HR管理模式从3P到4P1

HR管理模式从3P到4P1一、人力资源3P治理模式的述评1．人力资源3P治理模式的要紧内容2001年中国劳动保证科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源治理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度动身，提出了人力资源3P治理模式，即岗位分析position analysis、绩效考核per formance appraisal和工资分配payment distribution。

赶忙洛阳纸贵，3P治理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。

按照林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源治理和企业治理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，同时由于我国企业目前的人员素养和物质条件等方面的限制，出于降低治理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源治理，因而只要抓住人力资源治理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源治理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就能够走出国内企业人力资源治理逆境，迈上较为规范化的轨道。

因而3P治理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确职员的岗位职责；②按照职员的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③按照绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P治理模式事实上质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源治理活动。

2．对人力资源3P治理模式的几点评论剖析3P治理模式，我们发觉该模式抓住了人力资源治理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源治理成本，关于我国中小企业从无到有建立人力资源治理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政治理向现代的人力资源治理转轨无疑具有开拓性的作用。

然而，随着企业内外环境的猛烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源治理角色开始从人事总管、操作者向职员支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情形下，3P治理模式的优点也就埋伏着它的缺点。

1. 人力资源3P治理模式在理念上依旧是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源治理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源治理在企业战略、职员进展、组织创新等方面的作用。

因此，对3P治理模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源治理的价值制造功能，无法实现人力资源治理者角色的战略转变和地位的战略提升，从而伤及人力资源治理本身，不利于人力资源治理在中国的传播和进展。

2. 人力资源3P治理模式以企业里岗位为其基点，在此基础上开展绩效考核和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。

事实上，人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，如果人力资源治理模式只是建立在岗位的基础上，那么其结果必定是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此进行的人力资源治理将会得不到职员的参与和认同。

我们认为，人既是人力资源政策和措施的实施者、参与者也是其承担者，它需要高层领导在治理理念上进行全然的革新和转变，视职员为企业最重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人工成本；它需要全公司中层治理者和直线经理的组织实施，进行全员人力资源治理，而非仅仅把人力资源治理视为人力资源部的职责；它需要职员的主动参与和合作，把人力资源治理视为自己职业进展和价值增值的过程，而非仅是操纵、监督和治理自己的被动过程。

因此人力资源治理模式的选择既要建立在企业组织结构、工作流程、职位责任等的基础上，与此同时也必须建立在企业职员的素养、能力、行为和态度之上。

3. 3P治理模式较少考虑人力资源治理与企业战略之间的相互关系，该模式把人力资源治理三个要紧模块按照先后顺序进行排列，没有用企业战略把人力资源治理各模块统领起来，与此同时把人力资源治理模块之间的横向关系过于简单化，甚至漏掉了在新的企业环境下人力资源治理的一些关键环节，如职员培训和职业生涯规划等。

按照战略人力资源治理的观点，人力资源治理必须在纵向上与企业战略相匹配，在横向上实现各人力资源治理模块的匹配。

这意味着人力资源必须围绕企业战略那个中心，人力资源治理模块之间不是时序关系，而是匹配关系，必须在企业战略的统领下，基于企业岗位和人的这两个基点，进行人力资源治理各模块的和谐整合治理。

二、人力资源4P治理模式的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速进展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加猛烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和制造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流淌中确保核心职员的忠诚和承诺。

这两种进展趋势都使得人力资源的价值性、专门性、难以仿照性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源治理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里职员的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把职员与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以持续提升职员的工作中意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为职员价值、顾客价值和股东价值的实现过程。

这确实是我们称之为人力资源治理理论内核的“一个中心、两个差不多点、四大匹配”。

具体言之，所谓一个中心确实是人力资源治理必须围绕企业战略那个中心，立足于企业竞争能力的提升和竞争优势的猎取；所谓两个差不多点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为差不多单元的子系统，一是以“岗位”为差不多单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个差不多点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源治理必须围绕企业战略那个中心，立足于“人”和“岗位”这两个差不多点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。

1. 以企业战略为中心要求人力资源治理必须从操作层面走向战略层面，用资产的观点看待人力资源，用投资的观点看待培训开发和薪酬福利，从本组织的内外环境动身设计一个有利于战略实施的人力资源治理系统。

例如，假设一个组织的要紧战略目标是创新，它就必须留住核心职员，同时要在职员中传递组织内部积存的新知识，它承担不了各层级人员的频繁流淌，开发了创新产品、服务以及流程却拿这种知识到竞争对手那儿去使用。

