增强员工的归属感和荣誉感3. 培养积极乐观的工作态度4. 鼓励员工分享和交流经验5. 创建健康平衡的工作与生活环境大点四：建立有效沟通1. 建立畅通的沟通渠道和机制2. 促进上下级和员工之间的沟通3. 发挥领导者的示范作用4. 推崇开放、透明和诚信的沟通方式5. 及时回应员工的反馈和问题大点五：强调团队合作1. 培养团队协作和合作意识2. 建立积极的团队文化3. 促进员工相互配合和互助4. 增强团队的凝聚力和向心力5. 奖励和表彰团队卓越绩效和合作成果总结：企业文化纲领的实施对企业的发展和员工的行为有着重大的影响。
通过明确价值观、促进员工发展、营造积极氛围、建立有效沟通以及强调团队合作，企业能够构建出一套独特而有力的企业文化，激发员工的潜力，增强企业的竞争力，并实现可持续发展的目标。
食品企业企业文化(全文)(一)2024
食品企业企业文化(全文)（一）引言概述：在当今竞争激烈的市场环境下，企业文化对于一个食品企业的发展至关重要。
食品企业的企业文化不仅仅是指企业内部的价值观和行为准则，更是企业的灵魂和核心竞争力。
本文将针对食品企业的企业文化展开全面讨论，从使命和价值观、团队合作、员工培训、创新和可持续发展以及客户关系等五个大点来阐述。
一、使命和价值观1.明确企业使命，为顾客提供高质量食品产品2.塑造企业品牌形象，树立品牌价值观3.推崇诚信和质量第一的价值观4.强调社会责任，积极参与公益活动5.搭建沟通平台，加强内外部交流二、团队合作1.建立和谐团队氛围，鼓励员工相互协作2.制定明确的团队目标和分工3.提供培训和发展机会，提升团队绩效4.实行有效的沟通机制，促进团队合作5.奖励和赞扬优秀团队表现，加强团队凝聚力三、员工培训1.根据企业需求和员工发展规划制定培训计划2.引入外部专家，提供专业知识培训3.提供岗位技能培训和职业发展指导4.鼓励员工参与行业交流和学习活动5.建立绩效评估和激励机制，激励员工学习和成长四、创新和可持续发展1.鼓励员工提出创新想法和解决方案2.建立创新团队和创新实验室，推动技术创新3.关注环境可持续发展，推行绿色生产方式4.加强与科研机构合作，引进先进技术5.建立长期发展规划，持续改进和创新产品五、客户关系1.倾听客户需求，提供个性化服务2.建立客户反馈机制，及时解决问题3.加强与供应商的合作，优化供应链管理4.定期进行客户满意度调查，改进服务质量5.关注口碑和品牌声誉，建立长期稳定的客户关系总结：食品企业的企业文化不仅仅是形容词的组合，而是一种集体意识和共同价值观的体现。
通过明确企业使命和价值观、加强团队合作、培训员工、积极创新和可持续发展以及建立良好的客户关系，食品企业可以塑造积极向上的企业文化，提升企业的核心竞争力和市场形象。
在不断变化的市场环境中，一个健康、积极的企业文化将为食品企业带来长期发展的重要支撑。
企业文化纲领(全)(一)2024
企业文化纲领(全)（一）引言：企业文化是一个企业的核心价值观和行为准则的总和，它在企业发展中起到至关重要的作用。
本文将全面讨论企业文化纲领中的第一部分，包括组织目标和价值观的制定、员工参与和激励、沟通和协作、持续学习与创新、以及企业社会责任等方面。
正文：一、组织目标和价值观的制定：1.明确企业的使命和愿景，确立长期目标和短期目标。
2.制定企业核心价值观和行为准则，以引导企业成员的行为和决策。
3.推动全员参与，通过集体智慧来制定组织目标和价值观。
二、员工参与和激励：1.建立员工参与的机制，鼓励员工发表意见和提出改进建议。
2.提供良好的工作环境和福利待遇，激励员工主动参与工作。
3.建立奖励制度和晋升机制，激发员工的工作积极性和创造力。
三、沟通和协作：1.建立有效的沟通渠道，保持信息流通畅。
2.鼓励开放的讨论和观点交流，促进团队合作。
3.培养良好的沟通技巧和解决冲突的能力，加强协作精神。
四、持续学习与创新：1.建立学习型组织，提供培训和学习机会，不断提升员工的能力。
2.鼓励员工勇于创新和尝试新想法，营造创新氛围。
3.持续改进业务流程和工作方法，提高工作效率和质量。
五、企业社会责任：1.明确企业的社会责任和使命，践行企业的社会价值。
2.积极参与公益活动和社会事务，回馈社会。
3.关注环保和可持续发展，推动绿色发展和资源节约。
总结：企业文化纲领的第一部分涵盖了组织目标和价值观的制定、员工参与和激励、沟通和协作、持续学习与创新、以及企业社会责任等方面。
这些方面的有效实施，将有助于塑造企业良好的文化氛围，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
天下兴亡 我的责任(企业文化收藏版)word资料15页
记得有一天高英病了，我和闫景新两人一天完成了后围七道工序七辆份产品的全部焊接工艺，揭开了团队精神才是企业文化真正核心的序幕。
⑤2005年7月7日最后的一堂培训课是治富厂长《人才的培养》。
当时的课件上只有16个字，也就是“细节决定成败；天下兴亡，我的责任；和谐”。
从那一天起，心中企业文化的雏形概念开始最初形成。
⑥2006年末，我和韩为群同志制作了首个带有浓厚企业文化情感的解放卡车J6屏保《琴箫合奏，笑傲江湖》，受到治富厂长的好评。
2007年4月6日，我和韩为群同志对解放卡车J6第一代屏保进行了内容丰富，第二代屏保序言中写道：“解放卡车J6屏保第一版之后，深受公司各位领导的好评和欢迎，在J6即将大批投向市场，面临用户的最终考验之际，我们衷心祝福我们的产品，我们的民族品牌换型成功！这里倾注了太多国家领导殷切的厚望，这里洒满了公司各位领导的智慧，这里付出了所有技术人员的心血，这里还有我们新焊装这些普普通通员工默默无闻的劳动和辛勤的汗水。
正如治富厂长所倡导的：“细节决定成败”，焊装车间张主任所常说的"团队精神"，郎主任常说的"打铁还须自身硬",阎主任常说的"是金子总会发光的",这里，我希望我们解放公司的全体员工,同心同德,众志成城,把我们的工作当做一项事业去做得更好”!两行屏保字幕：“解放卡车,民族第一品牌,纵横四海,谁与争锋,细节决定J6成败”“同心同德,众志成城,把我们的工作当做一项事业去做得更好”。
⑦2007年4月24日，集团公司领导竺总等人来J6焊装新基地视察工作，我为车间领导和新基地的员工拍下了100多张具有历史纪念意义的照片，经车间领导张铁华主任同意，全部给员工冲洗出来，作为留念。
2008年春节，我把这些具有历史意义的照片制作成幻灯片《相逢是首歌》，送给闫丽红主任，以维修人员并没有参与进来实现动态的信息反馈机制，造成图纸统计人员重复工作量大，更新周期较长，动态管理困难，如果不能每周更新，在没有专职人员管理的情况下，脉冲式的管理很快就会使已经准确的数据不久即演变为一张再次过期失效的图纸。
企业文化1
（2）紧靠顾客
• 主要表现在对服务的执著，对质量的执著，开 拓合适的市场和倾听用户的意见。特别是把售 后服务当成法宝。如果有顾客回来要求服务， 就应当把事情办得尽善尽美。对用户的每一条 意见都给予迅速的答复。高级管理人员可以越 过中层而直接同那些负责回答用户来信的下级 专业人员定期碰头。经常开展巡回上门服务和 短期现场服务。一旦产品在用户使用过程中出 了问题，就立即派出专家去帮助处理。这是因 为出色的企业是靠用户和市场来驱动的，而不 是靠技术来驱动的。
企业文化具备五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化网络、 礼节和仪式。这五个要素共同作用于企业文化形成和发展的过程中
英雄人物：把
企业价值观人格 化且本身为员工 们提供了具体楷 模；
企业环境：对
企业文化形成和 发展具有关键影 响的因素
企业文化
构成 五要素
文化网络：组
织内主要非正式 的联系手段,也是 企业价值观的运 载工具。
日美企业经营比较
• 日本企业（J型组织） • 终身雇佣制 • 缓慢的评价和升级（考 核和提升周期长） • 非专业化的经历道路（ 强调个人多方面能力） • 集体的决策过程 • 集体负责 • 从各方面关心雇员生活 • 美国企业（A型组织） • 短期雇佣制 • 迅速的评价和升级（考 核和提升周期短） • 专业化的经历道路（强 调个人的专业能力） • 个人的决策过程 • 个人负责 • 只注意雇员的工作情况
企业文化培训课件ppt详解.