这就意味着在具体的人力资源治理操作过程中，不能孤立片面地进行岗位分析、绩效考核和工资分配，而应把人力资源治理看作一个系统，让企业的创新战略统领岗位分析、职员聘请、职员培训、绩效考核和薪酬治理等模块，使它们相互匹配并和谐一致地促进企业留住职员和职员的知识库，直到这种“新知识”为组织自身所拥有而不是职员个人所拥有。

2. 立足于“人”和“岗位”为两个差不多点则要求我们在人力资源治理中，要按照企业的具体情形来决定岗位和人之间的辩证关系，到底是因人设岗依旧按岗找人，到底是把人改造得适应岗位依旧把岗位改造得适应人，必须因时、因人和因地而异。

目前我们许多企业凸现岗位的地位，强调按岗找人，尽力把人改造得适应岗位。

但这并不能排斥和否定在某些情形下因人设岗的客观需要。

事实上，随着大部分岗位的体力要求减少，脑力要求提升，使得工作场所中的体力劳动者正在被知识工人所替代，企业组织结构变得扁平化，团队工作开始显现甚至成为要紧的工作方式，在这种情形下因人设岗成为一种必定现象，正是由于某些特质职员的存在，从而能够组成一个任务团队，在新岗位上实现企业的某个目标。

另外，由于知识职员表现出更强的自主性、制造性、流淌性，劳动过程隐藏性及劳动成果的复杂性，决定其对企业来讲一种“主动性”极强的资产，因而在确定他们与岗位的关系时，更应该强调“以人为本”。

3. 人与人的匹配要求在人力资源治理过程中做到职员与职员之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补，从而和谐合作，共赴事功。

因此必须通过素养治理，在识人和承认职员差异的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差异性的职员组合起来，形成高绩效的工作团队，一方面能较好地分工与合作，提升组织的效率和效能，另一方面能增加职员的组织归属感和工作投入。

需要强调指出的是，人与人的匹配不是静态的和一次性的，必须动态地看待，因而要通过培训开发和职业生涯规划，持续提升职员的就业能力和岗位胜任力，实现职员之间的动态匹配。

4. 人与岗位的匹配包括人的素养要与岗位对人的要求相匹配以及岗位给人的报偿要与人的需求相匹配这两个方面。

人的素养与岗位对人的要求相匹配确实是要在人力资源治理中要做到事得其才，人尽其用。

因而必须进行素养治理和岗位治理，或通过岗位再设计把岗位改造得适应人的素养；或通过培训开发以提升人的素养从而适应工作岗位的要求；或按照企业职员素养的具体情形，组合形成新的工作形式和工作岗位。

岗位给人的报偿与人的需求相匹配确实是要在人力资源治理过程中要做到酬适其需，人尽其力，最大奉献。

这要求必须进行绩效治理和薪酬治理，让职员的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使职员的绩效能最大程度地得到报偿，同时这种报偿正是职员所追求的，从而职员与企业能一同成长。

5. 岗位与岗位的匹配则要求在人力资源治理中必须使岗位之间权责有序，灵活高效，确保工作流程发挥整体优势，有利于职员最大效能地发挥。

因而必须在岗位分析的基础上进行岗位治理，按照企业的战略要求和企业职员素养的具体情形，对岗位进行设计和再设计，对岗位的价值进行正确的评估和界定，确定合理的工作流程、工作形式和岗位设置，并通过竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种形式持续提升职员的工作参与感和工作中意度。

6. 人与企业的匹配则要求在人力资源治理中必须使职员的价值观与组织的价值观相匹配，职员的期望与组织的期望相匹配，职员的责任与组织的责任相匹配。

社会心理学者Blau认为，职员与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形状，同时他指出尽管这两种交换关系存在着差异，但同样都必须建立在互惠reciprocity的基础上。

因此要做到人与企业的匹配，确实是要通过素养治理、岗位治理、绩效治理和薪酬治理对职员进行聘请前、聘请中和聘请后的治理，从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把职员与企业联系起来，一方面使职员拥有其工作所要求的知识、技能和能力，并培养职员对组织的认同感、归属感和献身精神，另一方面持续满足职员在内在酬劳和外在酬劳上的期望和需要。

综上所述，随着经济全球化、技术的信息化和企业资源知识化的进展，人力资源愈来愈成为企业的战略资源，人力资源治理“一个中心、两个差不多点、四大匹配”的差不多理论要求我们必须超越操作层面上人力资源3 P治理模式，进行战略层面上的4P人力资源治理，围绕企业战略那个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素养治理personality mana gement、岗位治理position management、绩效管理performance manage ment和薪酬治理payment management，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。