第27页，共70页。
企业使命：发展生态医药 服务人类健康
使命
生态医药是实现人类、自然环境和医药产业和谐发 展的全新思维方式。它以生态经济和循环经济原理为基 础，以高效经济过程、和谐生态功能为主要内容，以促 进经济效益和从根本上保障人类共同健康为目标。
作为国有大型医药企业，鲁抗的使命就是充分发挥 多年积淀下来的生物技术优势，生产绿色、优质、安全、 高效药品，为人类健康事业服务
6.国际标准。
“两大园区”以高质、高端定位产品，建设符合美国FDA、欧洲GMP等认证的生产线。鲁抗进园项目具有盈利高、市 场占有率高、技术领先的特点。邹城园区40%以上的产品将出口，出口额度也将增加到1.5亿美元。
第9页，共70页。
鲁抗“十三五”发展的三个阶段
3个源头建设
加强与高校、国内外医药研发单位的合作，由委托 研发、合作研发向自主研发转变
02
产品结构
01
销售行为
04
05
销售人员 结构的调整
06
销售管理模式
第12页，共70页。
“十三五”目标
Our Goals
年收入35亿元，年利润1亿元 三个事业部人均年销售收100万 产品结构调整初步完成 组织结构调整到位 建成国内高竞争力的园区
第13页，共70页。
（二）、关于“诚信、创新、智慧鲁抗”建设
2、增量驱动。每个事业部、子公司都要明确各自的增量计划，作为年度工 作重点；管理人员要时时刻刻处处考虑，只有增量公司才能生存，只有增量公司才能
发展。
3、素质素养驱动。鲁抗必须要有严明的纪律、忠于企业的信念、坚定的企业发展信
心、建立诚信和互助的团队文化、统一的管理理念和高度一致的思想方法，这是鲁抗 成为优秀企业的根本所在，需要提升鲁抗全体员工的素质素养。
企业文化理念15页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
企业文化理念
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业文化 Corporate Culture20世纪90年代初，EDS一度是世界上IT服务业中的领头羊，其灵活的、向员工充分赋权的管理模式，被作为"解放型管理"的典型，受到管理学大师汤姆·彼得斯的盛赞当新经济大潮来临的时候，EDS反而成了一个"笨重迟缓、傲慢自大而且被旧技术套住的公司"。
当Sun公司的CEO斯科特·麦克尼利与EDS做一笔生意时，他要求EDS不要向外界透露它，因为他感到与一个属于"太旧的经济"的公司打交道有失SUN的身份然而最近以来，EDS开始接连取得骄人的业绩，令像IMB 等巨型公司感到很大的恐慌。
这奇迹是怎样发生的--EDS如何东山再起比尔·布林张芸译电话铃没有响，这是一种暗示，迪克·布朗由此知道有问题。
这是他任EDS董事长兼CEO的第一天。
上午已经过了一半，布朗注意到他的电话还是没有响。
一次也没有。
他把一位技术员召到办公室，这位技术员对问题作了解释：为了躲开打进来的电话，前任CEO切断了他的电话线。
这家曾发明信息技术服务产业的公司，其领导就这样切断了自己与他人的联系！更多切断联系的迹象很快也浮出水面。
布朗想知道EDS雇佣了多少人，在电话线修复之后，他打了六个电话才搞清楚。
他要看前一个月的财务报表，结果是没有这方面的数字，公司是按季度结帐的。
他要看前一个月的销售成果，得到了同样的答复，销售额在季度结束后才统计出来?quot;令人难以置信"，布朗说，"我们是190亿美元的公司，而我们是按季度结帐的。
"当布朗试图给EDS的1.4万名雇员发电子邮件时，隐蔽的难题出现了。
居然发不了。
他了解到，该公司缠绕在16家不同的电子邮件系统之中，其中有AOL、Exchange、Hotmail、Notes等--有些EDS人员甚至使用他们客户的系统。
EDS负责维护连通全世界9000家公司和政府机构的25亿多条线路，可是其CEO却无法给自己的人员发电子邮件。
"完全不能接受"，布朗不住地摇头。
当布朗1999年1月掌管EDS时，由该公司创造的领域正十分繁荣。
EDS曾在世界上成长最快的产业即IT服务业中处于领先地位。
然而，当EDS在1996年从通用汽车公司分离出来时，它对快速前进的IT市场反应过慢。
更快、更敏捷的创新型企业Razorfish、Scient、Viant蚕食了EDS的市场份额。
IBM也成立了自己的IT服务分公司即全球服务部（Global Services），它立即以不可抗拒之势与EDS争夺领导地位。
在计算机服务市场估计达5000亿美元而且还在快速增长的时代，EDS的成长慢下来了，其市场领头羊地位正在失去。
该公司的过失有很多：它错过了互联网浪潮的突然高涨，错过了客户-服务器浪潮的起始期，还错过了解决千年虫问题的起始期。
更糟糕的是，它没有被视为一家足够尖端的公司。
数字精英们将EDS蔑称为笨重迟缓、傲慢自大而且被旧技术套住的公司。
EDS 负责间接销售渠道人员的约翰·威克森回忆说，"当Sun公司的斯科特·麦克尼利第一次让我们为他做一笔合同时，他不让我们公布这笔交易，因为他认为，我们属于太旧的那种经济。
""Sun是先进的，我们是绳索缠身的艰难跋涉者"。
这就是当时的情况。
而如今的情况是：到7月底，EDS宣布其季度利润增加17%，收入增加7.5%，还有800亿美元的签约订货。
这一季度出乎意料地成了EDS惊人的转折，一次从去年10月开始的大变革。
当时该公司智胜IBM，赢得了美国海军69亿美元的巨额合同。
2000年，EDS又签订了价值326亿美元的新生意，比上年同期增加31%。
今年，在Scients和Viants坠到地面的同时，EDS 的电子解决方案事业部（E Solutions unit）在第一季度增长了35%。
当技术经济部门淹没在解雇通知书中的时候，EDS从一月份以来却第 3 页雇佣了6000人。
它与大多数大技术公司如思科、戴尔、EMC和微软等建立了十分公开且赢利可观的伙伴关系。
至于Sun公司，在7月份，它公开了与EDS的伙伴关系，这种关系预期五年内将为两家公司又增加30亿美元的收入。
EDS的这一转折，为"后dotcom时代"提供了启示。
这是一个实实在在的教训，显示一家拥有实物资产、真正有规模、拥有一定实际利润的老牌公司，也可以重新改造自己，使自己适应数字经济，充分利用互联网，并转变为真正找到新经济的感觉的旧经济公司。
不过，尽管这些有关转折的教训非常有说服力，但还不是这个故事最精彩的部分。
布朗曾在英国电报和无线电话公司（Britain's Cable & Wireless）担任两年的CEO。
从这家公司来到EDS一百天后，他将公司五六名高级执行官带到纽约证券交易所。
望着交易大厅，布朗发誓要使EDS在财务方面完全恢复到健康的状态，公司营业利润将大幅提高30%，每股股票的收益将回到两位数，其收入的增长将达到或超过市场的总体增长率。
布朗承诺公司要达到某些硬性数字指标，然后他通过集中处理软肋--EDS的文化和人，来着手变革公司。
布朗说，"大多数商界领袖害怕谈论文化"，"他们对数字感到更舒服。
虽然我很重视数字，但我们不能用数字改变一家企业。
数字只是结果。
我们靠改变人的行为来改变一家企业。
"于是，EDS，一家比有些城市还要大的全球性公司，在一个最模糊、最让人捉摸不到的商界语汇--文化--的基础上，做出了巨大的改革努力，下面就是关于他们怎样做的故事。
领导者容忍什么行为，他就会染上这种行为当罗斯·佩罗1962年在得克萨斯州达拉斯市创立EDS时，他还创造了一种激进的观念：公司可以雇佣一家公司来处理其所有计算机业务。
当时，"外包"一词尚未成为商业术语。
为了兜售这个尚未成熟的概念，佩罗培养了一批极其敢作敢为的人，大部分由中西部农场主的子女和由越南回国的退伍士兵组成。
EDS副董事长杰夫·海勒1968年加盟该公司之前，曾在越南驾驶攻击直升机，他回忆说，"罗斯让我们雇佣那些嗜赢成瘾的人"，"当我们再也找不到这种人时，他就让去找那些不服输的人。
"EDS逐步在它所创造的产业中取得统治地位，而且在通用汽车公司1984年将它收购之后，它便呈指数增长。
在通用汽车公司的庇护下，EDS在42个国家开展了基层的业务，在1996年从这家汽车制造商分离出来时，迅速膨胀为140亿美元的巨人。
回顾起来，在通用汽车公司主持下取得的成功，反而成了EDS最不利的竞争缺陷。
第 5 页来自通用汽车的巨额年金，达到EDS的1996年收入的30%，这首先让EDS产生了自满，造成公司内部不愿变革的情绪，而当时它所处的世界正在发生变化。
各个业务单位缺乏为了赢得生意而互相合作的动力。
公司高层领导已经飘飘然，与第一线隔离开来。
海勒说，"我们总是开会、开会、开会，但什么也决定不了"，"结果总是一团和气"。
1998年12月，EDS董事会录用来自英国电报和无线电话公司的迪克·布朗，他成为该公司36年来第一位领导公司的外来者。
他带来了明确无误的讯息："一家公司的文化，实际上就是其人员的行为，而且领导者会染上他们所容忍的行为。
"布朗很快便发出信号，表示他将不容忍信息隔离和个人主义泛滥的旧文化。
在最初的一次会议上，布朗要30名高层经理发给他电子邮件，提出他们在改进公司状况方面可以做的3件最重要的事情，以及他可以做的3件最重要的事情。
他在周一提出要求，要经理们最迟在周末将他们所提的行动事项用电子邮件发给他。
布朗说，"我对他们发给我什么感兴趣，但我对他们什么时候发更感兴趣"，"这是对紧迫感的一种测验"。
90%的经理等到周五下午才给布朗答复。
布朗说，"他们脑子从来就没想过，他们在一小时之内就可以给我发邮件"。
"他们就是要等到最后时刻才做。
而这就是他们向手下人传达的讯息：最后一刻再做。
最后，他们几乎都把我要他们做的事情拼凑给我。
他们只盯着他们需要我让他们做什么。
"如今，这些经理大部分都离开了EDS。
切不可错过的电话会议布朗迅速行动，改变EDS的信仰和行为，并提倡一系列做法--称为"运行机制"，目的是创造一种全公司范围的文化，它建立在迅速反馈和直接、无过滤沟通的基础之上。
一种这样的做法是"月度绩效电话会议"。
在每个月开始时，公司世界各地125名高层执行官按时参加一次电话会议，会议在美国中部时间上午7点准时开始。
会议不是可参加可不参加的。
海勒说，"要是你错过了会议，你会被认为是逃避责任。
"这个电话会议表面上的目的，是详细评估过去一个月的收入和利润指标。
作为财务主管，吉姆·达利审读每个事业部的数字。
每个人都知道谁达到指标、谁超额完成指标和谁没有达到指标。
不过，这还有着另外的作用。
当执行官们意识到他们将达不到指标时--没有人能在所有时候达到所有指标--他们就必须在电话会议之前采取行动。
布朗说，"我们不是想利用这些电话让人难堪，我们是想帮助他们。
"" 与此同时，事实就是事实，关键是按每个执行官和每个机构的承诺来对他们进行衡量。
我有意使用'承诺'一词。
没有达第 7 页到预算指标，要比没有实践承诺更容易，因为预算指标只不过是数字的积累，承诺是你个人对完成工作的保证，这就是我们怎样努力使我们的行为更像一个团队。
"炸掉公司旧结构加盟EDS不久，布朗即访问了大陆航空公司在休斯顿的总部。
EDS处理该航空公司既有系统--会计系统、工资发放系统、维护系统，最关键的是其预订系统，从而使大陆航空成为EDS的最大客户。
但它曾差点就不再是EDS的客户。
大陆航空公司的高级副总裁和信息主管珍尼特·韦吉曼说?quot;系统就要瘫痪了，交货不及时，项目延期。
""当项目终于完成时，质量又让人无法接受。
我请求与该公司管理者会谈说明我们的问题，但我所得到的只是：'你不用说了！我们会处理的'。
"当布朗打来电话时，韦吉曼吃了一惊。
以前她不仅从未见过EDS的前任CEO，而且连他的名字也不知道。
她告诉布朗："不能再这样下去了"。
布朗向她保证将发生变化，而且他在两周之内解决问题：任命了一个新的客户小组。